Цыплят по осени считают или почему нужны результативные стратегические сессии?

На рынке несколько лет тому назад предлагалось три различных формата работы с топ-командами:

Бизнес-тренинг – формат работы, направленный на развитие определенной группы навыков. Чаще всего тех навыков, которые относят к soft-skills.

Тимбилдинг - формат работы, направленный на улучшение отношений внутри команды, развитие навыков коммуникации и укрепление навыков, связанных с взаимодействием при решении задач.

Стратегическая сессия - формат работы, направленный на анализ текущей ситуации в компании, определение целей и согласованное принятие значимых управленческих решений по их реализации.

В последнее время у меня сложилось впечатление, что формат тимбилдинга/игровых сессий начал сливаться с форматом стратегических сессий.

При первом контакте Заказчик говорит, что ему нужна стратегическая сессия. В процессе обсуждения выясняется, что под стратегической сессией он понимает тимбилдинг. Другой вариант, когда просят один день тимбилдинг и потом 1 день на обсуждение вопросов и возможных решений по управления/развитию бизнеса. В этом случае запрос формируется по принципу «два в одном».

Когда начинаю работать с топ-командами, которые проводили 7-8 месяцев тому назад стратегические сессии в смешанном формате, я всегда спрашиваю, что им запомнилось от прошедшей стратегической сессии.

Они очень эмоционально излагают свои воспоминания и ощущения от той части сессии, которая включала тимбилдинг и с трудом вспоминают темы и задачи, которые обсуждали в формате стратегической сессии. О принятых решениях на таких стратегических сессиях вспоминают очень редко.

Начало складываться ощущение, что в ряде случаев темы стратегической сессии давали «в нагрузку» к тимбилдингу.

Такое изменение отношения многих Заказчиков к формату стратегической сессии привело меня к вопросу:

С чем это может быть связано?

A. Руководители компании не имеют опыта проведения стратегических сессий и поэтому выбирают смешанный вариант.

B. Накопившаяся усталость топ-менеджмента от необходимости постоянно «генерить» новые решения и вносить изменения в текущую операционную деятельность из-за возросшей неопределенности во внешней среде.

C. Постоянно возникающие вызовы, для которых привычные решения уже не подходят и каждый раз нужно искать новую тропинку. Формат «мини» стратегических сессий/совещаний становится постоянной частью работы. Поэтому хочется от такого формата отдохнуть.

D. Сильное желание повысить сплоченность топ-команды на основе ярких эмоциональных впечатлений от совместной игровой деятельности.

С другой стороны, существует ответственность топ-менеджмента за:

A. Определение стратегических целей и направлений развития

B. Формирование Видения бизнеса в долгосрочной перспективе,

C. Принятие решений о долгосрочном распределении ресурсов компании

D. Приемлемых уровня риска при выходе на новые рынки

E. Серьезные изменения бизнес-модели организации

F. Успешное проведение серьезных изменений в компании в случае возникновения такой необходимости

Кроме топ-менеджмента (собственники и наемные руководители), в компании серьезно заниматься этими вопросами некому и ответственность за реализацию этих задач топ-менеджмент никому передать/делегировать не может.

Принимать стратегические решения о распределении ресурсов по разным задачам, по выбору решаемых задач и приемлемым рискам (и тд) могут только руководители и собственники компании.

A. Хватает ли им времени в "операционной текучке" для обсуждения вопросов и принятия решений, имеющих прямое отношение к стратегическому уровню управления бизнесом?

B. В случае отсутствия в команде топ-менеджеров согласованных стратегических решений и приоритетов какие критерии используются при принятии операционных решений?

C. Удовлетворены ли они качеством реализации принимаемых на «смешанных сессиях» решений?

Все чаще при описании внешней среды, используют разные аббревиатуры типа VUCA, BANI, SHIVA. Они обращают внимание людей бизнеса на высокую степень изменчивости, непредсказуемости, неопределенности, тревожности, нелинейности и т.д. во внешней среде.

В беседах с собственниками и топ-менеджерами разных компаний я постоянно слышу о подтверждении этих характеристик внешней среды и их влияния на устойчивость их бизнеса.

Для того, чтобы принимаемые операционные решения не противоречили друг другу в топ-команде должна быть согласованная позиции относительно:

A. стратегических приоритетов и целей,

B. направления развития компании,

C. ключевых факторов устойчивого роста.

D. конкурентных преимуществ позиционирования

Совмещение в одном формате (тимбилдинг и стратегическая сессия в равных долях) существенно ограничивает время на обсуждение и выбор тех управленческих решений, которые будут определять будущее компании.

Сегодняшняя ситуация в компании и ее результаты являются следствием прошлых управленческих решений.

Будущая ситуация в компании и ее результаты будут следствием управленческих решений, принимаемых сегодня.

Можно ли в условиях «на бегу» обсуждать стратегические вопросы и управленческие решения, которые будут определять будущее компании?

Почему важны результативные стратегические сессии?

Суть работы руководителей компании сводится к принятию управленческих решений и их реализации.

Стратегическая результативная сессия - формат работы топ-менеджеров, который направлен на выбор управленческих решений для ключевых задач, обеспечивающих выживание и устойчивый рост бизнеса в будущем..

A. Встреча с собственниками/ключевыми руководителями компании для определения:
a. Задач/тем и желаемых результатов стратегической сессии.
b. Ожиданий собственников от компании через 3-5 лет
c. Личных целей собственников
d. Выбор областей/тем, в которых необходимо принять управленческие решения

B. Подготовка и согласование сценария проведения стратегической сессии (по итогам встречи с собственниками и ключевыми руководителями компании)

C. Определение вопросов, по которым отдельным участникам сессии необходимо выполнить домашнее задание и сформировать краткие отчеты, которые будут разосланы всем участникам за 3-4 дня до начала стратегической сессии.

D. Основные итоги сессии формируются в виде краткого отчета одним из участников сессии.

E. Финал стратегической сессии включает в себя формулирование первоочередных действий топ-менеджмента компании по внедрению принятых решений в деятельность компании.

A. Выработать управленческие решения по обсуждаемым вопросам/задачам.

B. Вовлечь в обсуждение всех участников, чтобы у них возникло ощущение сопричастности к выбранным управленческим решениям

C. Совершить переход в процессе стратегической сессии от состояния соучастия в выработке решений к личной ответственности за их реализацию.

A. По обсуждаемым темам/вопросам/задачам приняты управленческие решения.

B. Принятые решения переведены в процесс исполнения сразу после проведения стратегической сессии (начата их реализация).

Результативная стратегическая сессия этот тот формат, который я использую в работе с топ-командами разных компаний уже больше 10 лет, потому что основным результатом любой стратегической сессии являются принятые и потом реализованные управленческие решения.

e-mail: restart@teammotion.ru
тел.: +7 (499) 380-77-67