Маркетинг руками немаркетолога: 5 базовых принципов

Колонка директора департамента маркетинга риэлторской компании «Этажи» Марселя Габдульманова.

Чтобы вы лучше понимали контекст, в котором я находился после назначения директором департамента маркетинга крупной компании, я вкратце расскажу про мой профессиональный путь.

Родился я на севере, в Нижневартовске, где закончил школу на «золото». На севере парням как-то не принято поступать в маркетинг, родители просто не поймут, поэтому я логически продолжил своё образование зачислением в нефтегазовый университет (ТюмГНГУ, сейчас ТИУ).

Выбрал геологию, потому что геологам нужны отличные математические способности. Вуз закончил с красным дипломом, хотя уже на третьем курсе чётко понимал, что геологом работать не буду. Но для меня вопрос был принципиальный: если начал — то закончи, и сделай это хорошо.

В годы обучения всегда был активистом, участвовал в научной и социальной деятельности, в студенческие годы получил большой опыт организации проектов и мероприятий, занимался фандрайзингом, где получил навыки переговоров, занимался даже лёгким «домашним» предпринимательством.

Это позволило мне легко устроиться в 2ГИС, где два года я работал в активных продажах, и почти год из них временно исполняющим обязанности руководителя отдела продаж. Я считаю, что в компании 2ГИС одна из самых сильных школ по продажам и личной эффективности.

Потом меня пригласили в «Этажи», в департамент маркетинга, на проект-менеджера, где после прохождения испытательного срока поставили заместителем, а ещё через месяц — директором департамента.

Так я стал первым дипломированным геологом, который управляет маркетингом федеральной компании. Звучит прикольно, но чтобы компенсировать и соответствовать должности, пришлось учиться. Много учиться. Но об этом дальше.

Тут главное запомнить важный принцип — неважно, из какой сферы маркетолог, главное — это мышление: хороший маркетолог должен мыслить как предприниматель. Скажите, какая доля из всех предпринимателей получали образование маркетолога? Думаю, доли процента. А какая доля предпринимателей занимаются маркетингом? Все 100%.

После моего назначения никакого сокровенного диалога собственника компании со мной о целях, стратегиях и ожиданиях не было, кроме установки: тебе до всего должно быть дело.

Подкрепил это он моей новой системой мотивации: оклад + KPI + процент от чистой прибыли всего холдинга и включил меня в высший орган управления — Управляющий комитет компании.

Сначала я думал, что я лишь косвенно влияю на показатель чистой прибыли и не сразу был согласен с решением руководителя, но это был лишь вопрос принятия новой ответственности и полномочий: мне тогда было всего 24 года, я лишь год назад окончил университет.

Позже, уже именно на практике, я осознал, что это было изначально верным решением, и закрепил для себя несколько важных принципов в подходах к работе с маркетологами. А потом нашёл отражение этих принципов в работе компании McKinsey, которая рекомендовала эти подходы собственникам компаний.

В общем, взяв за основу эти принципы, я приступил к работе.

Вообще, кто читал различные сложные книжки про комплекс маркетинга, особенно западных авторов, то там подробно описываются множество функций, которые ложатся в плоскость работы службы маркетинга: начиная от создания потребительской ценности, формирования спроса, управления процессами, заканчивая управлением портретом тех специалистов, которые должны работать в компании, чтобы обеспечить требуемый уровень качества процессов и продуктов для клиента (Комплекс 9P, Роджер Бест «Маркетинг от потребителя», Филип Котлер «Маркетинг Менеджмент»).

Большинство этих функций в той или иной мере управляются в любой организации, вопрос лишь в системности и фокусировке внимания на ту или иную функцию. Одни бизнесы находятся на стадии стартапа и борются за выживание, все усилия сводятся к управлению воронкой продаж и обеспечению операционной прибыли.

Другие бизнесы выходят на международные рынки и испытывают конкуренцию совершенно другого уровня и решают задачи уже не столько выживания, сколько обеспечения стратегических преимуществ, причем как для клиентов, так и для топовых сотрудников и партнёров. Поэтому бизнесу не нужно заниматься всегда сразу всем.

В этом и есть ценность руководителей — в каждый момент времени определять, что именно будет формировать наивысшую добавленную стоимость для бизнеса в условиях ограниченности ресурсов. Проще говоря: из огромного множества вызовов, которые стоят перед бизнесом, фокусироваться надо на те, решения которых принесут больше пользы, чем остальных.

Это фундаментальный принцип:в первую очередь делать то, что надо делать в первую очередь. А не браться за всё в попытках построения идеальных «книжных» систем. Причем, говоря про определение приоритетов на основе наибольшей выгоды, я вовсе не имею в виду, что надо извлекать лишь сиюминутную выгоду: в зоне внимания должны находиться и стратегические и операционные вызовы.

Исходя из этого мы значительно сузили воронку показателей и определили, на чём будем фокусироваться в ближайший период. А с учётом того, что в 2015 году была самая острая фаза кризиса, некоторые филиалы несли убытки, то бизнес нуждался в росте операционной эффективности и в привлечении клиентов. Их тогда всем не хватало. При этом нельзя упускать стратегические приоритеты, потому что от них зависят будущие успехи.

Стратегические (делаем сейчас, результат видим потом):

1. Доля рынка по сегментам.

2. Узнаваемость бренда.

3. Целевой имидж.

Операционные (делаем сейчас, результат видим сейчас):

4. Число заявок по сегментам.

5. Стоимость одной заявки.

6. % бюджета на маркетинг от выручки.

Хотя большинству бизнесов я бы рекомендовал добавить ещё ряд показателей:

7. Средний чек (мы его не добавили, так как этим показателем практически не управляем: у нас нет доппродаж и кросспродаж).

8. Конверсия из пришедшего клиента в сделку (этот показатель мы временно полностью делегировали департаменту продаж).

9. Чек-лист по качественным процессам (это показатель полностью отдали на откуп руководителям подразделений).

10. LTV (в недвижимости цикл сделки один раз в восемь лет, поэтому пока не заостряли внимание на этом показателе).

Далее каждый из показателей дробится на ещё более мелкие составляющие. Например, стоимость заявки Компании (отношение всего бюджета + ФОТ маркетологов на общее число заявок), можно дробить по направлениям, по городам, по каналам, разбивать на специфические KPI каждого канала и пр. Когда я занимался этим вопросом, я даже обрисовал большую схему, чтобы помочь разобраться себе и остальным.

После того, как вы определили показатели на основе целей, пропустили их через фильтр фокусировки и приоритетов, — дальше лишь дело техники: надо декомпозировать цели и ответственность по своему отделу.

1. Самый простой — привязать метрики к ежемесячной зарплате. Показатели растут — зарплата тоже. Задача - распределить все важные показатели эффективности отдела таким образом, чтобы ни один из показателей не остался вне зоны ответственности хоть кого-то. Это я сделал сразу и получилась вот такая табличка. Инструмент, в целом, рабочий, но есть один минус: мы сводим весь контроль на конец месяца при выставлении зарплаты и часто просто не хватает времени, чтобы погрузиться во все функции, оценить качественные показатели, дать обратную связь и тем более заняться развитием функции.

2. Тогда пригождается следующий инструмент - система регулярного менеджмента. Многие руководители недооценивают этот инструмент, хотя я считаю его самым эффективным. Ведь что такое ответственность? Это когда сотрудник отвечает. А чтобы сотрудник отвечал, нужно у него спрашивать. Вот и появились встречи, на которых ставятся правильные вопросы.

Если рассматривать механику, то как это делается: согласно целям и задачам, которые были определены для департамента, выбираете все важные функции, на которых надо сфокусировать своё внимание. Далее ставите ежемесячные собрания всех заинтересованных и закрепляете персонального ответственного.

Ответственный с заданной периодичностью рассказывает про результаты, проблемы, динамику и планы, а вы и приглашённые дают обратную связь, и потом обсуждаете дальнейшее развитие функции.

Мой путь когда-то начинался с пары совещаний в неделю, а сейчас регулярный менеджмент занимает больше половины всего рабочего времени. Для примера, если вы откроете мой календарь на сентябрь 2018-го года, там уже будет занято около 60% времени регулярным менеджментом. И всё это регламентируется табличкой, в которой прописаны важные функции, периодичность встреч по ней, цели встречи, состав участников и ответственный. Поэтому даже если сотрудник уволился, мой календарь не позволит уйти функции вместе с сотрудником. Более того, даже если я уволюсь, следующий руководитель быстро примет в управление основные функции, просто взяв за основу мой календарь.

3. Третий и самый сложный инструмент — индивидуальный план развития сотрудника, где решение определенных задач или достижение определенных результатов станет частью роста сотрудника в Компании. Тут требуется откровенный доверительный диалог, важно понимать цели и мотивы сотрудника, его способности, и на выходе как-то совместить собственные цели сотрудника с целями компании и направить его на достижение результатов. Эта функция, ровно как и остальные, не работает без регулярного менеджмента.

Моя управленческая практика говорит, что с ростом среднего уровня компетенций и опыта сотрудников, система мотивации всё больше упрощается, KPI из операционных переходят на верхнеуровневые показатели, в том числе выручка или прибыль, а весь контроль начинает осуществляться посредством регулярного менеджмента и индивидуальных планов развития.

Это стадия, приближенная к партнёрству, когда у всех хватает компетенций и мотивации, чтобы эффективно работать, остаётся лишь действительно сконцентрироваться на развитии функций вместе с развитием сотрудников.

И если в начале моего пути в качестве руководителя я считал, что можно обойтись одним или двумя инструментами, то сейчас я убеждён в одном очень важном принципе: чтобы выйти на другой уровень эффективности отдела нужно использовать полноценную трёхмерную модель:

Когда я только пришёл в коллектив, первая нормальная реакция - это аудит системы с целью постановки диагноза. А так как я не был маркетологом, то первые мои диагнозы были вовсе не про маркетинг. Я даже не задавался вопросами: кто наш клиент, какова наша коммуникативная стратегия, какой мы GRP закупаем, за сколько и т.п. Я думал о целях, о продажах и о работе с персоналом.

Одним из составляющих общего диагноза системы был следующий факт - наш департамент возглавлял рейтинг по текучести среди всей компании. Отдел за два предшествующих года трижды обновил свой состав. И это действительно большая проблема, я объясню почему.

У каждой функции есть некоторый уровень неопределенности, который она постоянно преодолевает. Есть функции с высоким уровнем неопределенности, а есть с низким.

Например: предприниматель всегда работает в режиме высокой неопределенности, он оперирует огромным массивом переменных, и большая часть переменных ведёт себя весьма непредсказуемо. А есть, например, оператор компьютера или гардеробщица, где всё всегда понятно, предсказуемо, регламентировано, никаких сюрпризов и рисков.

С точки зрения иерархии функций выделяют операционный, тактический и стратегический уровень. Их также можно разбить по уровню неопределённости, где стратегия всегда сопряжена с огромным числом допущений, гипотез, домыслов и рисков, а операционный уровень, как правило, понятен и регламентирован.

С точки зрения бизнеса операционные функции с низким уровнем неопределенности надо максимально оптимизировать, регламентировать, искать пути сокращения издержек, а по возможности — автоматизировать, исключив человеческий труд. В этих функциях ценность кадра минимальна: придёт новый человек, ему дадут в руки регламент, сверху поставят менеджера, который следит за отклонениями, и в путь.

Но что касается функций с высоким уровнем неопределенности — там очень сложно что-то регламентировать и прописывать мануалку на все случаи жизни. Потому что постоянно приходится взвешивать большой объём переменных, на основе неполной картины строить гипотезы, брать во внимание различные допущения и риски, принимать решения и брать за них ответственность. В этих функциях на первое место становятся именно компетенции, опыт и вовлеченность менеджера, который этой функцией управляет.

Функцию маркетинга я отношу к функции с высоким индексом неопределенности. А когда из-за высокой текучки в отделе у тебя 75% состава работают меньше полугода, у команды нет наработанного бэкграунда, сильные маркетологи не мечтают попасть в эту команду, то о прорывах говорить пока рано.

Поэтому кадровый вопрос очень остро встал на повестку дня — нужно было резко сократить текучесть персонала. Я не буду подробно останавливаться на том, что было сделано для этого, ситуацию мы исправили достаточно быстро и теперь возглавляем рейтинг по нетекучести персонала.

Очень крепко я тогда усвоил один из самых важных принципов: любая профильная функция настолько сильно живёт в компании, насколько хорошо поставлены HR-процессы в ней. Люди всегда должны 1) хотеть, 2) уметь, 3) реально делать и 4) постоянно расти. Без этого ни одна функция не будет дышать полной грудью. А здесь важен весь комплекс HR-цикла: от планирования, оценки и подбора, до развития, обучения, мотивации, материальной и нет.

#маркетинг #управление #HR