Зонтичные бренды vs портфельные стратегии. Пчелы против Мёда

Рассказываем о преимуществах создания зонтичных брендов и делимся кейсами из различных сфер.

Мне нравится думать про брендинг как про человеко-центричный подход к долгосрочной стратегии компании. Ведь сильный бренд – это больше чем просто логотип и фирменный стиль. На уровне смыслов он выстраивается вокруг ценностного ядра: чего-то важного и ценного для людей. В этом случае он становится критерием оценки для разработки, развития новых продуктов и услуг. В итоге он начинает определять фокус приложения усилий и траты ресурсов компании.

Всё чаще именно выходцы из маркетинга становятся CEO как в крупных компаниях, так и в стартапах. Это ни в коей мере не уменьшает важности R&D, отдела продаж, финансистов и т.д.

В эпоху глобализации, технологии и финансы становятся доступны как никогда раньше, а бренд превращается во всё более значимый ресурс, который защищает бизнес, дифференцируя его от конкурентов. Кроме того, он создает добавленную стоимость, которая увеличивает маржинальность, помогая «сойтись» финансовой модели.

Из-за этого архитектура бренда начинает сливаться с портфельной стратегией на уровне задач, превращаясь просто в иную точку отсчета для ее разработки. Здесь стоит поговорить о том, что такое портфельная стратегия. По своей сути – это ответ на вопрос: как мне наиболее эффективно потратить ресурсы во времени, минимизируя при этом риски.

Есть ресурс: завод по производству косметики. И есть вопросы:

• В каком ценовом сегменте компания будет работать? Будет ли компания создавать продуктовую линейку / линейки по какому-то другому принципу?
• Какие продукты компания собирается производить? Кремы для лица? Шампуни? Детские присыпки?
• Какой у продуктов должен быть функционал? Например, крем для лица может быть увлажняющий, отбеливающий, дополнительно очищающий и т.д.
• Какие SKU компания собирается производить? Граммовки? Вкусы / запахи?
• В каком порядке компания будет выводить на рынок продуктовые линейки и конкретные SKU?
• С какой географией компания собирается работать? Как расставить приоритеты?

Есть девелопер, который специализируется на строительстве жилой недвижимости. Его ресурсы: люди, техника и технологии, которые позволяют строить практически любые здания. И у него тоже возникают вопросы:

• Что застройщик будет создавать? Элитную недвижимость в центре Москвы? Микрорайоны за МКАДом в сегменте комфорт? Частные дома?
• Чем, помимо локации, будут отличаться проекты от проектов конкурентов?
• Будет ли застройщик делать относительно стандартные проекты или будет пробовать различные форматы (лофты, апарт-отели, коливинги и т.д.)
• Или может быть застройщик хочет выйти за рамки конкретного дома и «замахнуться» на целую территорию? Создать управляющую компанию и зарабатывать на сдаче в аренду коммерческой недвижимости (на первом этаже дома). Или даже создать сеть фитнес-центров, которые будут существовать в построенных зданиях?
• Да, и как во всем этом разнообразии вариантов расставить приоритеты – ведь ресурсы всегда ограничены.

Совместно с платформой, архитектура бренда помогает системно ответить на эти вопросы.

Во всем многообразии архитектуры бренда существует два экстремума, которые на то и экстремумы, что почти не встречаются в реальной жизни. У каждого из них есть свои плюсы и минусы.

Каждый бренд имеет четкий фокус как на уровне продукта, так и на уровне целевой аудитории. Различие в продуктовых линейках каждого конкретного бренда минимально. Бренд производителя остается в тени.

• Каждый бренд максимизирует добавленную стоимость за счет четкого фокуса на ценностях относительно узкой целевой аудитории.
• Максимальная диверсификация: негативная реакция на действия одного из брендов практически не влияет на восприятие остальных брендов.

• Самая дорогая в развитии архитектура бренда, так как каждый бренд требует отдельных вложений в продвижение.
• Бренд производителя оказывает минимальный эффект и практически не помогает запускать новые

В этом случае люди чаще покупают бренд верхнего уровня. Саб-бренды сегментируют продукты / услуги компании по тому или иному принципу.

• Максимальный эффект синергии от действий каждого саб-бренда на все остальные части структуры.

В результате: самая выгодная для продвижения архитектура.

• Негативная реакция на действия одного из саб-брендов оказывает максимальное влияние на все.
• Самый сложный в управлении тип архитектуры бренда. Все саб-бренды должны создавать схожий клиентский опыт и в идеальном мире быть примерно в одном ценовом сегменте. В противном случае бренд перестает быть "цельным": ценностное предложение разваливается на части в сознании целевой аудитории. В этом случае бренд просто перестает работать на добавленную стоимость – люди перестают понимать, за что они платят.

Неочевидно, но типичными представителями Branded House являются авто-производители. Например, VW - бренд производитель. Polo, Golf, Passat, Tiguan, Touareg являются саб-брендами.

В далеком 2009 году (сразу после кризиса 2008 года) в рамках агентства TBWA/Moscow автору довелось разрабатывать локальное позиционирования для марки Nissan в России. В рамках этого проекта было проведено интересное исследование. Мы взяли все основные марки авто-производителей и проанализировали их коммуникации за период в несколько лет. После этого для каждого бренда составили карту, на которой отметили конкретные машины (саб-бренды):

• по вертикали стоимость автомобиля
• по горизонтали 2 направления "образа" бренда: conventional (ожидаемый / традиционный) vs contemporary (иной, другой, не такой как все)

Площадь получившегося облака визуализирует цельность бренда: чем меньше площадь облака, тем более цельный бренд.

Далее эти карты наложили на результаты продаж кризисного 2008 года – начала 2009 года и получили прямую корреляцию – чем более цельный бренд имел производитель на момент начала кризиса, тем меньше он от него пострадал.

Интересно, что работая с брендами и их архитектурой, мы можем настраивать zoom in / zoom out.

Например, как было замечено ранее, Volkswagen со всеми своими модельными линейками – это типичный Branded House.

Но если мы сделаем Zoom Out, то обнаружим, что существует производитель VAG (Volkswagen AktienGesellschaft), в рамках которого существуют:

• собственно Volkswagen: традиционный VAG в сегменте масс-премиум
• Audi: «премиальный» VAG
• Skoda: VAG «для прижимистых» (простите, для умных)
• SEAT: «горячий» VAG для молодежи.

А еще у них в портфеле (в той или иной степени) существуют такие бренды как Bentley, Porsche, Lamborghini, Ducati, и т.д.

Разберем на примерах рынка недвижимости.

Смотрим на заклаттеренность и инвестиционную привлекательность сегментов: на активность и позиционирование конкурентов, на размер и платежеспособность целевой аудитории, на ее потребности, драйверы, барьеры. Но главное, мы смотрим на путь потребителя – на то какие критерии оценки есть в голове потребителя и в каком порядке он их применяет.

Общее правило: чем на более раннем этапе пути потребителя мы фокусируем бренд, тем шире он получится и тем более гибким он будет. Но тем дороже будет его продвигать, и тем сложнее нам будет не выходить за рамки того, что потребитель будет воспринимать как "цельный" бренд.

Например, есть группа компаний ПИК, которая прямо сейчас проходит через ребрендинг.

Застройщик ПИК имеет практически классический Branded House:

• они работают в определенном ценовом диапазоне
• проекты очень крупные
• продукт достаточно сильно стандартизирован. Приходя практически в любой из находящихся сейчас в продаже ЖК от ПИК, клиент знает, чего ожидать.
• осуществляют эффективную коммуникацию

Так, по сути ПИК постоянно продвигает бренд застройщика и его ценностное предложение, просто меняя локацию от проекта к проекту.

Однако если мы сделаем Zoom Out, то мы поймем: ПИК – это уже давно гораздо больше, чем просто застройщик. Собственно, именно поэтому им и потребовался ребрендинг. Для того чтобы гармонизировать коммуникационную архитектуру бренда с реальностью.

Через подобный процесс проходила несколько лет назад компания МонолитХолдинг, и мы были рады им в этом помочь.

Позволим себе прогноз относительно ПИК. Некоторое количество «сущностей» останется в холдинге, но будет выведено за рамки бренда ПИК. Например, ПИК Ремонт или ПИК Брокер. В текущей архитектуре бренда им будет крайне сложно избавиться от восприятия компании, которая может работать с чем-то иным, кроме как с проектами, построенными ПИК.

Именно так и появляются гибридные бренды.

Одним из первым этапов пути потребителя является принадлежность к ценовому сегменту, которая обычно определяется стоимостью за квадратный метр. Именно поэтому застройщики часто фокусируется на одном ценовом сегменте. В итоге их бренд имеет монолитную структуру.

Например, одним из факторов успеха ГК INGRAD (самый быстро растущий девелопер в Москве и МО) является изменение подхода к коммуникации.

Мы помогли INGRAD изменить подход к продвижению – не рекламировать каждый комплекс по отдельности. Сформулировали большую идею бренда, выстроенную вокруг ценностей аудитории.

И начали продвигать конкретные жилые комплексы через призму бренда.

Однако, застройщикам часто становится тесно внутри своего бренда. Например когда мы с INGRAD запускали премиальный проект "FORIVER", было принято решение обособить его: слишком велика разница в ценностях целевой аудитории и визуальных кодах сегмента.

Иногда застройщики работают в разных классах одновременно.

Они имеют несколько "продуктовых линеек", и определяющими ценностями бренда становится не цена, а, например, определенный психотип аудитории. Либо схема становится еще более сложной.

Например, так выглядит структура компании и архитектура, которые мы помогли создать застройщику Barkli. В данном случае девелопер, традиционно работающий в элитном сегменте, переходил в сегмент «комфорт». Это могло повлиять на воспринимаемый уровень бренда для остальных проектов. Поэтому мы предложили пересмотреть архитектуру бренда и выделить отдельное направление Bakli Smart.

Более того, ключевым может на самом деле становиться практически любой параметр. Далеко не только демография аудитории и ценовой сегмент. Вопрос только в достаточном размере целевой аудитории бренда. Например существует бренд застройщика, который специализируется на стиле Loft.

Или, например, существуют бренды комплексного освоения территорий.

Суть архитектуры бренда очень проста.

Существует бренд верхнего уровня, который формирует определенное ценностное предложение для конкретного сегмента аудитории. Его можно описать потребностями аудитории и приоритетами при выборе.

Далее уровней бренда / саб-брендов может быть сколько угодно. Мы всегда можем делать Zoom In / Zoom Out. Сейчас ортодоксальные маркетологи забросают нас тухлыми яйцами, но...

• Любую продуктовую линейку можно рассматривать как саб-бренды: Coca-Cola Original, Zero, Vanila и так далее.
• А SKU в рамках саб-бренда можно рассматривать как саб-бренды-саб-бренда 🤪: Coca-Cola в железной банке 0,33, пластиковых бутылках от 0,5 до 2 литров, и в стакане из McDonalds - это одна и та же Coca-Cola. Но она существует в различных ситуациях потребления.

Главное, что на каждом следующем уровне мы можем УТОЧНЯТЬ ценностное предложение, заложенное на предыдущем уровне, НО НЕ МОЖЕМ ЕМУ ПРОТИВОРЕЧИТЬ. На практике это означает, что если на верхнем уровне заложен ценовой сегмент, то мы не можем его менять. Аналогично с аудиторией и ее потребностью, тональностью коммуникаций и так далее.

А если нам необходимо создать проект, выходящий за рамки имеющейся сущности верхнего уровня...

то мы либо просто создаем отдельный бренд, тратя на это отдельный бюджет….

….либо сначала создаем сущность верхнего уровня.

Причем в качестве первого шага порой достаточно привести коммуникации проектов к единым визуальным стандартам и дать чуть больше фокуса на бренд девелопера.

Так, в свое время, мы предложили сделать Sminex. На тот момент каждый их комплекс представлял собой отдельный бренд с разным визуальным стилем.

В процессе проекта мы привели коммуникации отдельных комплексов к единому визуальному бренду. В итоге бренд самого Sminex стал монолитен, а потому заметен. Это первый шаг, но он как минимум ведет к росту знания бренда.

Далее вновь созданный бренд можно использовать для запуска на рынок новых продуктов. В случае со Sminex – новых проектов. Но та же схема используется и для гораздо более глобальных изменений.

Архитектура бренда и портфельная стратегия: два сапога пара. Они пришли из разных миров и делаются исходя из разных точек отсчета. Первое – вроде как про "бизнес", а второе – вроде как про "рекламу".

Но на практике к нам часто приходят с запросом: «стандартизируйте нам коммуникацию». Цели при этом бывают самые разные. И каждый раз этот процесс переводит нас сначала с уровня работы с коммуникациями на уровень маркетинга компании в целом. И далее на уровень бизнеса: на уровень портфельных стратегий.

Невозможно визуализировать то, что не сформулировано. С другой стороны, визуализация является отличным способом сформулировать и проверить стратегию на прочность.

Разрабатывая архитектуру бренда, компания получает гораздо больший эффект, чем просто структурирование рекламных материалов. Такая структура либо отвечает на один из ключевых вопросов любого бизнеса – вопрос фокуса, либо как минимум позволяет задать правильный вопрос. Она задает критерии оценки не только для коммуникации, но для самого продукта, который мы создаем.

Это позволяет не только создавать цельный бренд в глазах потребителя, но и делегировать полномочия, мотивировать команду, ставить более четкое ТЗ внешним и внутренним подрядчикам.

Ведь в конце концов. Задача брендинга – помочь продать ваш продукт дороже, сделать это быстрее и с минимальным использованием всех видов ресурсов.

Автор – Александр Марфин, директор по стратегии DUGA® Real Estate Branding. Профессиональный зануда и адвокат клиента.

Следите за нашими свежими кейсами в Instagram.

#бренд #брендинг #недвижимость #девелопмент #жилойкомплекс #зонтичныебренды #бренддевелопера