Опыт сегментации клиентов в b2b: синхронизируем продукт с потребностями бизнеса

Кесарю кесарево, слесарю слесарево. Продукт для каждого сегмента клиентов — разный. Персонализированный маркетинг колосится уже не одно десятилетие. Только вот за всей его очевидностью мало точного смысла. По крайней мере, вот так, с наскоку, пока не разберешься, какой именно продукт и кому следует продавать.

Особенно развит инструментарий сегментации в сфере B2C. Тут, по классике, есть простые и глубокие методы, основанные на изучении мотивов и потребностей клиентов. К простым можно отнести сегментацию аудитории по географическому или социально-демографическому принципу. К более глубоким относят психографический подход — учитывается не просто род деятельности клиентов, а их цели, внутренний мир, ценности и эмоции.

Все это дополняется поведенческим подходом — он основывается на фактическом поведении клиентов: их мотивации, восприятии бренда и информации о том, сколько времени им требуется на принятие решения о покупке. Сюда, например, можно отнести RFM-анализ, где покупателей делят по давности покупок, их частоте и сумме чека. Или любимую маркетологами прикладную схему деления клиентов по «температуре» контакта — от холодных до горячих лидов.

Яркой иллюстрацией адресного попадания в клиентские сегменты традиционно является автопром: вспомним, к примеру, ту же простую BMW «копейку» и X7 для бизнес-класса на другом конце продуктовой линейки немецкого концерна. Да что говорить, даже у йогуртов сейчас есть нишевые премиальные бренды, чтобы человек нашел себе к завтраку тот самый, который не максимально вкусный, а именно упакован под его скорее эстетические аппетиты, а не просто поесть.

В B2B подходы к сегментации перекликаются с методиками, характерными для розничного рынка. Есть лишь свои нюансы в «демографии»: тут речь скорее идет о неких физических атрибутах компаний — отрасли деятельности, размерах, регионе и т.п. Основной вызов, с которым сталкиваются компании, работающие на бизнесовый сегмент — подбор критериев для сегментации в рамках «психографии» клиентов. Неоднородность аудитории компаний разных профилей деятельности создает определенные трудности в их обобщении. А чрезмерное схлопывание данных создает риски выплеснуть ребенка вместе с водой.

Пожалуй, именно про критерии B2B-сегментации и пойдет речь в нашем кейсе. Хочется поделиться своей историей на этот счет — из мира продуктов UIS для работы с клиентскими коммуникациями (на одной платформе UIS собраны инструменты для работы с обращениями: от телефонии и виджетов для сайта до решений по управлению колл-центрами и аналитики). Было бы интересно узнать, насколько она вам откликается и какие подходы к сегментации применяете вы.

Вообще мы в UIS к делу сегментации клиентской базы подступались несколько раз, прежде чем смогли поймать баланс между возможностями нашего сложного комбинированного продукта, потребностями клиента и тем, как все это следует готовить в продажах и маркетинге.

Первый заход в тему мы сделали через выяснение ценностей клиентов. Точнее, так было нарисовано в нашем плане. Был организован массовый кастдев, полный теплых бесед о бизнесе и к нему отношении. Месяц и сотни телефонных разговоров спустя мы получили картинку, где было много безусловно важного, но было не понятно, как в итоге это соотносится с упаковкой нашего продукта и даже глубже — с его структурой. Выглядело это приблизительно так.

Отдельным инсайтом стало то, что наши собеседники (владельцы бизнеса, руководители отделов продаж, колл-центров и т.п.) в принципе не умели осознанно формулировать ценности, а транслировали скорее некие бизнес-таски, связанные с тем, как они используют продукт UIS. Так что до низа нашей пирамиды а-ля Маслоу мы докапывались лишь в единичных случаях.

Дальше были ретрит и рефлексия. Сегментацию отложили на подумать. Всем было очевидно, что она нужна, но было не очевидно, как выстроить ее с пользой для продаж. Так, чтобы все-таки продавать не фичи, а ценность. Точнее — систему ценностей. Чтобы вот раз — и любовь у нас с клиентами случалась одна и на всю жизнь. От неистового совпадения на уровне смыслов: для чего мы им и кто они для нас.

В конце концов в вопросе сегментации мы пошли встречными курсами: и от структуры продукта, и от тех ценностей, которые выгружали нам на тот момент уже суперопытные специалисты с глубокими навыками кастдева (доверительные беседы у нас теперь поставлены на поток).

Получился этакий компромисс: мы разделили клиентов на сегменты по уровню развития бизнес-процессов. Это, с одной стороны, легло в продукт — платформа UIS здорово делится на иерархические блоки по степени автоматизации. И, с другой, отвечало ценностям клиентов из области контроля. Контроля сотрудников, контроля разговоров, контроля звонков и вообще контроля коммуникаций всяческого толка. Как выяснилось, то, что нас объединяет — это одержимость контролем в хорошем смысле. У UIS — со стороны разработки всеобъемлющей платформы, где ни одно касание клиента не проскочит мимо, у клиентов — со стороны денег и профита от всех этих касаний.

Мы не говорим о 100%-ном попадании всех клиентов в такие сегменты по совокупности характеристик, но в большинстве своем ожидание сходится с реальностью.

Как видно из таблицы выше, с уровнем развития клиента меняется структура бизнеса и используемые инструменты для контроля коммуникаций. Или специфика применения одного и того же инструмента. К слову, именно последний фактор для нас имел решающее значение, поскольку на платформе UIS можно собирать совершенно разный микс инструментов. Понять то, каков он для разных сегментов на уровне разработки — значит, победить в продажах и маркетинге.

Сегменту 1 наши инструменты, в общем-то, не нужны во всей их полноте — и дело не в том, что дорого и сложно, а в том, что дорого и сложно конкретно для таких предпринимателей, у которых и запроса-то нет на прокачку результатов общения с клиентами и на масштабирование. То есть они просто не используют 90% нашего продукта. Тем не менее, в нашей базе представителей такого сегмента немало — но все же это капля в море по сравнению с тем, сколько их на рынке.

Вот с сегментом 2 дела обстоят теплее. У владельцев бизнеса такой категории в подчинении появляются люди, которым они не доверяют, как себе, а значит — уже возникает потребность в нивелировании «человеческих» рисков потерь продаж, в применении инструментов, которые позволяют автоматизировать процессы хотя бы на базовом уровне. Такие компании активно используют Excel для контроля работы, и какая-то их часть начинает присматриваться к более профессиональным решениям — сервисам облачной телефонии или, скажем, готовым CRM.

Поэтому здесь мы не только отдаем клиенту базовый функционал виртуальной АТС с распределением звонков по разным сценариям и записью разговоров, но и начинаем встраивать инструменты UIS в CRM клиента — по звонку создаем в условном Битрикс24 сделки и задачи, фиксируем пропущенные обращения и т.п.

А вот на массовом потоке лучшую пару мы составляем с сегментом 3. Это компании, которым важно не просто организовать единую структуру коммуникаций с клиентами, но и углубиться в метрики и процессы. За это и отвечают появляющиеся в бизнесе такого уровня руководители отделов продаж и маркетинга. У них, в отличие от владельца, есть время на контроль — собственно, они именно для этого в штате и возникают.

Имея инфраструктурную основу в виде собственной номерной емкости и облачной АТС, львиную долю платформы мы ориентировали именно на аналитику и разработку стандартизированных отчетов по обработке звонков, чатов и заявок клиентов. Не говоря уже о коллтрекинге и сквозной аналитике — это история про поставку отчетов по ROI и качеству лидов для вдумчивого маркетолога.

Однако, поскольку влюбленность продуктологов UIS в цифры уже давно переросла в нежную привязанность, мы очень хорошо чувствуем себя и с сегментом 3+. Здесь разросшуюся оргструктуру бизнеса уже не удержать в узде без дотошно налаженных процессов и четко разделенных зон ответственности по контролю со стороны менеджеров разного уровня. Нам близка страсть руководителя отдела продаж в таких компаниях к контролю обработки звонков колл-центром вплоть до технических деталей и, в хорошем смысле, упоротость маркетологов по расчету самого-самого точного CPL в мире.

Как, кстати, и паранойя на ниве автоматизации. Желание состыковать между собой все корпоративные инструменты характерно и для сегмента 3, а у 3+ оно является буквально навязчивым. Потому что если, скажем, курить ходят 5 сотрудников, то это еще не так больно, а вот если так делают 50 твоих подчиненных?.. Тут и глаз задергается, и руки зачешутся заавтоматизировать все системы отслеживания эффективности полностью. И сделать так, чтобы в перекурах не терялись драгоценные лиды — чем больше коллектив, тем объемы потерь могут быть дороже. Закон больших чисел.

И вот здесь в потребительских паттернах появляются очереди звонков, автоперезвоны по пропускам, сценарии обработки звонков по разным регионам/отделам/временным зонам и т.п. А к используемым фичам в интеграции с CRM добавляется, например, распределение звонков по данным CRM и онлайн-мониторинг работы колл-центра прямо в том же Битрикс24. Все это призвано снизить издержки на сотрудников.

К слову, для внутренней структуры UIS такая сегментация тоже имела последствия. Если давно существующие отделы консалтинга и активации системно и уверенно справлялись с запросами и задачами сегментов 2 и 3, то для 3+ уже чуть больше года тому назад создали отдельную команду сопровождения. С ростом уровня клиента ощутимо растет его запрос на число используемых фич и инструментов — и объем запросов в поддержку, соответственно, тоже. Впрочем, сверхразвитые клиенты хороши тем, что лучше всех прочих видят нашу реальную ценность для себя, а значит, здесь уже почти не стоит вопрос ценообразования за персональную поддержку.

Если дочитали до конца — приятно :) И есть встречный интерес. Откликается ли вам такое видение сегментации аудитории? Какие подходы применяете вы? Есть желание сравнить и мотать на ус.