Я не собираюсь вас беспокоить…или как победить лидера рынка?

Каждый хочет открыть голубой океан — инновационный продукт или технологию, которой до сих пор не существовало в природе. Проблема лишь в том, что на создание таких технологий уходит очень много времени и средств, а запуск — это один сплошной риск: будет ли готов рынок?

Другое дело — выходить на стабильный рынок с устойчивым спросом и давно действующими на нем игроками. Что молодому проекту делать в таком случае? И стоит ли ему вообще пытаться ворваться на такой рынок? Ответы ищите в статье.

Именно так, в уже далеком 1981 году, французские журналисты окрестили первый показ Yohji Yamamoto в Париже. Это действительно было как гром среди ясного неба: сплошь черная рванина, полное отсутствие макияжа, женские тела в намотанных балахонах при полном отсутствии лоска и всего того, что считалось признаком высокой моды и люкса. И хотя эта коллекция вызвала многочисленный шквал негативных отзывов и критических оценок, вызов был брошен — мир высокой моды больше никогда не станет прежним, а 1981 войдет в историю как дата рождения концептуальной или авангардной моды.

Все циклично, все имеет свое начало и свой конец, а каждой новой эпохе нужны свои, новые герои — именно этому нас учит данный отрезок истории мира моды. Модный бизнес, несмотря на кажущуюся мишуру и несерьезность, однако, является одним из ярких и наглядных примеров великих взлетов и не менее великих падений. Также мир моды, а именно те из его долгожителей, которым удается удерживаться на плаву, демонстрируют чудеса бизнес-акробатики, являясь живым примером успешных экономических моделей с их продуктовой диверсификацией согласно теории диффузии инноваций. И уж если чему может нас научить модная индустрия, то это тому, как выйти на уже устоявшийся рынок и бросить вызов его главным игрокам.

На первый взгляд, идея бросить вызов главному игроку рынка, а то и целой индустрии, кажется нелепой и сумасшедшей. Но это лишь на первый взгляд. Присмотритесь к самым сильным сторонам своего противника — и вы с удивлением обнаружите, что каждая сила — это еще и слабость. Другими словами, каждая сила содержит противоречие, которое становится слабым звеном зрелой компании и может стать настоящим конкурентным преимуществом молодого игрока.

Начнем с финансовой стороны вопроса. Финансовое благополучие компании, помимо всего прочего, притупляет остроту бытия, создавая ощущение всемогущества, а то и вовсе болезненной иллюзии собственного величия и эгоцентризма. На практике это приводит к тому, что компания теряет связь с реальностью, напрочь забывая о том, кто есть центральное звено в цепочке продавец-покупатель. Команда такой компании впадает в иллюзию, что именно она является центром вселенной, а все бизнес-процессы направлены на решение своих, операционных задач, где клиент не более чем «трафик», которому отведена роль массовки, несущей деньги на кассу.

В пику подобному отношению к клиенту, молодому игроку стоит использовать клиентоцентричную модель, суть которой сводится к тому, что в центре всех бизнес-процессов находится клиент. То есть каждое действие должно быть подчинено одной простой идее — способствовать получению наилучшего потребительского опыта клиента. Причем совершенно неважно, о каких именно бизнес-процессах идет речь — будь то реклама или логистика.

Следующая сила большого игрока — все и для всех. Это некая историческая данность, когда из общей массы ширпотреба сформировались игроки, которые обрели подобие специализации. Сегодня этому подходу приходит конец, “все и для всех” означает лишь одно: сплошная серая масса, которая, пытаясь угодить каждому, теряет лицо и себя, а вместе с этим — интерес потребителей.

Опять же, для начинающего игрока это огромное преимущество, главное — не наступить на те же грабли по которым идет лидер рынка пытаясь усидеть на всех стульях. Разобраться в вопросе поможет теория диффузии инноваций, она объясняет распределение и формирование спроса на новую информацию, товары и услуги.

Согласно теории диффузии инноваций, общество делится на группы потребителей, которые имеют разный уровень восприимчивости к новизне, выглядит это следующим образом: евангелисты — 2,5%, ранние последователи —13,5%, раннее большинство — 34%, далее поздние последователи тоже около 34% и наконец отстающие, их 16%.

Важно то, что в каждом сегменте рынка есть свои евангелисты и свои последователи и отстающие. Например, специалист в области IT будет скорее всего евангелистом в области технологий, но отстающим в моде и наоборот.

Ирония заключается в том, что все хотят попасть именно в ранее большинство и откусить большой кусок пирога, но все игнорируют факт того, как происходит формирование спроса. Все дело в том, что ранее большинство не станет использовать продукт или услугу до тех пор, пока этот продукт или услуга не станут безопасными и не приобретут статус массовых. Достичь этого можно исключительно через формирование и диффузию спроса, начиная с евангелистов и двигаясь в сторону ранних последователей.

Сформируйте ядро целевой аудитории, согласно теории диффузии, в категорию идеальной целевой аудитории входят евангелисты и ранние последователи, в общей сложности это порядка 20% покупателей. Это ваша идеальная целевая аудитория, которая покупает не товар, а ваши ценности: то — ради чего вы делаете, то — что вы делаете.

Следующая группа клиентов, в общей сложности их около 30%, это так называемое раннее большинство: те, кто покупает ваш продукт время от времени по причине того, что именно ваш продукт в определенном контексте лучше всего решает ту или иную проблему клиента.

Таким образом, вся стратегия выхода на рынок сводится к двум задачам. Первая — создание ценности и коммуникация с целью укрепления ценности бренда и компании. Вторая — концепция JTBD (Jobs-To-Be-Done, работа, которая должна быть сделана), цель которой — донести, как конкретный продукт или услуга помогут в решении проблем клиента или помогут в достижении его цели и желаний. Кратко суть JTBD можно сформулировать так: потребитель время от времени как бы нанимает ваш продукт на работу, ровно до тех пор, пока продукт справляется с этой работой лучше всего.

Другими словами, с деньгами каждый дурак может — и с этим довольно сложно поспорить, особенно глядя на современную манеру рекламной коммуникации. Нет, правда, глядя на то, что происходит в индустрии рекламы, я понимаю лишь одно: никакого кризиса на рынке, по крайней мере российском, точно нет. Огромное количество бестолковой рекламы, которая совершенно бездарно сливает огромные цифровые бюджеты прямиком в унитаз, — и все это под громогласные заявления про ROI и прочие птичьи показатели.

Между тем, по последним исследованиям агентства цифровой коммуникации Deloitte, на каждого потребителя приходится от 400 до 10 000 рекламных сообщений в день. Каждое из этих сообщений, сливаясь друг с другом, превращаются в информационный поток, который нашим сознанием воспринимается как вечно шумящий улей над ухом и вызывает лишь одну реакцию — отмахнуться немедленно и забыть как страшный сон. Все это приводит к формированию защитных механизмов и созданию новых поведенческих моделей, одна из таких форм поведения получила название «туннельного восприятия». Суть этой поведенческой реакции сводится к тому, что, выходя в онлайн, человек концентрируется исключительно на стоящей перед ним цели, полностью блокируя посторонние сигналы, что сводит на нет любые формы рациональной коммуникации.

Данное явление получило название «неопределенные условия выбора». Именно эти самые неопределенные условия послужили основанием для рождения поведенческой экономики и ее прикладного направления — поведенческого маркетинга.

Основная идея подхода заключается в том, что в неопределенных условиях выбора решения принимаются первой сигнальной системой, на имплицитном, эмоциональном уровне. Говоря иначе, решение сначала принимается эмоциональным мозгом и только затем, происходит его перекодировка на сознательный, когнитивный уровень.

Данный подход в корне меняет механизмы взаимодействия с клиентом. Реклама, как и любая другая коммуникация, должна содержать 2 уровня: эмоциональный и рациональный. Важно помнить, что послание должно учитывать к какой группе потребителей вы обращаетесь, евангелистам или ранним последователям, потому как мотивы потребления у них очень сильно расходятся. Задача коммуникации — подобрать правильные средства донесения информации: символы, изображения, цветовые коды и посылы. Это станет вашим неоспоримым конкурентным преимуществом.

Мне вспоминается опыт ребрендинга одной крупной компании, проводимый дорогим западным агентством. Что удивительно: эта компания является игроком федерального уровня и ее название известно практически каждому жителю страны, но (!) даже ее топ-менеджеры не смогли ответить на вопрос, что означает название и какой смысл оно в себе несет. Это значит, что, несмотря на огромную узнаваемость, имя остается пустотелым: за все годы существования компании название так и не было наполнено смыслом. Другими словами, узнаваемость есть, а силы бренда нет.

Сила бренда не просто красивые слова. Сегодня благодаря аффективной нейробиологии, сила бренда — это ценность, которая является частью уравнения принятия решения. Помните то самое: решение о покупке = ценность - боль (ранее я писала это в статье Нейробиология успеха Apple: как управлять потребительским поведением). Иначе говоря, ценность и сила бренда — это конкурентное преимущество, которое окажет критическое влияние на финальное решение потребителя о выборе товара или услуги. Именно здесь и кроется краеугольный камень жизненных циклов компаний: одни сменяют другие именно потому, что старые перестают быть ценными для новых поколений потребителей.

И здесь Джобс, подумали вы, ну да, куда же без него… Одной из ключевых сил лидера рынка является так называемый картельный сговор, сила влияния на поставщиков и разного рода монополии, которые преграждают вход на рынок для новых игроков. Именно с этим столкнулся Джобс, когда решил выпустить первый смартфон.

В то время именно провайдеры сотовой связи определяли вид мобильных телефонов, которые создавались так, чтобы отражать технические возможности сотовых операторов. Пообщавшись с главными игроками, Джобс понял, что ему ничего не светит, но когда это останавливало яблочного бунтаря? «Пришло время революции», — подумал Стив и обратился к маленькой местечковой компании, которая держалась поодаль от всех более или менее значимых игроков. Кстати, это была та самая компания, которой в свое время два Стива продали свою идею, получившую известность как «синяя коробочка».

Так, объединившись со слабым, но гордым игроком, эти двое совершили настоящий переворот в индустрии, разрушив монополию лидеров рынка. Вывод: ищите союзников, которые разделяют ваши ценности, ведь именно ценность является залогом прочных и надежных отношений, которые не купишь ни за какие деньги.

В 2015 году мне поступило предложение возглавить маркетинг парфюмерного направления Yohji Yamamoto. Состояние, в котором находился проект, можно было смело отнести к нулевой фазе. Дело в том, что долгое время лицензия на выпуск парфюмерной продукции находилась в портфеле P&G, где в конечном итоге проект провалился с огромным треском, оставив после себя тонны продукции, которую пришлось сбывать по бросовым ценам. Почти на 10 лет выпуск парфюмерной продукции был остановлен.

После длительных переговоров лицензия была восстановлена, и за дело взялась команда из Великобритании, которая пошла по стопам P&G, что было дальше, думаю, вы уже догадались. Следующий ход был моим, я чувствовала себя в какой-то степени сапером, понимая, что у бренда есть всего один шанс. Нужна была стратегия, которая не только бы вернула бренд на рынок, но и нейтрализовала весь предыдущий негативный опыт: как у поставщиков, так и покупателей.

Сказать, что мировой парфюмерный рынок имеет огромную конкуренцию — не сказать ничего. Если где-то и тестировать принципы поведенческой экономики — так это точно здесь. Сделав анализ прошлых запусков и выявив ключевые ошибки, я решила действовать согласно выше приведенным шагам.

Прежде всего, необходимо было выяснить, кто был потребителем, тем самым ядром идеальной целевой аудитории. Не сложно догадаться, что это люди, которые знакомы с брендом, являются ценителями его философии и авангардного течения в моде, но при этом, покупка вещей для них — слишком дорогое приобретение, и вход в бренд происходит за счет приобретения парфюмерной продукции. Далее диффузия в массовый сегмент могла быть осуществлена через элементы продукта: концепт, позиционирование, дизайн флакона, ноты, специальные предложения и коммуникацию.

Также пришло понимание, что необходимо привлечь к себе внимание в потенциальных точках продаж. В этот момент вспомнился тот самый эффект атомной бомбы в 1981 году. Революция в мире парфюмерии — это было как раз то, что нужно!

Абсолютно черная упаковка, своей конструкцией напоминающая пачку сигарет, с которой никогда не расстается Ямамото, имитация ручных швов — как отсыл к ручному труду, который до сих, вопреки всем экономическим показателям, используется брендом для поддержания ремесленного труда в Японии. И название — название, которое разрушило все приемлемые каноны в мире парфюмерии: “I am not going to disturb you”.

Далее наступило испытание огнем и стеклом, а вернее — декорацией флакона. Дело в том, что по задумке дизайнера, флакон должен быть одетым в одежду ассиметричного кроя, который является характерным для Ямамото. Но, как выяснилось, с технической точки зрения реализовать такое в промышленном масштабе было невозможно: нам отказали буквально все поставщики данной отрасли.

Но тут случилось то самое чудо, которое с тех пор получило кодовое название «чудо синей коробочки». На одной из профессиональных выставок мы познакомились с компанией, которая занималась декорацией бутылок эксклюзивного алкоголя. Компания хотела зайти на рынок парфюмерной продукции, а мы — реализовать свой уникальный дизайн. Это был отчаянный шаг, но игра в итоге стоила свеч! Правда впереди, нас ждало самое сложное — откачать от сердечного приступа коммерческого директора, ибо как продавать продукт, нарушающий все правила парфюмерного рынка, он не имел ни малейшего представления.

Презентация аромата состоялась в 2018 году на международной выставке в Сингапуре. Да, кстати сказать, продавать аромат не пришлось: его внешний вид, концепция и вызов продавали себя сами. Сегодня парфюмерия под брендом Yohji Yamamoto имеет мировую дистрибуцию и представлена в многочисленных профильных сетях и бутиках бренда.

Успех — это уравнение со многими переменными. Помимо личных особенностей, веры в себя и упорства, не менее важны технологии, теории и инструменты, ведь за каждым из них — опыт чужих проб и ошибок. Используйте опыт тех, кто был до вас, ведь только глупый учится на своих ошибках, умный на чужих, а мудрый не делает их вовсе.

Анна ШЕРЕР, клинический психолог, психотерапевт. Область профессиональных интересов — прикладная психология: поведенческий маркетинг и клинический подход в управлении.

Автор проекта Marketing Evangelist — авангарда маркетинга и рекламы, где научные разработки в области нейро- и поведенческих наук преобразованы в прагматические бизнес решения.

CEO и Директор по маркетингу парфюмерного направления Yohji Yamamoto, UK. Реализовала международный перезапуск парфюмерного направления модного дома, провела ребрендинг и запустила несколько новых парфюмерных линеек после длительного отсутствия бренда на рынке.

Директор по маркетингу Собственной Торговой Марки Л’Этуаль, создала и управляла самым большим СТМ на российском парфюмерно-косметическом рынке.

#стартапы #инвесторы #венчурные_инвестиции #венчурные_фонды #фандрайзинг #venturecapital #инвестиции #финансы #фаундеры #продукт #маркетинг #бизнес