Не продавайте клиенту оборудование. Продайте ему решённую задачу

Почему экономической эффективности технического решения недостаточно, чтобы клиент решился на внедрение

Вы доказали клиенту экономическую эффективность оборудования. Показали срок окупаемости, снижение затрат и рост производительности. Клиент со всем согласился.

Но сделки всё равно нет.

Причина может быть очень простой: вместе с оборудованием вы предлагаете клиенту ещё несколько проблем, которые ему придётся решать самостоятельно.

Кто разработает проект? Кто смонтирует оборудование? Кто проведёт пусконаладку? Кто интегрирует его в существующий процесс? Кто подготовит документацию? Кто потом будет обслуживать?

И в какой-то момент хорошее техническое решение начинает выглядеть для клиента не как возможность, а как большой организационный проект.

В сложной технической продаже клиент покупает не только будущую выгоду. Он одновременно оценивает сложность перехода к этой выгоде.

Представим достаточно типичную ситуацию.

Производитель разработал оборудование, которое позволяет снизить энергопотребление предприятия. Есть расчёты, техническое обоснование, понятный срок окупаемости.

Кажется, что дальше нужно убедить клиента в экономике проекта и получить заказ.

Но оборудование ещё нужно встроить в существующий технологический процесс. Может потребоваться проектирование, изменение коммуникаций, демонтаж старого оборудования, монтаж нового, пусконаладочные работы, обучение персонала, согласования и подготовка технической документации.

И всё это должен кто-то сделать.

Получается парадокс: продавец приходит решить одну проблему клиента, но своим решением создаёт ему пять новых.

Само оборудование может быть отличным. Экономика проекта тоже может сходиться. Но со стороны клиента возникает вполне рациональный вопрос:

«А кто всем этим будет заниматься?»

Именно здесь хорошие технические решения иногда начинают проигрывать. Не более дешёвым конкурентам и даже не более сильным технологиям.

Они проигрывают сложности собственного внедрения.

В статье о карте влияния я писал, что разные участники сложной сделки оценивают проект по-разному.

Финансовому директору нужна экономика. Техническому специалисту важны надёжность и совместимость. Производству важно понимать, насколько внедрение вмешается в действующий процесс.

Но есть ещё один критерий, общий практически для всех:

Сколько новых проблем этот проект принесёт лично мне?

Главный инженер может прекрасно понимать преимущества нового оборудования. Но если после покупки ему придётся самостоятельно искать подрядчиков, координировать проектировщиков и отвечать за запуск, отношение к проекту меняется.

Руководитель производства может поддерживать внедрение, но одновременно понимать, что остановка технологической линии даже на несколько лишних дней обойдётся предприятию очень дорого.

Закупки могут быть готовы провести процедуру, но если для неё нужно самостоятельно собирать техническую часть из документов нескольких компаний, появляется ещё одно препятствие.

Получается, продавец обсуждает экономическую выгоду будущего решения, а люди на стороне клиента одновременно считают другую экономику: сколько времени, ресурсов, рисков и персональной ответственности потребует его внедрение.

Поставщик оборудования говорит:

«Вот агрегат. Вот характеристики. Вот цена. Вот экономический эффект».

Поставщик решения говорит:

«Вот как оборудование будет встроено в ваш процесс. Вот проект. Вот кто выполнит монтаж. Вот кто проведёт пусконаладку. Вот как будет организован сервис».

Решение = продукт + проектирование + внедрение + запуск + поддержка.

Клиент покупает не станок, насос, программный комплекс или систему автоматизации сами по себе.

Он покупает изменение определённого процесса в своей компании.

А оборудование является только частью этого изменения.

Именно поэтому производителю важно смотреть дальше границ собственного продукта.

Допустим, ваша компания производит хорошее оборудование, но у вас нет собственного проектного института и строительно-монтажного подразделения.

Это совершенно не означает, что нужно срочно создавать их внутри компании.

Найдите сильного проектировщика. Найдите монтажную организацию. Найдите сервисного партнёра.

Но для клиента эта цепочка должна выглядеть как одно решение, а не как список телефонных номеров.

«Вот телефон монтажников, договоритесь с ними сами» — это не комплексное решение. Это просто передача проблемы клиенту.

Партнёры должны быть заранее понятны. Зоны ответственности определены. Технические решения согласованы между собой. Клиент должен понимать последовательность реализации проекта и то, кто отвечает за каждый этап.

В идеальной ситуации ему вообще не нужно разбираться во внутренней кухне этой кооперации.

Для него существует задача и существует сторона, которая умеет эту задачу закрыть.

Именно поэтому партнёрская экосистема вокруг продукта может оказаться не менее серьёзным конкурентным преимуществом, чем характеристики самого оборудования.

При квалификации такой сделки я бы обязательно выяснил:

Последний вопрос особенно важен.

Потому что именно там часто находится дополнительная ценность, которую вы ещё не включили в своё предложение.

Иногда достаточно подключить проектировщика ещё до заключения договора.

Иногда помочь клиенту подготовить техническую часть будущего тендера.

В сложных технических продажах цена внедрения состоит не только из денег.

Есть ещё время сотрудников клиента, количество подрядчиков, дополнительные решения, согласования, риски остановки производства и персональная ответственность тех, кто поддержал проект.

Поэтому при сопоставимых технологиях часто выигрывает не тот поставщик, у которого оборудование немного лучше.

Выигрывает тот, с кем проще пройти путь от решения о покупке до работающей системы.

И, пожалуй, один из лучших результатов работы продавца сложного решения выглядит так:

«Если мы выберем эту компанию, дальше они все сделают».