«Если продолжать завтра делать только то, что делаешь сегодня, то завтра проиграешь»: интервью с Антоном Володькиным

Антон Володькин – руководитель сервиса Wink от «Ростелекома». В интервью Максиму Шпаковскому, основателю направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, Антон рассказал:

• В чем проблемы рынка видеосервисов в России.
• Зачем «Ростелекому» нужен свой онлайн-кинотеатр и какие у него амбиции.
• Что происходило с бизнесом в разгар пандемии.
• Как в их компании обходятся с внутренними предпринимателями.

Давайте знакомиться. Расскажите пару слов о себе и вашей роли в «Ростелекоме».

Я руковожу развитием видеобизнеса «Ростелекома» на массовом рынке, включая команду разработки продукта. Наш флагман – онлайн-кинотеатр Wink, это относительно молодой и быстро развивающийся продукт. До этого я пять лет руководил маркетингом и e-commerce в «М.Видео».

Насколько большая у вашего продукта команда?

Видеосервис – бизнес, который развивается внутри большой экосистемы сервисов цифрового провайдера. Как в матрешке – все начинается с интернет-доступа, но на нем расцветают ТВ- и видеобизнес, умный дом и многие другие направления. Сегодня у нас отмечается сильный перевес кадров в сторону ИТ, но при этом команда кроссфункциональная и гибкая. Айтишники (их у нас около двух сотен) прекрасно понимают бизнес-задачи, а продуктологи – ИТ-задачи. Сотрудники, которые работают на нашем направлении, также включены в развитие других продуктов «Ростелекома». Другие команды – например, по направлениям контентной политики или маркетинга – гораздо компактнее.

Почему «Ростелеком» решил запустить свой онлайн-кинотеатр?

У «Ростелекома» богатая история и большие успехи на рынке классического платного телевидения: более 10 миллионов семей по всей стране пользуются услугами кабельного телевидения и его самой передовой и быстрорастущей части – IPTV. Но рынок стремительно меняется, нелинейный просмотр (с альтернативных экранов) набрал такие темпы, то стало понятно — «классика» уже не будет главным источником роста. Стало очевидно, что если мы продолжим играть только на поле традиционного сервиса, рано или поздно нас потеснят новички.

В этих условиях «Ростелеком» стал серьезно вкладываться в развитие собственного видеосервиса. Сначала он стал доступен только действующим клиентам компании, а вскоре вышел в публичное пространство как ОТТ-сервис, который доступен на сети любого провайдера, включая Wi-Fi или мобильный интернет.

Для «Ростелекома» видеосервис Wink – стратегический продукт. Активный рост сегмента ОТТ, онлайн-кинотеатров начался около двух лет назад, и компания решила в него «вписаться». Нужно понимать, что войти и стать значимым игроком на этом рынке не так-то просто. Нельзя просто быстренько «закодить» приложение и получить онлайн-кинотеатр, к которому все начнут подключаться. Наш продукт создавался около полутора лет и вышел «на рынок» в полном смысле слова относительно недавно..

Почему ты называешь ваш продукт видеосервисом, а не онлайн-кинотеатром?

Это делается не просмто так. Все-таки классический онлайн-кинотеатр – это такая витрина фильмов и сериалов. В моем понимании видеосервис же предоставляет более широкий ассортимент, объединяя сильные стороны интерактивного ТВ и онлайн-кинотеатра. Например, в Wink очень сильное предложение ТВ-каналов, в том числе эксклюзивных (всего более 250). «Ростелеком» именно с этого и начинал на рынке платного ТВ. До сих пор у нас самый масштабный на рынке объем контрактов с правообладателями.

На мой взгляд, сейчас понятие видеосервиса расширяется. Тот же YouTube – это видеосервис, только юзерского формата, где контент непрофессиональный большей частью. Мы же специализируемся на профессиональных и лицензированных фильмах, сериалах и телеканалах. Но и этот сегмент трансформируется. Мы ищем источники роста за пределами традиционного контента. Например, у нас очень широко представлен контент для образования и развития. В сервис уже встроены аудиокниги и облачные игры. Причем, мы объединяем контент таким образом, чтобы было удобно пользователю. Например, утром в машине, по дороге на работу, можно послушать литературный источник (как аудиокнигу), а вечером или на выходных посмотреть кино по этому произведению. Каждая компания (и мы в том числе) начинает расширять предложение дополнительных видов контента. В росте востребованности этого направления сыграли последние несколько месяцев.

А как в целом на вашем бизнесе отразилась пандемия COVID-19?

События весны и лета этого года сильно подтолкнули весь мир к использованию цифровых сервисов, включая онлайн-кинотеатры. Нам было важно максимально оперативно меняться и предлагать адаптированные решения, чтобы отвечать ожиданиям потребителей, но при этом не забывая о бизнес-целях. Мы обозначили приоритетом расширение абонентской базы с учетом того, что после пандемии, те клиенты, что «распробовали» наше предложение, скорее всего останутся с Wink и дальше. Мы договорились с правообладателями и стали давать бесплатный доступ к части контента за регистрацию. Так люди смогли попробовать сервис в деле.

Плюс мы активно развивали направление дополнительного контента. Wink уверенно занял позицию одного из лидеров в сегменте онлайн-концертов. На нашей платформе состоялись живые онлайн-концерты Полины Гагариной, Тимати, Сергея Лазарева, Елены Ваенги, групп «Звери», «Алиса» и «Ария». Это направление отлично сработало для привлечения и удержания новых клиентов.

Важное направление, по которому мы работали в этот период – увеличение доступности контента для образования и саморазвития — фитнес в домашних условиях, кулинария, иностранные языки, контент про искусство и пр. Правда, в какой-то момент также пришлось адаптироваться. В апреле-мае спортивные офлайн-события сошли на нет: все соревнования отменили или перенесли. И для Wink это было чувствительно. Один из наших козырей – сотрудничество с UFC (Ultimate Fighting Championship), мы на специальных условиях транслируем телеканал UFC ТВ, на который подписаны сотни тысяч людей. В апреле должен был состояться новый бой с участием Хабиба Нурмагомедова. Но, естественно, он не состоялся.

На когда он, кстати, перенесся?

Ждем точную информацию от UFC. В любом случае интерес к боям возрастет.

Мы заметили изменение паттернов просмотра. Раньше пользователи смотрели контент с одного профиля в одиночку, а во время коронавируса больше смотрели всей семьей. Если раньше с аккаунта подключались только к одному типу контента – например, «мужским» телеканалам, фильмам и сериалам, то теперь все не так однозначно. Когда к одному профилю подключается вся семья, то утром с него смотрят новости, какой-нибудь фитнес или школьные уроки, днем – детские каналы, вечером – сериалы, еще позже – фильмы или новости. Такой семейный паттерн прослеживался очень четко. На эти изменения, конечно же, нужно было реагировать. Поэтому у нас детского контента стало в два раза больше.

Вообще, если говорить о важном в новых условиях, то мы очень много времени и сил уделяем тому, чтобы собрать инсайты от наших текущих и потенциальных пользователей. В последние месяцы мы как раз запустили несколько продуктов, которые появились благодаря активному наблюдению за потребителями. Например, после изучения пользовательского опроса запустили тариф-конструктор, который можно «пересобирать» каждый месяц — «Трансформер». Человек платит одну и ту же сумму, но каждый месяц может менять набор доступного контента. Скажем, в этом месяце я хочу больше телеканалов и сериалов, а в следующем – подключу побольше кино. Если раньше приходилось покупать какой-то один пакет и переплачивать за дополнительные каналы и блокбастеры, то теперь можно подключить и оплачивать только то, что реально нужно.

Раз уж заговорили про процесс внедрения инноваций, расскажите, как он проходит у вас. Как вы работаете с поиском и валидацией новых идей?

Во-первых, у нас есть ротируемая, но постоянно используемая группа пользователей для глубинных опросов и интервью. Важно быть всегда на связи с клиентом и понимать, какие у него раздражители. Системная работа дает нам очень много полезных инсайтов – в первую очередь, с точки зрения интерфейса. Благодаря фокус-группам мы понимаем, понятно ли клиенту, как попасть в тот или иной раздел и найти нужный контент. На этой аудитории мы тестируем идеи, в том числе «революционные», чтобы понять реакцию со стороны простого пользователя. Регулярно исследуем customer journey, анализируем, как и почему люди подключаются к тому или иному сервису.

Еще мы стремимся поддерживать у сотрудников широту мышления. Не «убиваем» идеи по причине «это не относится к видеосервису». У нас нормальна ситуация, в которой продуктолог приходит ко мне и говорит: «Хочу сделать на видеосервисе дейтинг, чтобы люди могли знакомиться и общаться». Мы не отказываем с ходу, а говорим: «Ок, это хорошая идея, но ее нужно проверить». Если в итоге идея получает подтверждение, то она внедряется. Тропинка для изменений у нас проложена.

И последнее: поскольку «Ростелеком» – большая компания, у нас есть специальная форма для предложений от сотрудников. Любой коллега может внести свои предложения на портал, и, если это будет признано эффективным, то воплотится в жизнь.

Довольно много источников идей вы перечислили. Что в итоге выстреливает чаще всего?

По моему опыту, чаще всего хорошие идеи рождаются внутри узкого круга людей, которые глубоко погружены в продукт. Руководители и продуктологи нагенерят вам больше релевантных идей, чем любая фокус-группа. Фокус-группы хороши для проверки гипотез и формирования финального дизайна продукта.

Для нас это критически важные аспекты. Мы работаем на рынке, где правила игры изначально никем не определены. Мы знаем только одно: если завтра продолжать делать то же и так же, что делаем сегодня, то мы проиграем. Нужно придумывать что-то такое, чего не существует. А для этого необходимо 24 часа в сутки смотреть вокруг, отмечать, где что появляется, и постоянно примерять их и адаптировать под себя. Я больше верю в пять гениальных и вовлеченных людей, которые чувствуют этот рынок, нежели в какую-то сухую «систему», которая приведет тебя к ответу. «Система» скорее поможет упаковать твои идеи в правильный дизайн.

Вы сказали, что стараетесь поощрять широту кругозора у сотрудников и не душите идеи. Получается, для вас внутренний предприниматель – не оксюморон?

Внутренний предприниматель сегодня — это необходимость. В корпорациях очень часто все построено по принципу целеполагания и KPI. И очень важно, когда появляется человек, который настроен на внутреннее предпринимательство.

А кто это – человек, настроенный на внутреннее предпринимательство?

Тот, кто делает все для развития бизнеса вне зависимости от поставленных KPI. Он видит, что лучше для бизнеса в глобальном разрезе и двигается в этом направлении, даже если это не соответсвует прежним корпоративным правилам. Например, у него есть бюджет на продвижение 100 рублей, но он на свой риск потратит 110 рублей, и с если это окажется оправданно, то заработает значимый бонус. Он всегда ищет возможности для развития, пусть даже не по корпоративным правилам. Предпринимательство это даже не софт скил: оно либо есть у человека, либо нет.

То есть развить это в себе нельзя?

Точно ответить не могу, но мне кажется, что это как с «художкой» или слухом. Есть люди без этого чувства, и что ни делай, сколько ни тренируйся, не поможет. Другое дело, что если зачатки есть, их нужно развивать. А у нас ведь классические корпорации чаще подавляют внутреннее предпринимательство. Компании больше стараются защититься от дурака, чем помочь умному. К счастью, у нас в компании другие правила.

Понятно. Пока мы не отошли далеко от темы KPI, расскажите, какие метрики для вас важнее всего? Понятно, что мониторить можно много всего, но конкретно у вас – от каких 2-3 показателей болит голова?

Все видеосервисы используют и зависят от транзакционной и подписной моделей. Естественно, мы постоянно мониторим базу клиентов: нам важнее не средний чек, а то, как долго клиент пользуется нашим сервисом.

Сейчас беда рынка в том, что большинство сервисов охотится за одноразовыми клиентами: раздали промокоды, зрители нахлынули, а потом ушли. Это ведет рынок в никуда. Поэтому мы стараемся привлекать людей сразу на подписку, то есть на долгосрочное сотрудничество.

А с точки зрения амбиций? Если не секрет, сколько сейчас таких пользователей и сколько хочется иметь их через год-два?

Как публичная компания «Ростелеком» раскрывет финансовые и операционные показатели в ежеквартальном режиме. Как я уже говорил, мы работаем и как IPTV, и как ОТТ-сервис. Если посмотреть официальные данные аналитиков, то мы уже входим в пятерку игроков по продаже видеоконтента.

Про амбиции я бы сказал так: на этом рынке не может долго существовать одновременно 10 и более ОТТ-сервисов.Думаю, что через пять лет останется всего три. И мы стремимся войти в их число.

А что вас тормозит на пути к амбициям? В английском есть такое понятие – screaming problems, это о проблемах, которые вас беспокоят больше всего. Вот вы просыпаетесь и сразу о них думаете, у вас от них прям зудит. Для вас это что?

Мы сейчас работаем в среде, где все игроки рынка преследуют разные цели. Есть бизнесы, которым прибыль не важна. Они за хайп. Есть те, кто много ресурсов тратит на эксклюзивный контент, оставляя окупаемость за скобками. Все ведут себя по-разному, и потому рынок в деньгах не растет так, как мог бы. Собственно объема рынка не хватает на такое количество игроков. Мы же в первую очередь занимаемся бизнесом, наша основная головная боль – как в таких условиях зарабатывать, привлекать и удерживать клиентов. А то некоторые игроки «любят» раздать побольше бесплатных промокодов и радуются достигнутым «показателям». Да, NPS важен. Но если я не буду зарабатывать деньги, никакой NPS мне не поможет.

А что случится, если вы перестанете зарабатывать?

В нашей модели этого не случится, если не будем факторов, разрушающих рынок. Долгое время основной проблемой был нелегальный контент, что очень мешало рынку расти. Но теперь с этим ситуация выправилась. Теперь же появились игроки, которые смотрят на видеосервис не как на бизнес, а как на «энейблер» других продуктов, мол мы даем это бесплатно. Они называют это экосистемой, но я не согласен с этим термином. Экосистема – это когда зарабатывают все.

В любом случае, важно всегда критически смотреть на свою бизнес-модель. Не надо держаться за старые «проверенные» модели.

Можете назвать что-то одно, что позволило вам максимально вырасти за последнее время?

Во-первых, мы начали запускать дифференцированные от рынка продукты. Что-то, чего до нас не было. Мы первый видеосервис, который настолько глубоко интегрировался с голосовым управлением и умной колонкой. Вместе с голосовым ассистентом Маруся (MRG) мы первыми выпустили такой продукт на российский рынок – именно мы, а не те, кто должен был это сделать по логике.

Во-вторых, на фоне пандемии многие засели дома и стали больше смотреть видеосервисы. Мы не растерялись и быстро на это среагировали, выпустили какие-то контентные истории, которые сильно расширили базу пользователей. У меня в июне клиентская база стала такая, которая была в плане на конец 2020 года. И это, конечно, не только «везение». Мы, кажется, грамотно использовали ситуацию.

Раз уж мы вернулись к пандемии. Как вам переход на удаленку?

Последние пять месяцев показали: ИТ-проекты легко живут на распределенных командах. Поэтому рабочие процессы на удаленке проходят гладко — мы до сих пор работаем из дома. И по официальным показателям компании видно, что это никак не отразилось на продуктивности и эффективности решения задач.

А как перестроился рабочий день? Чувствуется, что все работают из дома?

На самом деле, в работе коллег это пока не сильно чувствуется. Нет толпы детей, которые ползают у кого-нибудь на заднем плане во время видеоконференции. Точнее, это случается изредка, но никому не мешает. У меня руководитель проекта спокойно может отключить видео со словами: «Я тут ребенка кормлю, так что…».

Мы договорились внутри, что не будем устраивать видеоконференции после 19:00 часов. Но вот чат у нас «живет» до последнего. Если кому-то явится гениальная мысль в час ночи и он черканет ее в беседу, чтобы не забыть, вполне вероятно, что ему кто-нибудь ответит. Так что в каком-то смысле общения с коллегами стало даже больше. Так что мы вроде и далеко друг от друга, но стали ближе.