{"id":13839,"url":"\/distributions\/13839\/click?bit=1&hash=310caf1329692463026b8043ff9088d52dd6a03c2dd0a57cf9acc31d860b46e9","title":"\u041d\u043e\u0432\u044b\u0439 \u043f\u043e\u0434\u043a\u0430\u0441\u0442 \u043f\u0440\u043e \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u043f\u0440\u043e\u0442\u0438\u0432\u043e\u0441\u0442\u043e\u044f\u043d\u0438\u044f \u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u044b\u0445 \u0431\u0440\u0435\u043d\u0434\u043e\u0432","buttonText":"\u041f\u043e\u0434\u0440\u043e\u0431\u043d\u0435\u0435","imageUuid":"b11f7ca0-f0f3-5198-bc97-7a4f1114f6f6","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как построить систему продаж, которая зарабатывает: чек-лист для предпринимателей

Привет! Меня зовут Вадим Фингеров, я Head of Sales в студии мобильной разработки «Лайв Тайпинг». В конце 2020 года мы начали внедрять новую систему продаж. И за год наш средний чек вырос в 4 раза, а конверсия из лида в клиента увеличилась на 5%. В этой статье я расскажу, что я изменил в продажах и дам подробный чек-лист, который поможет вам добиться своих бизнес-целей.

До того как я пришёл в компанию, «Лайв Тайпинг» продавал разработку мобильных приложений. Мы делали свою работу хорошо, стояли на первых позициях в рейтингах. У нас было много клиентов, но выручка от работы с ними не позволяла нам масштабировать свой собственный бизнес и расти в том темпе, в котором мы хотели.

У нас было ощущение, что мы всё делаем правильно, но:

  • крупные клиенты выбирали других;
  • нашему производству не хватало загрузки;
  • наша выручка не увеличивались каждый год.

Я провёл небольшое аналитическое исследование, нашёл слабые места в воронке продаж и изменил всю систему так, чтобы она начала работать на цели и задачи нашего бизнеса.

Когда мы изменили подход к продажам, мы стали заключать сделки от 10 млн рублей и избавились от простоев на производстве

В этой статье я расскажу, как повторить наш опыт и построить систему продаж, которая зарабатывает. В первой части объясню, с чего начать модернизацию системы продаж, а во второй — дам чек-лист, который поможет перезагрузить систему продаж в реалиях вашего бизнеса.

Многие годы до этого, "Лайв Тайпинг" работал с конверсией, примерно как в 2020 году. Оставил его в графике как показательный для сравнения 

С чего начать модернизацию системы продаж

1. Изменить подход к продажам

Главное изменение, которое произошло в продажах «Лайв Тайпинга», — концептуальное. Мы начали продавать клиентам не разработку приложений, а пользу, которую клиенты получают от внедрения приложения в свой бизнес: рост конверсии, среднего чека и других бизнес-показателей.

Для этого мы всю систему продаж — от первичного контакта до составления коммерческого предложения и сметы — выстроили с опорой на ценности конкретного клиента и его ГЛПР.

Как это выглядит на практике. На каждом этапе воронки продаж, мы узнаем, что важно клиенту и всем ЛПР и конкретизируем, почему это важно. Почему он думает, что ему нужно именно приложение, почему важно, чтобы в приложении был личный кабинет — и так далее. Так мы понимаем мотивацию конкретного человека и бизнес-задачи, которые он хочет решить, и исходя из этого составляем персональное коммерческое предложение.

Почему важно говорить на языке ценностей клиента. Если проигнорировать боли и желания, которые проговаривает клиент, то ваше коммерческое предложение будет похоже на рекламную брошюру, в которой вы описываете свои преимущества. Но вам нужно сосредоточиться не на самих преимуществах, а на том, какую пользу они приносят клиенту.

Переводим УТП на язык ценностей клиента:

Делаем нативные мобильные приложения → Нативная разработка позволит вам вкладывать меньше ресурсов в поддержку и развитие приложения.

В нашем портфолио 10+ проектов в медтехе → Знаем, как делать продукты для медтеха так, чтобы они начали окупать инвестиции в кратчайший срок после запуска.

Среди наших клиентов крупнейшие частные компании России из рейтинга Forbes → Наши заказчики сотрудничают с нами, потому что мы даём им результат, на который они рассчитывают.

2. Определить цели новой системы продаж

Для перезагрузки системы продаж нужно определить цели, которых вы хотите достичь с её помощью. Раз в сезон я провожу консультации для компаний-партнёров «Лайв Тайпинга» и вижу, что не все молодые агентства могут чётко ответить на вопрос: зачем вам система продаж? Кто-то говорит, чтобы денег было больше, кто-то — чтобы было больше клиентов.

Наши коллеги по рынку испытывают те же трудности, что и «Лайв Тайпинг» полтора года назад

В постановке целей важно мыслить цифрами. Если хотите крупных клиентов — поставьте конкретную планку, например с оборотом от 1 млрд рублей в год. Если хотите, чтобы клиентов стало больше, то напишите на сколько больше.

Другой важный фактор — понимать внутренние ограничения. Когда мы перезагружали систему продаж, мы видели своей целью — приводить двух клиентов каждый месяц. Через квартал поняли, что она недостижима из-за ограничений производства: на 24 клиента в год нам не хватило бы разработчиков.

Мы скорректировали цель и вместо большего количества клиентов стали приводить клиентов крупнее. По итогам изменений наш средний чек вырос в 4 раза.

Ваша цель должна быть измерима, конкретна, релевантна и достижима в какой-то определённый срок. Сразу продавать свои услуги Яндексу или «Тинькофф Банку» не получится, но постепенно и до этого можно дорасти.

3. Найти специалиста на роль руководителя отдела продаж

Совмещать должность CEO и Head of Sales можно — так делают многие компании в ИТ-сфере. Но если вы выбираете этот путь, то готовьтесь к тому, что один из процессов неизбежно просядет.

У руководителя отдела продаж большой объём работы. Он должен анализировать показатели продаж, планировать деятельность отдела, выстраивать процессы, внедрять новые инструменты, масштабировать показатели продаж. И при этом отслеживать, как действия, которые совершаются сегодня, повлияют на результат завтра.

Если эти задачи возьмёт на себя CEO, то он не сможет уделять им достаточное количество времени. Правильнее будет выделать отдельную роль и нанять на неё человека, который будет ответственен за продажи в вашей компании.

Как построить систему продаж, которая зарабатывает

Я разработал чек-лист, который можно использовать как пошаговое руководство. Каждый чекпойнт в нём — это юнит системы продаж. Чтобы построить рабочую (и зарабатывающую) систему продаж, нужно убедиться, что в вашем бизнесе присутствуют все эти элементы — у меня их 44.

Сейчас я кратко поясню каждый пойнт, чтобы пользоваться чек-листом было проще. Если расшифровка вам не требуется, то можете сразу переходить в чек-лист.

Как пользоваться чек-листом: читаете статью, переходите в ноушен и «чекаете» свои продажи

1. Вырабатываем позиционирование

  • Знаем свою целевую аудиторию и как она принимает решение о покупке. При выборе тактики продаж понимаем, в кого мы целимся. Информация о целевой аудитории должна быть систематизирована, прописаны профили клиентов и для каждого профиля отмечены факторы, которые влияют на то, как клиенты принимают решение.
  • Понимаем, как наш продукт/услуга помогает бизнесу клиента. Если мы не можем чётко сформулировать пользу, которую клиент получит от нашего продукта, то не сможем убедить его, что продукт стоит своих денег. Когда заказчик знает об измеримой пользе — увеличение конверсий, прибыли и других KPI, — он понимает, что готов платить за результат.
  • У нашего товара/услуги есть чёткое позиционирование и УТП. Например, мобильные приложения конвертируют посетителей сайта в мобильную аудиторию, на которую можно воздействовать специальными инструментами, увеличивая средний чек и выручку.
  • Знаем, какое количество и качество продаж необходимо для достижения наших бизнес-целей. Количество продаж должно быть пропорционально вашим ресурсам. Если вы гонитесь за большим количеством клиентов в надежде на большие деньги, то есть риск взять на себя слишком много обязательств и не выполнить их.
  • Знаем средний цикл сделки. Я отслеживаю время нахождения клиента на каждом этапе воронки. Если на каком-то этапе клиент задерживается, то для меня — это повод уделить ему внимание и проанализировать ситуацию.
  • У компании есть человек, ответственный за руководство отделом продаж. Как я и говорил, у отдела продаж должен быть руководитель, который погружен в процессы, чтобы, если что-то пойдёт не по плану, он мог вовремя вмешаться и повлиять на ситуацию.

2. Настраиваем лидогенерацию

Маркетинг

  • У нас есть каналы, которые стабильно привлекают новых клиентов. Рейтинги, премии, конференции, блог — всё, что работает с вами и на вас. Если вы поняли, что один из каналов неэффективен — отбросьте его. Сконцентрируйтесь на развитии и улучшении тех, которые стабильно приводят лидов.
  • Сформированы критерии качества лидов и целевые значения этих критериев. Сфера бизнеса лида, определенный оборот компании, тип желаемого проекта — всё, что вы сами определяете как важное для своей компании.
  • Мы понимаем, какое количество и качество лидов и клиентов нужно для достижения наших бизнес-целей. Как это, например, получилось с «Лайв Тайпингом». Оказалось, что нам не нужно приводить два клиента каждый месяц — нам нужно было поменять их «качество».

Обработка лидов

  • Мы выстроили процесс обработки лидов. Описали его цели, задачи, ожидаемый результат и передали эту информацию ответственным менеджерам. Отсутствие чёткого процесса может привести к неожиданным последствиям. Человек может вовремя не позвонить клиенту, может забыть узнать у него важную информацию, отсутствие которой повлияет на результат.
  • У нас есть чек-лист обработки входящих лидов. Проще всего сделать чек-лист в CRM-системе, чтобы сотрудники не только знали матчасть, но и могли оперативно проверять себя, всё ли они правильно делают.
  • Входящие лиды обрабатываются в течении одного рабочего дня. Так у вас больше шансов позвонить клиенту в числе первых и провести содержательную беседу. Если вы окажетесь десятым в очереди, то у клиента уже не будет сил и мотивации рассказывать о проекте все детали.
  • Нецелевым лидам быстро отказывают, а целевых передают дальше по воронке. Вежливый аргументированный отказ — один из важнейших навыков любого менеджера по продажам. Если вы понимаете, что клиент нецелевой, то лучше отказать ему сразу, сэкономив время и себе, и ему.

3. Подбиваем аналитику

  • Внедрена система отчётности по деятельности отдела продаж. В динамике отражает ваши основные бизнес-показатели: конверсию по этапам воронки продаж и итоговую конверсию, количество продаж, средний чек, окупаемость продаж.
  • Мы контролируем источники трафика на соответствие количеству и качеству лидов. Если мы понимаем, что выставки не конвертят клиентов, то мы не участвуем в них. Или, наоборот, если рейтинги приносят нам большое количество клиентов, то мы масштабируем этот канал.
  • Постоянно сверяем план/факт воронки. Насколько сейчас положение клиента в воронке продаж соответствует нашим планам на него. Как часто сверять — еженедельно, ежемесячно, ежеквартально — зависит от цикла продаж.
  • Разбираемся, почему клиенты выбирают/не выбирают нас. Чтобы не совершать ошибку выжившего, выясняйте причины, по которым клиенты отказываются от работы с вами. Так вы определите свои зоны роста и больше узнаете о факторах, которые влияют на принятие решений.
  • Знаем, сколько сотрудников отдела продаж нужно для достижения наших бизнес-целей. В каких-то компаниях работает один менеджер по продажам, а в каких-то пять. И не всегда их количество релевантно задачам. Может оказаться, что вам достаточно двоих человек. Они будут делать те же самые показатели, но каждый из них сможет зарабатывать больше.
  • Понимаем внешние и внутренние ограничения для отдела продаж. Учитывая факторы, которые напрямую не зависят от работы отдела продаж, мы сможем прогнозировать количество новых клиентов и прибыль, получаемую от них. К внутренним факторам может относиться загруженность производства, ограничение по стэку; к внешним — сезонность, обострение ситуации с ковидом (или отключение России от Swift 🥲).

4. Делаем планирование

  • Прогнозируем продажи на последующие периоды (от года) и понимаем объем необходимых ресурсов на их обеспечение. Сколько нужно входящих клиентов с учётом наших конверсий на каждом этапе, чтобы достичь целей бизнеса.
  • Считаем план/факт по количеству входящих лидов (на год, кварталы, месяц). План/факт нужен, чтобы вовремя заметить отклонения. Если у нас резко упадёт количество целевых лидов, то упадёт и количество лидов, которых мы передаём в отдел продаж.
  • Считаем план/факт по количеству лидов на каждом этапе воронки продаж (на год, кварталы, месяц). Как и в предыдущем пункте, это нужно для контроля и прогнозирования продаж. Если у нас «недобирается» клиентов, например, на этапе презентации КП, то и на заключении договора их будет меньше.
  • Считаем план/факт по конверсии на каждом этапе воронки продаж. То же самое с конверсией только в процентном выражении.
  • Декомпозируем план между сотрудниками/направлениями продаж. Наше желаемое/фактическое количество лидов нужно разделить между сотрудниками так, чтобы один человек не порвался от объёма работы, но и чтобы у всего отдела продаж не было простоев.

5. Настраиваем инструменты

  • Внедрена CRM-система для работы отдела продаж, в которой можно планировать, организовывать и отслеживать работу с клиентами.
  • Процесс продаж поделен на несколько воронок в зависимости от продукта/ направления/ источника трафика. Разделение нужно для удобства работы и понимания зон ответственности. Входящие клиенты у нас на своей воронке, отдельно от неё воронка продаж с работой сейлзов, отдельно от них — аккаунтинг. Между воронками настроено автоматического перетекание в зависимости от достижения целей.
  • Каждый этап воронки продаж описан: цели, задачи, критерии перехода на следующий этап. Типичная ловушка — когда никто не понимает, что делать на определённом этапе воронки. Если действия менеджеров и критерии перехода клиента на следующий этап описаны и применяются, то это помогает сотрудникам достигать своих целей.
  • В карточке клиента указывается вся информация о клиенте по чек-листу; сохраняется вся история взаимодействия с клиентами. Это нужно, чтобы любой менеджер мог понять, какие действия проводить с клиентом на данном этапе работы с клиентом, а также чтобы руководитель мог проверить корректность этих действий.
  • Сотрудники отдела продаж работают с задачами в CRM, актуализируют их, прописывают результаты задачи, а сами задачи соответствуют месту клиента в воронке продаж. Следующая задача есть всегда. Если её нет — значит, она не поставлена. Пингануть кого-то через две недели тоже задача, которая должна быть прописана, чтобы менеджер сам об этом не забыл.

6. Формируем процессы

  • Существует и применяется описанный бизнес-процесс продаж для каждой из ролей с целями, задачами, ожидаемым результатом каждого этапа и роли. В любом отделе продаж несколько ролей, например руководитель, менеджер по входящим, аккаунт, сейлз-менеджер. У каждого есть свой процесс, который объясняет человеку, что нужно делать.
  • Работа с клиентом строится исходя из соответствующего этапа воронки продаж, со своими целями, задачами и ожидаемым результатом. Если не выделить цели, то можно начать предлагать клиенту КП на этапе квалификации, когда мы ещё не изучили потребности клиента и не успели понять, что ему нужно.
  • Внедрена и применяется методика общения с клиентами в переписке и по телефону. Если ваш менеджер по продажам уже полгода продаёт мобильные приложения и знает свои задачи на зубок, то ему это и не понадобится. Но новичка какое-то время можно направлять по шаблонам, как по рельсам, чтобы потом он тоже мог свободно работать.
  • Внедрены артефакты продаж: КП и смета. Коммерческое предложение и смета — это документы, после презентации которых клиент будет принимать решение о сотрудничестве. Мы в «Лайв Тайпинге» не отправляем эти документы клиенту без презентации.
  • Внедрена позиция продаж в соответствие с ценностями клиента и бизнес-подходом. В моей системе продаж абсолютно все — от первичного контакта с лидов до оформления договора — происходит с упором на ценности компании клиента и конкретных ЛПР.
  • Коммуникации с клиентами (звонки, письма, встречи) отсматриваются и анализируются человеком, ответственным за продажи. Периодически я прослушиваю звонки, отсматриваю встречи, чтобы дать менеджерам обратную связь и понять, что в процессах можно улучшить.

7. Организуем работу отдела продаж

Взаимодействие между отделами

  • Существуют и применяются процессы подключения других отделов (производственных) к продажам. Каждый представитель отдела приходит и рассказывает, за что он отвечает, чтобы мы договорились, как можем применять его экспертизу в работе с клиентом на этапе продаж.
  • Внедрен механизм и документы, описывающие передачу клиента от продаж в производство. Важно, чтобы с клиентом работали так, как договаривались на этапе продаж. Если передавать клиента в менеджмент словами, то важная часть договорённостей может потеряться, и тогда мы рискуем совершать не те действия, которых ожидает клиент.
  • Руководители подразделений регулярно общаются на предмет того, как эффективнее работать в синергии. Все отделы понимают общую цель компании, знают ограничения со своей стороны и могут работать каждый со своей стороны для достижения этого процесса.

Менеджеры по продажам

  • Понимаем, какие hard и soft skills должен иметь наш менеджер по продажам. В отдел продаж необязательно нанимать звёзд с десятилетним стажем. Важнее — желание сотрудника развиваться и расти в профессии.
  • Уверены, что новички отдела продаж правильно адаптируются и обучаются. Внедрена система адаптации и наставничества от опытных коллег, чтобы избежать большого количества ошибок.
  • Уверены, что система KPI всех ролей в отделе продаж эффективно воздействует на нужные метрики системы продаж. Например, у нас двухуровневая система KPI — одна её часть мотивирует на увеличение выручки (количество продаж), другая на сохранение целевой маржинальности (качество продаж).
  • Регулярно проводим обучение, повышение квалификации персонала. Так мы поддерживаем необходимый высокий уровень компетенций и можем быть уверены в своих специалистах.
  • Кроме материальной мотивации персонала отдела продаж, существует и нематериальная. Менеджеры по продажам постоянно общаются с людьми. Это эмоционально трудоёмкая работа, поэтому сотрудники могут быстро выгорать. Нематериальная мотивация помогает не допускать этого.
  • При увольнении сотрудника у него отзываются все доступы, чтобы предотвратить любую утечку информации. Доверительные отношения — это хорошо, но отозвать доступы — это правило безопасности, которое должно соблюдаться.

Что делать, если всё по чек-листу, но продажи не приводят компанию к бизнес-целям

Чек-лист отражает, какие элементы системы продаж есть в вашем бизнесе, и показывает, что ещё нужно внедрить. Общая закономерность: чем больше пунктов в вашей системе, тем меньше у вас «стихийных» продаж, потому что появляется больше факторов, на которые вы можете влиять.

Если все пойнты отмечены, но продажи не дотягивают до желаемых результатов, значит какие-то элементы системы продаж внедрены неправильно или они неправильно оцениваются. По-хорошему, для того, чтобы описать, как каждый пункт должен работать, для каждого нужна отдельная статья.

Но если вы уже нашли такой неработающий элемент у себя, то пишите в комментариях — попробуем вместе с ним разобраться и настроить его сейчас.

0
66 комментариев
Написать комментарий...
Alto

Хорошая статья, отправил нашим

Ответить
Развернуть ветку
Наира Давудян

и я отправила своим)

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Спасибо! А раскройте, пожалуйста, чем именно вам статья оказалась полезной?

Ответить
Развернуть ветку
Марсель Исмагилов

Советую следующим этапом внедрить постоянные продажи текущим клиентам, предоставить им продукт, за который вы ежемесячно будете получать деньги. Тогда нужен будет отдел аккаунтинга, но это другая история.

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Классное замечание!
Отдел аккаунтинга у нас внедрен, возможно опишу разделение ролей Sales Manager и Account Manager в следующих статьях. Когда мы стали продавать более дорогие и большие проекты, неизбежно нужно было перевести ряд задач PMов:
— удержание и повышение лояльности клиента
— ап селл, кросс селл
— контроль и работа с дебиторкой
— обеспечение загрузки производства вперед (например, на 3 мес. вперед)
— документооборот (счета, акты, новые обязательства)
— etc
на аккаунтов.

Ответить
Развернуть ветку
4 комментария
Евгений Бойч

Отличная полицейская работа, детектив!

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Стою на страже порядка!

Ответить
Развернуть ветку
AK

Вот понимаете, самое важное вы не пишите. Ключевое в продажах - это 2 составляющие. Первая - бизнес-процессы, с ними у вас всё ок, судя по тому, что рассказываете. Второе - сам отдел продаж.

Какой он у вас? Как формировался? Сколько людей, чему вы их учите? Ну там тысяча вопросов может быть. Я у себя очень большую разницу вижу между сильным и слабым сотрудником, при условии, что сильный и слабый одинаково хорошо знают и работают с бизнес-процессамм.

К чему это я, к тому что чек-лист отличный, полезный, нужный всем, я большой чек-листов, но за много лет управления продажами вижу, что сам продукт и его свойства - вторичны. Первично то, как это продают и кто продает. Расскажите во второй статье, если соберётесь, как вы работаете с менеджерами, какие они, какие всё-таки требования к персоналу вы выдвигаете, как мотивируете. Было бы очень интересно посмотреть на другой опыт. Спасибо

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Спасибо за фидбэк! Это правильный вопрос для последующей статьи, согласен.
Однако, для меня первичны правильные процессы, а люди должны в них работать. По моему опыту, даже звезды продаж без выстроенной системы не дают стабильно высокого результата. Целью этой статьи было показать именно процессы.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Екатерина Скалацкая

мне кажется это уже отдельная тема - каким должен быть продажник

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Миша Штриль

у меня по этому тексту получилось составить "портрет" отдела продаж и его сотрудников. Автор косвенно описал его и думаю если все описанные бизнес-процессы внедрены, то отдел продаж должен быть просто в восторге и образовать дружную команду. Командообразование важная тема, но описанные инструменты - обеспечат увеличение эффективности любой команды.
Насторожила паранойя с утечкой клиентской базы - это к теме не относится и на сегодняшний день можно дешево получить клиентскую базу хоть самого черта. Однако если команда дружная - утечки избежать легче.

Ответить
Развернуть ветку
Александр

Статья хорошая все, вроде, по делу....
Но есть одно большое НО - нам в компанию постоянно звонят с предложениями чего либо из таких компаний как у автора - и за несколько лет, не было ни одного звонящего разбирающегося в том, что он предлагает. Постоянно слышим - Вам перезвонит компетентный менеджер, компетентный менеджер перезванивает и не знает и половины ответов на заданные вопросы, но обещает, что обязательно на наши вопросы ответит более компетентный менеджер...
Одни красивые и заумные слова, а как откроешь vc и начинаешь читать как ведут себя сотрудники компаний у которых хватает финансовых ресурсов на всех перечисленных специалистов и всю данную заумность - просто диву даёшься, для кого все это пишется....

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Александр, согласен с вами. Применение классического телемаркетинга для "просеивания" компаний из клиентской базы это уже не актуально. Другое дело, если бы к вам пришел эксперт, который знает, что вам предложить и уже несет с собой пользу: например, проанализировал рынок вашей сферы, подготовил информацию о том, как продукт может быть полезен бизнесу и общался бы с вами не как продажник, а как эксперт.

Ответить
Развернуть ветку
1 комментарий
Софья Ожибко

Очень полезная инфа

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Спасибо!

Ответить
Развернуть ветку
Александр Тимошин

На мой взгляд один из самых сильных пунктов:
"Нецелевым лидам быстро отказывают, а целевых передают дальше по воронке. Вежливый аргументированный отказ — один из важнейших навыков любого менеджера по продажам. Если вы понимаете, что клиент нецелевой, то лучше отказать ему сразу, сэкономив время и себе, и ему."

Выстроенная система продаж, о которой вы написали, нужна как раз для того, чтобы не бояться отказывать нецелевым клиентам.

Потому что компания и продавцы уверены в том, что новые клиенты обязательно придут.

Сильный текст!

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Александр, спасибо!
Добавлю еще, что я проповедую некую клиентоцентричность (в рамках разумного, разумеется): если клиент не нашего уровня по каким-то параметрам, мы все равно проконсультируем его и направим туда, где он сможет получить продукт, подходящий под его условия.

Ответить
Развернуть ветку
6 комментариев
Андрей
Я Head of Sales

Как же криво звучит.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Александр Мальчихин

Спасибо за труд. Клевая статья.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Ответственный Валера

✌️✌️✌️

Ответить
Развернуть ветку
Danil Kan

Жирный лайк, годно

Ответить
Развернуть ветку
Vlad Korobov

крутейшая статья

Ответить
Развернуть ветку
Наира Давудян

Ребята, вы молодцы! Вадим, отличная статья, очень откровенно и на личном опыте.

Несколько вопросов:

1. Мы в «Лайв Тайпинге» не отправляем эти документы клиенту без презентации. Речь про смету и КП.

Если клиент не совсем контактный, не идет на встречу или организацию звонка. Просит сначала получить КП. Как в такой ситуации поступаете? Не берем в пример стартап. Пусть обратился крупный бренд.

2. Внедрен механизм и документы, описывающие передачу клиента от продаж в производство. Важно, чтобы с клиентом работали так, как договаривались на этапе продаж.

Как это у вас выглядит? Регламент своего рода? Какие пункты в нем выделяете основными? Это очень важный этап - передача проектов, хотелось бы узнать ваше мнение.

3. Регулярно проводим обучение, повышение квалификации персонала. Так мы поддерживаем необходимый высокий уровень компетенций и можем быть уверены в своих специалистах.

На какие курсы отправляете продажников? Или же внутри проводите мини-лекции?

4. Кроме материальной мотивации персонала отдела продаж, существует и нематериальная.

Поделитесь, что значит нематериальная?)

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Наира, спасибо за вопросы!
1. Мы стараемся добиваться вовлеченности клиента, если ее нет на должном этапе, у нас клиент не проходит квалификацию и о КП не идет речи. Если клиент не готов уделить нам час времени, то скорее всего, клиент "приценивается", оценивает рынок и пока что достаточно будет вилочной оценки. Исходя из "теплоты" клиента, у нас разные подходы к нему.
2. У нас интеграция производства в клиента начинается еще на последних стадиях воронки продаж — подключается менеджер со своими задачами, например, для валидации сметы. Так и клиенту удобнее и процесс передачи в производство более гладкий. А если об артефактах — существует формат документа по передаче клиента, в котором сейлз описывает бизнес клиента, участников коммуникации с той стороны, задачи, собирает материалы пресейла, прописывает ожидания клиента. Тут мы руководствуемся тем, что важно видеть самому производству.
3. Регулярно провожу обучение сам, рекомендую литературу, один раз приглашали консультанта. А больше всего учимся в процессе.
4. Нематериальная мотивация это такая, которая не выражена в заработной плате или другом ценном атрибуте.
Тут все основано на ценностях сотрудников. Кому-то для драйва нужна публичная похвала, кому-то более сложные и интересные задачи/крупные клиенты. Стараюсь подходить к этому гибко. Из чего-то общего — празднуем каждую продажу игристым.

Ответить
Развернуть ветку
unknown

Все так красиво написано, но сложно применимо на практике. Вот звонит клиент и хочет примерно узнать порядок цен на приложение которое он там напридумывал. А этот клиент ничего не понимает в проф всяких нюансах и как вы будете знать, он миллион хочет потратить или 100 тыс. Он никогда не признается

Ответить
Развернуть ветку
Vlad Korobov

Признается с 3го или 4го вопроса. Просто скажите что вы работаете с примерно такими-то бюджетами, с такими-то часто, а с такими-то редко. Чтобы точно оценить нужно все детально спроектировать. Проектирование занимает столько часов и столько денег. Если клиент вам явно говорит что ждет от вас оценку, то скажите что в разработке приложений можно вместиться в любую сумму, все зависит от степени проработки и оптимизации того или оного в ту или иную сторону.

Но по простому я вас скажу что если у него 100 тысяч, то приложение лучше даже не начинать делать, потому что только проектирование приложения будет дороже стоить.

А если он хочет потратить миллион, то заложил ли он отдельно 3 миллиона на маркетинг этого приложения? А на развитие еще сколько заложил? А может вообще не приложение нужно а мобильный сайт и не за миллион а за 500к?

А этот клиент ничего не понимает в проф всяких нюансах

А он и не должен ничего понимать, вы же эксперт вы и проясните картину мира.

Ответить
Развернуть ветку
2 комментария
unknown

Интересно, если не секрет с какой crm работаете и как у вас выстроены воронки там? У нас продажи дорогих товаров под заказ и я тож ищу решение как бы все привести до ума. Коммерческие предложения не работают, клиенты сравнивают цены и непонятно, кому дешевле надо, а кто просто тратит время, а кто готов и без скидки купить.

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Работаем в amoCRM, хоть она и не очень приспособлена под продажи с длинным циклом сделки.
А насчет описанной вами проблемы: я думаю, ее поможет решить квалификация клиентов. Так вы будете не только отсеивать нецелевых, но и узнавать у клиентов то, что им важно и преподносить ваши уникальности через ценности клиента.
У нас более 20 параметров квалификации клиента на разных стадиях воронки продаж.

Ответить
Развернуть ветку
10 комментариев
Лилия Привалова

Спасибо, полезная статья!

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Благодарю! А расскажите, пожалуйста, что именно для вас было полезным?

Ответить
Развернуть ветку
Валентин Потапов

Делаем нативные мобильные приложения → Нативная разработка позволит вам вкладывать меньше ресурсов в поддержку и развитие приложения.

Пытался реанимировать андроид приложение 6 летней давности. Сказали, даже собрать нельзя. Все сменили. Надо полностью переделывать. Веб приложение можно дорабатывать ничего не меняя. Приложения на десктопе используем 40 летней давности не требующие даже пересборки.

Ответить
Развернуть ветку
Vlad Korobov

Ну сейчас мобильный сайт это решение по-умолчанию, а мобильное приложение это уже если им пользоваться будут часто или особые интеграции с системой нужны.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Маханачев

+++

Ответить
Развернуть ветку
Очередной кавалер

Вадим, статья отличная, но немного побуду душнилой «конверсия из лида в клиента увеличилась на 5%», судя по графикам, у вас конверсия выросла на 5 процентных пунктов, рост конверсии на 5% это стат погрешность.

Ответить
Развернуть ветку
Вадим Фингеров
Автор

Кажется, чтобы определить коридор погрешности в данном случае, нужно понимать, какую выборку мы берем. У нас относительно немного клиентов — менее 10 новых за год.

Ответить
Развернуть ветку
Василий Снапковский

классная статья, я делаю также, только так развернуто описать не могу. Вы своей статьей помогли, благодарю

Ответить
Развернуть ветку
Ответственный Валера

Доброго времени суток. Как я могу вывести деньги?

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Бойч

Кажется, не туда пишете.

Ответить
Развернуть ветку
Ответственный Валера

В смысле просто

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 66 комментариев
null