Продуктовая стратегия: факторы успеха и 4 главных ошибки

Еще недавно компания могла добиться конкурентного преимущества, благодаря выстроенной цепочке поставок или инновационному производству. Сегодня все эти элементы уступили место самому главному — продукту. Качество продукции становится единственным условием успеха на рынке, что накладывает отпечаток на работу продуктовой команды. Теперь она обязана создавать целую концепцию, которая сможет стать основой стратегического развития компании.

Правда, есть проблема. Сам термин «стратегия» стал настолько общим, что почти лишился смысла. «Стратегией» сегодня называют что угодно: миссию, цели, план развития. Спросите троих продакт-руководителей, что они понимают под стратегией — и все трое ответят вам по-разному.

В статье мы поделимся опытом разработки продуктовой стратегии и расскажем, почему «миссия» и «цели» — не просто красивые слова из очередного мотивационного ролика. Объясним на примерах Slack, Tik Tok, Facebook, Netflix, почему важно последовательно идти по всем этапам продуктового планирования.

Статья подготовлена на основе этого материала.

Иногда отсутствие ясности в терминах очевидно. Но далеко не всегда проблема лежит на поверхности. Один из признаков — когда не получается расставить приоритеты. Например, команда никак не может понять, что важнее:

Пытаясь ответить на эти вопросы, продакт-руководители думают, что проблема в самой задаче — она слишком сложная или не предполагает компромиссов. Но это ошибка.

Если вам трудно выбрать, что важнее на данном этапе, то зачастую это стратегическая, а не частная проблема. Невозможно точно расставить приоритеты, если у вас нет плана или он оторван от реальности.

Отсутствие четкой стратегии выражается не только в трудностях с приоритетами. Есть и другие симптомы: запутанный UX, непонимание и отсутствие координации между командами, снижение прибыли, перенасыщение product-market fit своим продуктом или недостаток мотивации у сотрудников. В большинстве случаев все это — признаки пробелов в стратегическом мышлении.

Чтобы выбраться из зазеркалья абстрактных терминов «миссия», «стратегия», «план развития» и «цели», предлагаем понять, что на самом деле за ними стоит.

Последовательность разработки продуктовой стратегии – система, которую можно использовать как для планирования, так и для выполнения задач, в зависимости от вектора движения:

Нюансы продуктовой стратегии и последовательности их построения лучше всего изучать на конкретных примерах. Мы решили сравнить две компании — Slack и Discord.

Slack – платформа для повышения производительности на рабочем месте. Discord – платформа для обмена сообщениями, разработанная для геймеров.

У проектов разные миссии: Slack предназначен для работы, а Discord – для игр. Стратегии тоже различаются, что неудивительно, ведь они базируются на разных миссиях. А вот стратегии продуктов, наоборот, похожи — это видно даже по общим чертам в пользовательском интерфейсе.

Подробнее кейсы Slack и Discord мы разбираем в полной версии статьи, опубликованной в нашем блоге.

На самом деле: нужно четко разделить эти понятия.

у этих терминов нет четкого определения, и даже внутри одной компании они могут восприниматься по-разному. Стратегия — про то, как победить команде. Цели — про то, что такое победа. Например, у шахматиста есть подробный набор шагов (т.е. стратегия) для победы в матче (т.е. достижения цели).

Компания говорит: «Наша стратегия – увеличить доход на 20%». Но увеличение дохода – это цель, а не стратегия. Способов увеличения дохода может быть несколько – например, выйти в новый сегмент рынка или увеличить конверсию с бесплатного пробного продукта на платный.

На самом деле: стек продуктовой стратегии помогает командам отслеживать, насколько работа продуктовой команды способствует выполнению задач компании.

В большинстве компаний для оценки эффективности используют краткосрочные цели, просто потому что так проще. Но достижение цели не обязательно означает прогресс в реализации стратегии. Цели могли поставить в отрыве от стратегии или исходя из неверных предположений. Кроме того, стратегия зависит от внешних факторов, таких как конкурентные действия и рыночные условия. Компания должна уметь отделять стратегический прогресс от достижения краткосрочных целей. Если компания упускает стратегический прогресс из виду, в долгосрочной перспективе она потерпит неудачу.

На самом деле: это приводит к неправильной оценке той роли, которую играют продажи, маркетинг, поддержка и другие подразделения. Да, продукт важен, но он — не единственная движущая сила стратегии. Важно, чтобы движение было согласованным на всех этапах и уровнях компании.

На самом деле: план развития продукта – ключевое условие для достижения цели.

Многие компании считают, что команда должна сначала поставить цели, а затем прикинуть, как их достичь. Но по факту такой подход побуждает команду достигать краткосрочных целей любыми способами, часто в ущерб целенаправленному набору фич, понятному UX и стратегическому прогрессу в долгосрочной перспективе.

Цели должны вытекать из плана развития, составленного таким образом, чтобы приносить пользу пользователям. В результате продуктовые команды могут не обращать внимание на очевидные вещи и ориентироваться на клиентов при разработке продукта.

Каким ваша компания видит мир и как именно хочет его изменить.

Миссия определяет предназначение компании. Все великие компании следуют миссии и стараются согласовывать с ней свои стратегические инициативы. Например, миссия Google – «организовать всю информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной» – отражена такими продуктами, как Google Search, Maps, Android и Gmail.

Хорошая миссия вдохновляет и взывает к эмоциям. Она мотивирует команду каждый день приходить на работу, а клиентов — принимать изменения, внедряемые командой. Миссия – самый монументальный этап стратегии, поэтому нельзя ограничиваться текущим состоянием — но и текущую позицию компании тоже важно учитывать. Меняться этот показатель может только тогда, когда меняется взгляд компании на мир. Обычно это происходит раз в несколько лет, тогда как остальные этапы разработки стратегии необходимо проходить ежемесячно/ежеквартально/ежегодно.

У некоторых компаний есть и видение, и миссия. «Видение» – это то, каким видит мир ваша компания, а «миссия» – это роль, которую ваша компания играет в этом мире. Для простоты можно принять видение и миссию за один этап последовательности.

Логический план, благодаря которому ваша компания воплотит в жизнь свою миссию.

Стратегия вытекает из миссии. Это план ее реализации. Часто компании думают о стратегии с количественной точки зрения (наша стратегия – достичь среднегодового роста в 20% за следующие 3 года). Однако в таком случае стратегию (план) путают с целями (метрикой прогресса).

В отличие от миссии, стратегия может быть рассчитана на 1—3 года. Она чётко описывает последовательность шагов, учитывает положение компании на рынке, уникальные сильные стороны и совокупность ситуационных рисков/допущений, влияющих на план. Как мы видели на примере Slack vs. Discord, стратегия компании крайне важна, когда мы решаем, что станет фактором успеха.

План того, как отдельный продукт приведет в действие свою часть стратегии компании.

Продуктовая стратегия — ключевое звено между задачами компании (ее миссией и стратегией) и работой продуктовой группы (план развития продукта и цели).

Залог эффективной продуктовой стратегии — четкое понимание того, чего хочет добиться компания. В периодичности обновления эта метрика похожа на стратегию компании — ее рассчитывают на один-два года.

Продуктовая стратегия, распределённая по временной шкале.

Как только команда определила четкую продуктовую стратегию, она сможет определить этапы реализации, то есть создать план развития продукта.

Важно не путать очередность. Сначала нужно разработать план развития продукта и только потом – цели. Отсутствие пошаговой схемы чревато проблемами. Команды будут склонны достигать целей любыми необходимыми средствами. В результате продукт получится непоследовательным, чрезмерно оптимизированным и будет служить только краткосрочным потребностям компании. Проработанный план, наоборот, помогает сосредоточиться на важном — ценности для клиентов.

Планы развития продукта обычно определяют на 6-12 месяцев вперёд и пересматривают каждый квартал.

Результаты, по которым можно измерить выполнение стратегии.

Последний этап разработки продуктовой стратегии – цели продукта. Чаще всего их определяют как изменение показателя, который поддается количественной оценке. Например, «увеличить возврат новых пользователей на следующий день на 5%». Хотя это не обязательно: иногда лучший способ измерить прогресс — установить срок выполнения задачи, например «запустить новый онбординг к 5 марта».

Сами по себе цели не важны — они живут только в контексте плана развития продукта и продуктовой стратегии. Это мерило прогресса на пути по заранее определенному плану, который создает ценность для клиента.

Команды должны устанавливать цели, которые отражают их понимание стратегических рычагов. Цели продуктов обычно задают ежеквартально и отслеживают еженедельно или ежедневно. Переоценивать цели стоит как минимум раз в квартал — это поможет оценить, насколько достигнута цель и помогла ли она продвинуться к выполнению стратегии.

Самый распространенный симптом плохо разработанной стратегии. Например, команде сложно выбрать, оптимизировать поток для новых пользователей или удовлетворить потребности старых.

Четкая стратегия всегда дает простой UX. Когда стратегия не ясна, команда может принимать непоследовательные или сомнительные решения. История IT изобилует примерами недолговечных компаний и их продуктов, лопнувших от изобилия предложений и оптимизаций.

Если планом развития не движет четкая всеобъемлющая стратегия, команды из разных отделов компании легко могут разойтись во мнениях и выбрать разные задачи. Отдельные стратегии важны для самой команды, но не способствуют прогрессу компании. Например, корпоративный отдел продаж может внедрять сложную фичу для одного клиента, в то время как главная задача основной продуктовой команды — оптимизировать продукт для малого и среднего бизнеса.

В отсутствие стратегии команды, как правило, концентрируются на краткосрочной оптимизации метрик, а не на создании долгосрочной ценности — и со временем скатываются к чрезмерной оптимизации. Они достигают «локального максимума», и доходы от усилий начинают сокращаться. Каждая «победа» имеет все меньший эффект и всё менее достижима.

Если стратегия описана плохо или изложена не полностью, компания быстро достигает пределов своего PMF, а выбрать новые источники очень сложно. Продакт-руководителям нужно предвидеть проблему и заранее расширять PMF, привлекая новую аудиторию и/или новые ресурсы.

Любую продуктовую стратегию можно отнести к одной из трех групп.

Менее чем за год Clubhouse из небольшого эксперимента превратился в социальную сеть с миллионами пользователей. Один из факторов такого громкого успеха — отличная согласованная продуктовая стратегия. Каждая фича, реализованная Clubhouse, – это кирпичик в последовательном и понятном плане.

Подробнее о том, как выглядит стратегия подкаст-платформы, на что опирается и куда ведет проект, можно почитать в полной версии статьи в нашем блоге.

Последовательность разработки продуктовой стратегии – это лишь начало. Все отделы компании должны работать сообща, чтобы она могла реализовать свой потенциал. Технологический, маркетинговый, производственный и другие отделы должны определиться с собственными планами и целями, которые помогут сообща привести проект в нужную точку.

«А так вообще бывает в реальном мире?» — спросите вы. Да, выстроить четкий план для каждого элемента бизнеса — сложная задача. И зачастую полную согласованность можно увидеть в суперуспешных компаниях вроде Apple, где каждый элемент бизнеса поддерживает единую стратегию и миссию. Добиться такой согласованности непросто — но игра однозначно стоит свеч.