Стартап-студия Admitad Projects: как это работает. Часть 1 — о СЕО проектов

Цикл материалов о процессах и людях, которые строят стартапы «на потоке». Полезные инсайты для основателей стартапов, предпринимателей и продактов.

Меня зовут Максим, я основатель Admitad Projects — одной из первых корпоративных стартап-студий в СНГ. Под моей предыдущей статьей, да и в нескольких других материалах тут же постоянно появляются вопросы комментарии о принципах работы студии в целом.

Захотелось написать больше на эту тему — развеять заблуждения и показать механику процессов внутри студии. Первая статья о людях, которые отвечают за запуск стартапов — СЕО проектов.

Дисклеймер:

Из-за излишнего размера шила, у нас происходят постоянные изменения в работе. А часто еще и параллельно пробуем 2-3 менеджерских подхода (как А/Б тест или когорты), потому условия и правила могут для разных людей отличаться, в зависимости от того в каком потоке они были/есть/будут. В этом цикле собрали разные инструменты и подходы что используем сейчас и по которым есть реальный практический опыт применения. Уже в работе следующие версии, о которых напишем когда будут данные как они в деле себя покажут.

...И от него во многом зависит, выйдет из проекта толк или же кладбище стартапов пополнится. Для того, чтобы этот оркестр заиграл, нужно помогать ему в «узких» местах и при этом не мешать самостоятельно развивать создаваемый стартап.

Для этого мы сформировали правила игры и пожелания для СЕО:

• Главная задача СЕО — сделать так, чтобы у проекта не кончились деньги и он реализовал цели поставленные. Чтобы деньги не кончились, их надо или зарабатывать, или привлечь инвестора (в нашем случае проходить инвест-комитеты внутри студии, т.е. время на фандрайзинг уходит минимум, в отличии от стартапов в рынке, где на это может уходить до 50% времени фаундера).
• Внутри стартапа должны быть открытые и приятные отношения. Аналогичная схема действует и для сотрудничества с другими проектами студии или ее персоналом. Бизнес — это стрессы, но их нужно нивелировать.
• Допускать ошибки — естественный процесс, это опыт и рост, главное — не врать, не пытаться переложить ответственность на третьих лиц. Без доверия — нет совместного бизнеса.
• Строить стартап следует с учетом будущего масштабирования. Нужно заранее планировать, сколько людей и ресурсов нужно в случае кратного роста.
• Даже в случае успеха есть смысл разрабатывать план «Б» — на тот случай, если основной продукт перестанет взлетать по любым причинам.
• В спорных и непонятных ситуациях решения стоит принимать на основе данных и цифр, и только если их недостаточно — полагаться на чутье. Если решение принять не получается — всегда можно спросить на борде проекта.

Что такое «борд» и кто вообще «рулит» в студии? Насколько велик уровень контроля и бюрократизма?

Структура выглядит так:

• На вершине стоят акционеры студии — инвесторы, которые назначили СЕО Admitad Projects (ADP) для представления своих интересов.
• СЕО, в свою очередь, создал борд ADP — расширенный состав ключевых сотрудников, которые участвуют в определении методологии и стратегии работы студии. Борду ADP подчиняются борды отдельных проектов.
• В борд проекта входит СЕО и фаундер этого проекта (зачастую это одно и тоже лицо) и представители борда ADP. Они — партнеры и совладельцы проекта. Борд проекта совместно принимает ключевые решения по проекту, но не лезет в «тактику».
• Зато в нее активно лезет СЕО проекта — закрывая цели, поставленные бордом проекта. Какими операционными средствами эти цели будут достигаться — зона работы и ответственности СЕО проекта.

Выглядит забюрактротизировано?

На практике — нет. Если СЕО нужна помощь: не хватает ресурсов, людей, компетенций — всегда можно постучать на этаж выше безо всяких бюрократических заморочек. Мы приветствуем коммуникацию между любыми уровнями (горизонтально, верикально, по диагонали, как угодно, абы это было на благо компании).

Кроме того, студия крайне заинтересована в том, чтобы СЕО развивался вместе с проектом, был драйвером его прогресса, а не узким местом. Главное — не молчать, говорить о том, что выходит хорошо, а что не очень — под сотрудника такого уровня делается отдельная программа образования — с целью найти все зоны и точки роста.

И важное дополнение: что борд запускается только у проектов на стадии развития сид+ (проект уже получивший пару сотен тысяч долларов инвестиций), на более ранних стадиях процесс сильно упрощен.

Студия строит процессы, чтобы накопленные знания аккумулировались и циркулировали внутри компании. Два главных пути обмена знаниями: проект-проект и проект-борд.

Главный источник новых знаний — рынок, с которым проекты взаимодействуют напрямую. Их результаты напрямую зависят от скорости изучения рынка, поэтому задача №1 — наладить обмен знаниями о рынке между проектами. Для этого мы проводим открытые синхроны: встречи, на которых проекты делятся знаниями.

Роль борда в обмене знаниями — делиться лучшими практиками. Поскольку некоторые люди из борда ADP участвуют и в управлении холдингом Admitad, это дает экспертизу, как работает компания и на более поздних стадиях развития.

Соответственно, ключевая задача борда ADP или проекта в обмене знаниями — помочь СЕО обойти грабли, на которые уже наступал mothership студии или другие компании, о которых известно борду.

В целом обмен знаниями сильно ускоряет личностный рост СЕО, и, как следствие — рост проекта. А еще больше увеличивают этот рост стримы и кураторы.

Для упрощения коммуникации, поиска синергий и большей интеграции проектов между собой и составляющих студии проект находится в стриме — наборе из нескольких проектов, объединенных по какому-то принципу.

У стрима есть куратор. Куратор это не руководитель, а товарищ, который выполняет три функции: трекера, интегратора (снижает трение и ускоряет ход решений между всеми частями студии) и передатчика информации между бордом ADP и проектом. Этот человек освобождает СЕО проекта от необходимости синхрониться с членами борда о ситуации в проекте чаще, чем раз в месяц.

В роли же трекера куратор помогает рефлексировать движение проекта и ставить цели на ближайшие 7 дней. Для этого он проводит еженедельные трекинги, следит за соблюдением методологии, и консультирует в решении проблем по опыту — как подобные проблемы решали другие проекты стрима.

Это еженедельные встречи с куратором стрима. Тот самый элемент контроля, но, фактически, это контроль самого основателя над собой и процессами в проекте. Просто человек «со стороны» помогает лучше увидеть происходящие, задавая вопросы о бизнесе.

Поэтому на такие встречи нужно приходить подготовленным, сформулировав:

• Какая работа проделана за неделю, ее результаты, сравнение с планом. Что хотели и что получилось?
• Какие выводы для бизнеса — что нового поняли, и как это поможет нам приблизиться к выполнению целей? Как выглядят эти выводы в виде цифр?
• Какие идеи по шагам на будущую неделю?

В конце такой трекш-сессии СЕО как минимум понимает, где слабые места, как максимум — видит необходимость кардинальных изменений.

Мы — за максимальную прозрачность, открытость, ясность и т.д. Поэтому и стратегия, путь развития бизнесов в студии визуализированы в виде трекшен карты.

Трекшн карта — последовательный набор шагов, выстроенный в порядке повышения сложности и снижения рисков. Т.е. с каждым пройденным шагом — риск смерти проекта уменьшается, а шанс заработать и привлечь инвестиции возрастает.

Борд ADP регулярно обновляет данную карту, скрупулезно собирает весь наш опыт работы с проектами: что им помогает, что мешает и так далее. На выходе получается пошаговая инструкция для стартапа «с нуля».

На нашей стороне методология — какие шаги оптимальны в данный момент развития проекта. И у нас есть экспертиза — как именно этот шаг лучше всего пройти. Возможно в этом и кроется наше главное преимущество, позволяющее месяц к месяцу становиться студии, как системе, все умнее и полезнее для бизнесов в ней работающей.

Для СЕО проекта трекшн карта — это большое упрощение жизни. Благодаря ей он в каждый момент времени знает свою приоритетную задачу, которая позволит продвинуть свой бизнес на более высокий уровень.

Технически это долгое время было реализовано в виде экселек (начинающим студиям советую того же, надолго хватит). Сейчас мы используем софт собственной разработки, где мы объединили трекшен-карту и инструментарий для управления портфелем проектов/компаний. Получилось что-то вроде Центра Управления Полетами единого.

Для того, чтобы эта система работала, необходимо выполнять набор «санитарно-технических упражнений», который надо проделывать еженедельно. По сути вносить в ЦУП необходимые данные и цифры (раз в неделю).

И именно этот комплекс и есть ключевой элемент контроля от студии. Борд и куратор пристально следят за его соблюдением — от этого зависит работа всей системы и, как следствие, успех нашего общего бизнеса.

А цель у нас общая — мы хотим вырастить очень большой и успешный цифровой бизнес, где СЕО и борд являются акционерами, совладельцами и партнерами.

И да — мы всегда рады СЕО, которые готовы расти вместе со студией на всем жизненном цикле проекта, от нуля до IPO.

Мы пока что не знаем точного критерия, когда настает время сменить СЕО. Но один из поводов поговорить об этом — если проект в течение двух кварталов не выполняет оговоренные цели. Это невыгодно ни студии, ни СЕО — как совладельцу проекта.

У нас есть алгоритм и на этот случай.

Создатель проекта в ADP изначально носит две шапки: фаундера и СЕО. Шапка фаундера закрепляет его права сооснователя и акционера. У фаундера всегда остается место в борде проекта.

Шапку СЕО можно со временем снимать с фаундера и передавать тому, кто по своей квалификации и мотивации максимально подходит на эту роль. Тогда проект продолжит выполнять цели, которые ставят акционеры, а это выгодно всем — и ADP, и фаундеру.

А бывший СЕО надевает шапку которая ему ближе по нутру, оставаясь в проекте (чаще всего это шапка CTO, CPO, CBDO...), но может и на Бали :).

Кроме того, есть и другие методы решения этого вопроса, о них я расскажу в следующем материале. Там же расскажу про финансовую сторону вопроса для фаундеров. А сейчас готов ответить на комментарии по теме.