Почему корпоративная карьера делает вас хрупким. И как перестроить систему уже сейчас
Несколько месяцев назад я задала себе один вопрос — и ответ мне не понравился.
Я работаю в маркетинге больше пятнадцати лет. P&G, Danone, hh.ru — хорошие компании, интересные задачи, приличный доход. И в какой-то момент я поняла, что выстроила карьеру, которая по классификации Нассима Талеба называется одним словом: хрупкая.
Не слабая. Не плохая. Именно хрупкая — в очень конкретном смысле.
Три типа систем по Талебу — и где в них корпоративная карьера
Талеб — писатель и бывший трейдер, который специализируется на риске и неопределённости. В книге «Антихрупкость» он делит все системы на три типа:
хрупкие — ломаются от удара, устойчивые — выдерживают удар без изменений, антихрупкие — становятся сильнее от удара.
Хрупкая система не обязательно слабая. Она просто плохо переносит неожиданное. И вот вопрос: к какому типу относится карьера маркетинг-директора в большой компании?
80–100% дохода — одна компания, один CEO, одна бюджетная повестка года. Чем выше грейд, тем больше образ жизни привязан к этому одному источнику: ипотека, школы, привычки, окружение. И в какой-то момент замечаешь, что тебе нужно, чтобы эта конкретная корпорация продолжала тебя любить.
Талеб называет это прямо: нулевая волатильность дохода в обычное время — и риск полного обнуления после одного звонка из HR. Downside огромный, upside скромный. И самое неприятное: решения, которые этот downside запускают, часто принимаешь не ты. Новый CEO, реорганизация, проваленный квартал по направлению, к которому ты вообще не имела отношения.
Хрупкость — это не только про деньги
Вот что меня задело сильнее всего, когда я думала об этом.
Лидер без запасной точки опоры делает проекты, которые нравятся CEO — а не те, что двигают бренд. Соглашается со стратегией, в которую не верит. Запускает кампании ради красивого кейса в презентацию, а не ради реального эффекта.
Это не трусость. Это рациональное поведение хрупкой системы: одну точку опоры защищаешь любой ценой. Даже ценой честных решений.
Лидер с несколькими точками опоры принимает другие решения. Может сказать CEO «эта стратегия не сработает» — и не умереть от этого. Может остановить проект, который делается ради галочки. Антихрупкость — это про качество решений, которые ты себе можешь позволить.
Барбел-стратегия: как выглядит антихрупкая карьера
Талеб называет антихрупкую архитектуру барбел-стратегией. Метафора из зала: штанга с блинами по краям и пустым серединным грифом. Ты специально не живёшь «средней» жизнью — строишь карьеру как штангу.
С одной стороны — безопасная база: стабильный доход, запас прочности. С другой — небольшие рискованные ставки с большим апсайдом. Провал любой из них по отдельности не ломает систему.
Для маркетинг-лидера ставки могут выглядеть по-разному.
Расширять профессиональное поле — advisory с долей, личный бренд, доля в стартапе, упакованная экспертиза. Всё это строится рядом с основной работой и постепенно добавляет точки опоры вне текущего работодателя.
Выйти за пределы профессиональной идентичности совсем — и это интереснее, чем кажется. Талеб пишет, что антихрупкие люди не привязывают всю идентичность к одной роли. Когда ты только «СМО в компании X» — любое потрясение в этой роли становится потрясением всей личности. Когда ты ещё кто-то — система держится иначе.
Начать писать о чём-то, не связанном с профессией. Взяться за волонтёрство в совершенно другой области. Вернуться к фотографии, которую когда-то любила — и тихо забросила? Кто знает, может это станет началом нового проекта — пусть пока так и не кажется.
Каждый раз, когда оказываешься новичком в чём-то новом — тренируешь способность переносить неопределённость. Перестаёшь держаться за статус как за единственное доказательство своей ценности.
Антихрупкость — это не только диверсификация дохода. Это диверсификация того, кем ты себя считаешь.
Три вопроса, которые стоит задать себе честно
Сколько процентов твоего дохода исчезнет после одного звонка из HR?
Сколько у тебя открытых дверей, не зависящих от текущего работодателя?
Когда ты последний раз принимала решение вопреки тому, что удобно боссу — потому что знала, что это правильно?
Если долго думаешь над третьим — возможно, дело не в смелости. А в архитектуре.
Я продолжу эту тему у себя в Telegram-канале. Там же пишу про маркетинг-лидерство без пафоса и имитации.
Об авторе: Юлия Кузьмина, бренд-директор с опытом в P&G, Danone и hh.ru.