Маркетинг Marsell Gabdulmanov
4 764

Маркетинг руками немаркетолога: 5 базовых принципов

Колонка директора департамента маркетинга риэлторской компании «Этажи» Марселя Габдульманова.

В закладки

1. Путь до директора по маркетингу

Чтобы вы лучше понимали контекст, в котором я находился после назначения директором департамента маркетинга крупной компании, я вкратце расскажу про мой профессиональный путь.

Родился я на севере, в Нижневартовске, где закончил школу на «золото». На севере парням как-то не принято поступать в маркетинг, родители просто не поймут, поэтому я логически продолжил своё образование зачислением в нефтегазовый университет (ТюмГНГУ, сейчас ТИУ).

Выбрал геологию, потому что геологам нужны отличные математические способности. Вуз закончил с красным дипломом, хотя уже на третьем курсе чётко понимал, что геологом работать не буду. Но для меня вопрос был принципиальный: если начал — то закончи, и сделай это хорошо.

В годы обучения всегда был активистом, участвовал в научной и социальной деятельности, в студенческие годы получил большой опыт организации проектов и мероприятий, занимался фандрайзингом, где получил навыки переговоров, занимался даже лёгким «домашним» предпринимательством.

Это позволило мне легко устроиться в 2ГИС, где два года я работал в активных продажах, и почти год из них временно исполняющим обязанности руководителя отдела продаж. Я считаю, что в компании 2ГИС одна из самых сильных школ по продажам и личной эффективности.

Потом меня пригласили в «Этажи», в департамент маркетинга, на проект-менеджера, где после прохождения испытательного срока поставили заместителем, а ещё через месяц — директором департамента.

Так я стал первым дипломированным геологом, который управляет маркетингом федеральной компании. Звучит прикольно, но чтобы компенсировать и соответствовать должности, пришлось учиться. Много учиться. Но об этом дальше.

Тут главное запомнить важный принцип — неважно, из какой сферы маркетолог, главное — это мышление: хороший маркетолог должен мыслить как предприниматель. Скажите, какая доля из всех предпринимателей получали образование маркетолога? Думаю, доли процента. А какая доля предпринимателей занимаются маркетингом? Все 100%.

2. Про управление и принципы, которые помогли добиться результатов

1. Базовые установки

После моего назначения никакого сокровенного диалога собственника компании со мной о целях, стратегиях и ожиданиях не было, кроме установки: тебе до всего должно быть дело.

Подкрепил это он моей новой системой мотивации: оклад + KPI + процент от чистой прибыли всего холдинга и включил меня в высший орган управления — Управляющий комитет компании.

Сначала я думал, что я лишь косвенно влияю на показатель чистой прибыли и не сразу был согласен с решением руководителя, но это был лишь вопрос принятия новой ответственности и полномочий: мне тогда было всего 24 года, я лишь год назад окончил университет.

Позже, уже именно на практике, я осознал, что это было изначально верным решением, и закрепил для себя несколько важных принципов в подходах к работе с маркетологами. А потом нашёл отражение этих принципов в работе компании McKinsey, которая рекомендовала эти подходы собственникам компаний.

Три важных принципа для собственника бизнеса в отношении директора по маркетингу

1. Сделайте директора по маркетингу руководителем высшего звена

  • Это позволит ему видеть целостное общее представление обо всём, что происходит в компании.
  • Это демонстрирует остальным, что маркетинг относится к числу основных движущих сил бизнеса.
  • Это подтолкнёт маркетологов к анализу экономической деятельности, стратегическому планированию, интеграции с другими отделами и службами, что ведёт к росту эффективности принятия решений.

2. Дайте руководителю по маркетингу больше полномочий и ответственности для эффективного контроля бизнес-процессов всей организации

  • Это вовлечёт маркетологов в работу над улучшениями внутренних бизнес-процессов, подходов, качества продукта и уровня сервиса, а не только рекламой.
  • Это подтолкнёт маркетологов к интеграции с другими отделами и службами, совместному планированию и проектной деятельности.
  • Это закрепит за руководителем ответственность за всё, что происходит в компании, как это свойственно предпринимателям.

3. Сами принимайте участие в маркетинговой деятельности

  • Это увеличит операционную и стратегическую эффективность функции маркетинга в бизнесе и ещё раз подчеркнет важность этой функции в системе.

В общем, взяв за основу эти принципы, я приступил к работе.

2. Про фокусировку

Вообще, кто читал различные сложные книжки про комплекс маркетинга, особенно западных авторов, то там подробно описываются множество функций, которые ложатся в плоскость работы службы маркетинга: начиная от создания потребительской ценности, формирования спроса, управления процессами, заканчивая управлением портретом тех специалистов, которые должны работать в компании, чтобы обеспечить требуемый уровень качества процессов и продуктов для клиента (Комплекс 9P, Роджер Бест «Маркетинг от потребителя», Филип Котлер «Маркетинг Менеджмент»).

Большинство этих функций в той или иной мере управляются в любой организации, вопрос лишь в системности и фокусировке внимания на ту или иную функцию. Одни бизнесы находятся на стадии стартапа и борются за выживание, все усилия сводятся к управлению воронкой продаж и обеспечению операционной прибыли.

Другие бизнесы выходят на международные рынки и испытывают конкуренцию совершенно другого уровня и решают задачи уже не столько выживания, сколько обеспечения стратегических преимуществ, причем как для клиентов, так и для топовых сотрудников и партнёров. Поэтому бизнесу не нужно заниматься всегда сразу всем.

В этом и есть ценность руководителей — в каждый момент времени определять, что именно будет формировать наивысшую добавленную стоимость для бизнеса в условиях ограниченности ресурсов. Проще говоря: из огромного множества вызовов, которые стоят перед бизнесом, фокусироваться надо на те, решения которых принесут больше пользы, чем остальных.

Это фундаментальный принцип:в первую очередь делать то, что надо делать в первую очередь. А не браться за всё в попытках построения идеальных «книжных» систем. Причем, говоря про определение приоритетов на основе наибольшей выгоды, я вовсе не имею в виду, что надо извлекать лишь сиюминутную выгоду: в зоне внимания должны находиться и стратегические и операционные вызовы.

Исходя из этого мы значительно сузили воронку показателей и определили, на чём будем фокусироваться в ближайший период. А с учётом того, что в 2015 году была самая острая фаза кризиса, некоторые филиалы несли убытки, то бизнес нуждался в росте операционной эффективности и в привлечении клиентов. Их тогда всем не хватало. При этом нельзя упускать стратегические приоритеты, потому что от них зависят будущие успехи.

Ключевые показатели департамента маркетинга 2015 года

Стратегические (делаем сейчас, результат видим потом):

1. Доля рынка по сегментам.

2. Узнаваемость бренда.

3. Целевой имидж.

Операционные (делаем сейчас, результат видим сейчас):

4. Число заявок по сегментам.

5. Стоимость одной заявки.

6. % бюджета на маркетинг от выручки.

Хотя большинству бизнесов я бы рекомендовал добавить ещё ряд показателей:

7. Средний чек (мы его не добавили, так как этим показателем практически не управляем: у нас нет доппродаж и кросспродаж).

8. Конверсия из пришедшего клиента в сделку (этот показатель мы временно полностью делегировали департаменту продаж).

9. Чек-лист по качественным процессам (это показатель полностью отдали на откуп руководителям подразделений).

10. LTV (в недвижимости цикл сделки один раз в восемь лет, поэтому пока не заостряли внимание на этом показателе).

Далее каждый из показателей дробится на ещё более мелкие составляющие. Например, стоимость заявки Компании (отношение всего бюджета + ФОТ маркетологов на общее число заявок), можно дробить по направлениям, по городам, по каналам, разбивать на специфические KPI каждого канала и пр. Когда я занимался этим вопросом, я даже обрисовал большую схему, чтобы помочь разобраться себе и остальным.

3. Про управление показателями

После того, как вы определили показатели на основе целей, пропустили их через фильтр фокусировки и приоритетов, — дальше лишь дело техники: надо декомпозировать цели и ответственность по своему отделу.

Причём ответственность можно сформировать несколькими инструментами

1. Самый простой — привязать метрики к ежемесячной зарплате. Показатели растут — зарплата тоже. Задача - распределить все важные показатели эффективности отдела таким образом, чтобы ни один из показателей не остался вне зоны ответственности хоть кого-то. Это я сделал сразу и получилась вот такая табличка. Инструмент, в целом, рабочий, но есть один минус: мы сводим весь контроль на конец месяца при выставлении зарплаты и часто просто не хватает времени, чтобы погрузиться во все функции, оценить качественные показатели, дать обратную связь и тем более заняться развитием функции.

2. Тогда пригождается следующий инструмент - система регулярного менеджмента. Многие руководители недооценивают этот инструмент, хотя я считаю его самым эффективным. Ведь что такое ответственность? Это когда сотрудник отвечает. А чтобы сотрудник отвечал, нужно у него спрашивать. Вот и появились встречи, на которых ставятся правильные вопросы.

Если рассматривать механику, то как это делается: согласно целям и задачам, которые были определены для департамента, выбираете все важные функции, на которых надо сфокусировать своё внимание. Далее ставите ежемесячные собрания всех заинтересованных и закрепляете персонального ответственного.

Ответственный с заданной периодичностью рассказывает про результаты, проблемы, динамику и планы, а вы и приглашённые дают обратную связь, и потом обсуждаете дальнейшее развитие функции.

Мой путь когда-то начинался с пары совещаний в неделю, а сейчас регулярный менеджмент занимает больше половины всего рабочего времени. Для примера, если вы откроете мой календарь на сентябрь 2018-го года, там уже будет занято около 60% времени регулярным менеджментом. И всё это регламентируется табличкой, в которой прописаны важные функции, периодичность встреч по ней, цели встречи, состав участников и ответственный. Поэтому даже если сотрудник уволился, мой календарь не позволит уйти функции вместе с сотрудником. Более того, даже если я уволюсь, следующий руководитель быстро примет в управление основные функции, просто взяв за основу мой календарь.

3. Третий и самый сложный инструмент — индивидуальный план развития сотрудника, где решение определенных задач или достижение определенных результатов станет частью роста сотрудника в Компании. Тут требуется откровенный доверительный диалог, важно понимать цели и мотивы сотрудника, его способности, и на выходе как-то совместить собственные цели сотрудника с целями компании и направить его на достижение результатов. Эта функция, ровно как и остальные, не работает без регулярного менеджмента.

Моя управленческая практика говорит, что с ростом среднего уровня компетенций и опыта сотрудников, система мотивации всё больше упрощается, KPI из операционных переходят на верхнеуровневые показатели, в том числе выручка или прибыль, а весь контроль начинает осуществляться посредством регулярного менеджмента и индивидуальных планов развития.

Это стадия, приближенная к партнёрству, когда у всех хватает компетенций и мотивации, чтобы эффективно работать, остаётся лишь действительно сконцентрироваться на развитии функций вместе с развитием сотрудников.

И если в начале моего пути в качестве руководителя я считал, что можно обойтись одним или двумя инструментами, то сейчас я убеждён в одном очень важном принципе: чтобы выйти на другой уровень эффективности отдела нужно использовать полноценную трёхмерную модель:

  • фокусировать сотрудников на целях и показателях через систему мотивации,
  • отладить систему регулярного менеджмента,
  • и умножить всё это с помощью системы индивидуальных планов развития и нематериальной мотивации.

4. Про роль команды

Когда я только пришёл в коллектив, первая нормальная реакция - это аудит системы с целью постановки диагноза. А так как я не был маркетологом, то первые мои диагнозы были вовсе не про маркетинг. Я даже не задавался вопросами: кто наш клиент, какова наша коммуникативная стратегия, какой мы GRP закупаем, за сколько и т.п. Я думал о целях, о продажах и о работе с персоналом.

Одним из составляющих общего диагноза системы был следующий факт - наш департамент возглавлял рейтинг по текучести среди всей компании. Отдел за два предшествующих года трижды обновил свой состав. И это действительно большая проблема, я объясню почему.

У каждой функции есть некоторый уровень неопределенности, который она постоянно преодолевает. Есть функции с высоким уровнем неопределенности, а есть с низким.

Например: предприниматель всегда работает в режиме высокой неопределенности, он оперирует огромным массивом переменных, и большая часть переменных ведёт себя весьма непредсказуемо. А есть, например, оператор компьютера или гардеробщица, где всё всегда понятно, предсказуемо, регламентировано, никаких сюрпризов и рисков.

С точки зрения иерархии функций выделяют операционный, тактический и стратегический уровень. Их также можно разбить по уровню неопределённости, где стратегия всегда сопряжена с огромным числом допущений, гипотез, домыслов и рисков, а операционный уровень, как правило, понятен и регламентирован.

С точки зрения бизнеса операционные функции с низким уровнем неопределенности надо максимально оптимизировать, регламентировать, искать пути сокращения издержек, а по возможности — автоматизировать, исключив человеческий труд. В этих функциях ценность кадра минимальна: придёт новый человек, ему дадут в руки регламент, сверху поставят менеджера, который следит за отклонениями, и в путь.

Но что касается функций с высоким уровнем неопределенности — там очень сложно что-то регламентировать и прописывать мануалку на все случаи жизни. Потому что постоянно приходится взвешивать большой объём переменных, на основе неполной картины строить гипотезы, брать во внимание различные допущения и риски, принимать решения и брать за них ответственность. В этих функциях на первое место становятся именно компетенции, опыт и вовлеченность менеджера, который этой функцией управляет.

Функцию маркетинга я отношу к функции с высоким индексом неопределенности. А когда из-за высокой текучки в отделе у тебя 75% состава работают меньше полугода, у команды нет наработанного бэкграунда, сильные маркетологи не мечтают попасть в эту команду, то о прорывах говорить пока рано.

Поэтому кадровый вопрос очень остро встал на повестку дня — нужно было резко сократить текучесть персонала. Я не буду подробно останавливаться на том, что было сделано для этого, ситуацию мы исправили достаточно быстро и теперь возглавляем рейтинг по нетекучести персонала.

Очень крепко я тогда усвоил один из самых важных принципов: любая профильная функция настолько сильно живёт в компании, насколько хорошо поставлены HR-процессы в ней. Люди всегда должны 1) хотеть, 2) уметь, 3) реально делать и 4) постоянно расти. Без этого ни одна функция не будет дышать полной грудью. А здесь важен весь комплекс HR-цикла: от планирования, оценки и подбора, до развития, обучения, мотивации, материальной и нет.

В качестве основных результатов выбранной стратегии могу обозначить следующее

  • Сфокусировавшись на операционной эффективности, мы за год снизили стоимость привлечения клиента в 2,2 раза.
  • При этом мы не поступились стратегией, и в большинстве филиалов узнаваемость бренда выросла и находится выше отметки в 80%, в некоторых городах держится 95-98%.
  • Помимо этого мы полностью интегрировались с департаментом продаж, появилась целая выделенная функция, которая усиливает продажи, появился большой портфель совместных проектов и бизнес-процессов, направленных на рост эффективности продаж. Есть примеры, когда благодаря совместным усилиям добивались прироста до 15-20% выше рынка.
  • Доказав эффективность своей работы, мы открыли ещё целый ряд новых направлений и функций, а также планомерно забрали под своё ведомство ещё несколько структурных подразделений, и за два года из департамента с командой в 18 человек мы переросли в самый крупный департамент компании с штатной численностью более 70 человек. Во всех взятых подразделениях отмечен быстрый прирост по ключевым показателям.

3. Резюме: важные принципы руководителя

  • Неважно, из какой сферы маркетолог. Главное — это мышление. Я считаю, что хороший маркетолог должен мыслить как предприниматель.
  • Три важных принципа для собственника бизнеса: 1. Сделайте директора по маркетингу руководителем высшего звена. 2. Дайте руководителю по маркетингу больше полномочий и ответственности. 3. Сами принимайте участие в маркетинговой деятельности.
  • Принцип фокусировки на самом важном: в первую очередь надо делать то, что надо делать в первую очередь. Из огромного множества вызовов, которые стоят перед бизнесом, фокусироваться надо на те, решения которых принесут больше пользы, чем остальных. При этом не забывать про стратегический уровень вызовов. Именно здесь и рождается система KPI и оценки эффективности отдела, подразделения, функции, сотрудников.
  • Принцип развития: чтобы выйти на другой уровень эффективности отдела нужно использовать полноценную трёхмерную модель управления функциями: 1. Фокусировать сотрудников на целях и показателях через систему мотивации. 2. Отладить систему регулярного менеджмента. 3. И умножить всё это с помощью системы индивидуальных планов развития и нематериальной мотивации.
  • Принцип силы команды: любая профильная функция настолько сильно живёт в компании, насколько хорошо поставлены HR-процессы в ней. Люди должны: хотеть, уметь, реально делать и постоянно расти.

#маркетинг #управление #HR

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Marsell Gabdulmanov", "author_type": "self", "tags": ["\u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435","\u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0438\u043d\u0433","hr"], "comments": 25, "likes": 21, "favorites": 28, "is_advertisement": false, "subsite_label": "marketing", "id": 26888, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 29 Sep 2017 15:58:00 +0300" }
{ "id": 26888, "author_id": 90578, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/26888\/get","add":"\/comments\/26888\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/26888"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199113, "possessions": [] }

25 комментариев 25 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
1

ну что тут сказать, просто подфартило парню попасть в нужное место в нужное время, если уж по чеснаку.

Ответить
5

Если уж по чесноку, то вряд ли бы парень продержался больше полугода на своем месте, будучи лишь везучим. И вряд ли бы выступал приглашенным спикером на различных форумах и конференциях по недвижимости в России и Германии.

Ответить
0

то есть вы предполагаете, что все тоже самое может делать только он один?)))

Ответить
0

Исходя из ваших двух комментариев, по-моему, уместнее говорить о сочетании везения и умения. Ни одно без другого.

Ответить
1

История трудоустройства с передачей функций директора (делай что хочешь, меняй что хочешь, управляй чем хочешь) - не до конца понятная. После анализа сайта Этажей - ощущение что это проект для детей каких-то больших людей. Например, есть еще не менее блестящий _Арсень Габдульманов_ (золото, ВУЗ с красным дипломом, Нижневартовск-Тюмень, сразу основал продюсерскую компанию и т.д.). Возможно, брат?

В-целом, хорошо когда молодые из богатых семей - не просто радуются жизни, вот берут и делают, и с большим энтузиазмом.

Только стоило _подчеркнуть_ ПОЧЕМУ им это разрешают делать, чтобы все остальные не удивлялись, что первые полгода после ВУЗа будут копии на ксероксе делать, а потом 2 года кофе приносить.

Ответить
1

Вопрос "как назначили" - снимается, т.к. бизнес по косвенным признакам немножко семейный. Ну и отлично - такие крепче всего.

Ответить
0

Ааа ... так вот как даже
http://tm-courier.ru/archives/45225
"Вот как удобно, наверное, Марселю и Арсеню Габдульмановым. Они — близнецы."

Ответить
4

Много выебонов, мало смысла. Рассказать, что он дипломированный геолог - первый в мире маркетолог, у него время нашлось, а как победил текучку, не будет подробно рассказывать. Но HR-решения - это очень важно, да. Если тип выступает на конфах так же, как пишет тексты, не завидую аудитории.

Ответить
1

Особенно странно вместе с процентом текучки смотрится пассаж про сентябрь-2018 в календаре. Автор почему-то твердо уверен, что он-то в компании останется еще год. Хотя жизненный опыт обычно подсказывает, что не только его могут уйти, но и самому может расхотеться работать. Семейная компания? Этим положение дел объясняется.

Ответить
5

Serge, я не знаю по каким критериям проводилось данное назначение и чем руководствовались собственники, но вот чисто мое мнение по данному поводу:
1) Если я правильно помню, то Гейтс открыл микрософт в 20 лет, Джобс apple в 21, Безос основал Амазон в 30, а в 20 он занимался международными операциями на wall-street. Менее года назад в Иркутске более 70 человек взрослых людей в возрасте более 30-35 лет насмерть потравились средством для ванн со вкусом боярышника, это говорит о том что возраст (лет после 18) не коррелирует с умом, интеллектом, успешностью и вообще много чем.
2) более 60 процентов мужчин в нашей стране курят, любой кто курит:
А. Понимает что это вредно
Б. Хочет бросить / пробовал бросать но продолжает,
В. Понимает что это вообще не рентабельносто
Это говорит о том, что они либо слабые либо идиоты.
Что сильно снижает конкуренцию за ведущие места.
3) более 35 млн.человек в нашей стране вместо того чтобы читать и развиваться, ежедневно смотрит дом-2, учитывая тот контент который даёт данное шоу, можно понять что концентрация не самых умных людей в нашей стране крайне высокая.
4) если аудитория дом-2 не показатель, то можно посмотреть более молодой и прогрессивный Instagram там вообще самый популярный персонаж Ольга Бузова, с 10 млн. подписчиков.
5) Этажи - самое большое агентство недвижимости в России, Европе и СНГ, 70 филиалов, штат более 6000 тысяч, 5 стран присутствия. Если не ошибаюсь, 17 лет истории, думать о том что место директора департамента маркетинга в такой компании можно получить через родителей, по знакомству, по блату или просто случайно, потому что повезло - ущербно по своей сути.
В общем если резюмировать, возраст ничего не значит (особенно в маркетинге) конкуренция в нашей стране не такая большая, люди которые принимают такие решения точно знают что они делают, поэтому если у кого то из читателей данной статьи нет компании с миллиардным оборотом, то судить о правильности того или иного решения нет никакого морального права. Лучше брать и использовать.

Ответить
2

Вот что меня всегда удивляет в людях, так это их рассуждение об успехах и достижениях других через призму связей, богатых родителей, удачи и тд. Попробуйте после ВУЗа пахать по 16 часов в сутки, находить время для чтения умных книжек, а свободные деньги тратить на тренинги и образование, а не бухло и развлечения, с удивлением обнаружите что при таком режиме кофе носить будут Вам, а не Вы. А хотя зачем? Лучше же жить не напрягаясь, и во всем винить страну, Путина, налоги, богатых родителей других людей, начальника дурака, царя и ещё кого-нибудь.

Ответить
3

Сергей, Вы лично - доверили бы реорганизацию крупной компании по недвижимости 23-25 летнему выпускнику _геологического факультета_, с опытом в продажах инфо (виртуального) программного продукта?

Пожалуйста ответьте с позиции как ген. директора, так и учредителей/владельцев такой компании (безуслово визирующих такие назначения).

Также, обращаю Ваше внимание, что автор пахал не после, а уже во время обучения в ВУЗе, и в-целом уважает системный подход, и готов делиться знаниями и методиками - он по сути уже консультант, а не просто управленец.

Что, однако, никоим образмо не объясняет его назначение и полномочия - в полной мере ...

Ответить
3

Был удивлен прочитать столько желчи в комментариях.
Написано то все по делу, приложены реальные документы, показатели, но всех почему-то заинтересовал возраст и как он туда устроился.
Действительно, одна из немногих статей, где минимум воды и максимум конкретики. Хотелось бы больше наблюдать подобного.

Ответить
3

"Я считаю, что в компании 2ГИС одна из самых сильных школ по продажам и личной эффективности."
Потрясающая скромность от человека, который работал только в 2 местах - этом и текущем.

Ответить
1

А еще потрясающая скромность в ответе: вместо обоснования позиции - просто минус за коммент :)

Ответить
1

Такое ощущение, что комментируют одни неудачники - во всем ищут подвохи. Классная статья!

Ответить
0

кстати, судя по кол-ву комментов, подобные статьи мало кто читает. да что там, я сам только первые пару абзацов прочел)

Ответить
1

Ну, я прочитал полностью. Взяли большую и сложную компанию с сетью филиалов, разложили по полочкам, ввели отчетность, проанализировали, приняли управленческие решения и так дальше и пошло-поехало.

Всем кто изучал маркетинг и менеджмент, знакомы эти взаимные наезды. И маркетинг и менеджмент смело тянут одеяло на себя, утверждая что они - основа основ, а оппонент - одна из функций себя любимого, не самая так-то важная :)

На деле, конечно, названия не важны. Есть процесс (производства или оказания услуг), есть люди (сотрудники, клиенты, партнеры, гос. органы) - и есть необходимость систематизации, получения обратной связи, управления ... можно назвать это внутренним маркетингом в компании, можно маркетинг-менеджментом, как угодно - а все равно статистика, анализ информации, управленческие решения - и снова по кругу.

Ответить
0

а то что дана ссылка на табличку где все сотрудники департамента это норм? :)

Ответить
0

западный уровень типа)

Ответить
0

А сколько директора по маркетингу такого уровня зарабатывают?

*картинка Дудя*

Ответить
0

Вместо того, чтобы обсуждать кто, как и во сколько лет устроился на работу, поднялся до высоких должностей, занимались бы своим саморазвитием, чтобы тоже иметь возможность работать в компаниях-лидерах и делится своим опытом. Марсель поделился своей историей и дал реальные инструменты, которыми пользуется, а ведь многие спикеры продают свой продукт за деньги, а вам, можно сказать, подарили - берите и пользуйтесь.
Марсель, спасибо за полезную статью.

Ответить
0

Будет ли пользоваться популярностью такой контент в телеграмме???
t.me/feelyouchannel

Ответить
0

привет, Марсель! не знал, что ты на столько крут )) Тюмень рулит!

Ответить
–1

На днях, на стартап марафоне, парень 17 лет, презентовал свой действующий стартап: он-лайн сервис заключения сделок с недвижимостью, основанный на технологии блок-чейн... проект уже приносит прибыль, цены у них в 5 раз дешевле, чем в среднем по рынку... только не спрашивайте, почему в 5 раз дешевле, заобщаться с ним на месте не получилось... возможно уже начинает формироваться новый технологический рынок со своей ценовой конъюнктурой, либо ребятам пока никто не подсказал, что вполне достаточно и в 2 раза дешевле ;)...

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }