Инструменты повышения повторных продаж

Провели опрос по изменению динамики спроса на товары и услуги за последние 10 дней среди наших партнеров, 67% из них уже начали ощущать снижение спроса, 93% подтвердили рост стоимости привлечения новых клиентов в 2 раза и 87% сообщили о снижении объема входящего трафика.

Самое время вернуться к клиентской базе и проанализировать, насколько эффективно в Вашем бизнесе работают инструменты стимулирования повторных продаж от лояльных клиентов, так как на сужающемся рынке уровень конкуренции растет, а привлечение новых клиентов становиться всё дороже и дороже.

Например, у нашего партнера работающего в B2C по реализации женской одежды стоимость привлечения нового клиента к первой покупке выросла с 4 372 руб. до 6 489 руб., а стоимость привлечения лояльного клиента к повторное покупке изменилась незначительно с 378 руб. до 396 руб. Аналогичная ситуация у партнера, работающего в B2B по реализации строительных материалов, покупатели обеспечивающие 80% объема закупки продукции продолжают закупать те же объемы без увеличения затрат на дополнительный сервис и скидки. Не ключевые клиенты сократили свой объем закупки в 2 и более раз, а усилия и сроки поиска новых партнеров выросли в 3,5 раза.

В условиях сокращения рынка, бизнесу гораздо эффективнее сосредоточиться на постоянных клиентах, стимулируя их увеличивать объем закупки, нежели привлекать новых. В этом материале инструменты и опыт Маркетинговой компании “ВИАТ” для повышения повторных продаж Вашим лояльным клиентам.

Часть I. Путь клиента к покупке

Покупатель, прежде чем совершить повторную покупку проходит через четыре этапа: первичное осмысление, оценка, сделка и опыт. Получив положительный опыт, покупатель, взаимодействуя с тригером совершает повторную покупку. Это значит, что для формирования эффективной клиентской базы нужно построить бизнес-процессы максимально удовлетворяющие интересы клиентов на каждом этапе. А для стимулирования повторной покупки, разработать предложения (тригеры), которые дают наиболее высокий уровень конверсии.

При продвижении студии дизайна интерьера и ремонта квартир нам нужно оперативно увеличить продажи услуг. Для повышения эффективности рекламы, предложили заказчику проанализировать бизнес-процессы, направленные на привлечение клиентов и сопоставить их с реальными желаниями аудитории.

На этапе первичного осмысления, выделили два ключевых сегмента: сегмент покупателей нового жилья с черновой отделкой и сегмент покупателей, решивших сделать ремонт в текущих условиях проживания. Проведя CusDev интервью увидели, что в голове аудитории рождаются две картины: красивое и комфортное жилье и сложный в реализации проект. Сопоставляя эти условия “как добро и зло” многие отказываются от идеи ремонта, не находя для себя простых и эффективных решений.

Продвижение компании строилось вокруг создания “интерьера мечты”. На этапе оценки, большинство покупателей не находили ответы на свои вопросы на сайте и уходили к другим. Статистика времени и истории просмотров разделов подтверждала эту проблему.

Изменив концепцию работы, студия расширила пакет контрактов с производителями и поставщиками мебели и предметов интерьера на спец. условиях и построила все точки контакта в соответствии с потребностями клиентов. Теперь на этапе оценки целевая аудитория получала возможность в режиме онлайн рассчитать стоимость ремонта и закупки мебели для интерьера, а также получить быструю консультацию. Исполнитель предоставил конкурентные цены на ремонт вместе с материалами. На этапе сделки продемонстрировал свои работы не только по каталогам, но и в шоуруме, показывая реальные образцы материалов и мебели. В процессе реализации проекта, на каждом этапе внедрили инструменты передачи обратной связи по уровню удовлетворенности, руководителю проекта.

Адаптировав каждый этап, мы не только повысили уровень конверсии от охвата к продаже, но и увеличили число лояльных клиентов, готовых рекомендовать компанию в 3 раза. Таким образом эффективно выстроив каждый этап взаимодействия с клиентом, повысим вероятность повторных покупок.

Часть II. KPI для команды маркетинга и продаж

Всё как в спорте, прежде чем начать тренировки, необходимо определить нагрузки, а если точнее, показатели, к выполнению которых будет стремиться команда. В агентстве мы применяем три показателя:

- Конверсия;

- Средний чек;

- Количество сделок с одним клиентом.

Для достижения целевых показателей команда должна разработать перечень мероприятий в соответствии с предпочтениями целевой аудитории и экономической выгодой для бизнеса. Разберем на реальном примере, то как внедряли эти показатели во франчайзинговой сети Барбершопов.

Срок окупаемости салонов с 2019 по 2021 г. выросло с 12 до 60-ти месяцев, средняя загрузка составляет 60%. Рекламные кампании на привлечение новой аудитории не окупались, 96% новых клиентов уходили, воспользовавшись услугой в салоне не более трех раз. При этом качество услуг и обслуживание постоянных клиентов устраивало.

Проводим сегментацию постоянных клиентов по уровню доходности, 55% прибыли салону приносят клиенты, приобретающие несколько типов услуг, при этом таких клиентов всего 27%. Переведя 20% лояльных клиентов, приобретающих только стрижки головы в сегмент аудитории приобретающей дополнительные услуги мы увеличиваем прибыль компании на 48%.

Внедряем спец. предложения для постоянных клиентов на дополнительные услуги, стимулирующие совершить первую покупку. Запускаем программу лояльности и акцию “Приведи друга за бесплатную стрижку”.

В итоге стоимость конверсии снизилась в 10 раз, средний чек вырос на 36%, а количество сделок с одним клиентом в месяц выросло с 0,9 до 1,5 раз. За счет реализации проекта прибыль заказчика за год выросла в 2,1 раза.

Часть III. Точки контакта с клиентом

Три года назад к нам обратилась региональная транспортная компания, которая поставила перед собой задачу заключить контракты с несколькими крупными производственными либо оптовыми компаниями для оказания услуг по перевозке грузов на регулярной основе. Задача была декомпозирована отделу продажу, однако в течении 6 месяцев сотрудникам не удалось заключить ни одного контракта.

Проведя аудит в коммерческом подразделении, увидели следующую картину: маркетинг собрал минимальные цены на транспортные перевозки в целевых регионах, рассчитав самые низкие цены на услуги; отдел продаж разослал предложения, и по телефону обсуждал результаты рассмотрения с менеджером по логистике, либо с секретарем. Из 37 направленных писем, только одно получило положительный отклик с продолжением обсуждения условий контракта, по остальным получен отказ.

Мы предложили составить возможную схему точек контакта участвующих в принятии решения о закупке, оценить степень влияния каждого на принятие решение. Адаптировать коммерческие предложения в соответствии со схемой.

В интервью с сотрудниками, отвечающими за логистику, команда заказчика выяснила, что ключевые KPI заключаются в быстрой доставке точно в срок. Чем больше транспортных компаний обслуживали заказчика, тем выше трудозатраты сотрудника, которые не стимулируются. Соответственно логисту проще работать с одним-двумя крупными перевозчиками.

Работа по возможной замене перевозчиков ведется на этапе повышения цен со стороны действующих партнеров, заказчик проводит новую тендерную закупку, либо сравнивает цены по коммерческим предложениям. В этой работе уже участвуют экономисты и высшее руководство, которое заинтересовано в снижении цен.

Для проведения эффективных переговоров, разработали “аргументатор” для каждой категории руководителей и специалистов, влияющих на принятие решения, составили разные коммерческие предложения, разработали план по формированию точек контакта с представителями компании.

В направленном ранее коммерческом предложении генеральному директору не были отражены явные ценовые преимущества над конкурентами, к письму предлагался прайс-лист без аналитики, которую сам генеральный директор делать как Вы понимаете не будет. Выяснив с какими транспортными компаниями работают наши потенциальные покупатели, мы составили предложение для каждого покупателя в отдельности, показав сравнение цен только с теми партнерами, с которыми они работают, и только по тем направлениям, в которых у нас были преимущества. После того как письма дошли до исполнителей, менеджеры использовали аргументацию об удобствах и преимуществах совместного взаимодействия.

Не дожидаясь решения менеджера, инициировали проведение встречи у зам. ген. директора по логистике. На встрече выясняли проблемы и боли заказчика, затем демонстрировали решения данных проблем. В случае отсутствия таких решений, брали паузу и прорабатывали адаптивное предложение.

Для демонстраций преимуществ цены, через секретаря связывались с начальником отдела экономики или директором по финансам, выясняли заинтересованность компании в оптимизации затрат, при сохранении прочих условий сотрудничества.

Взаимодействуя во всех точках, формировали заинтересованность в сотрудничестве внутри компании среди разных подразделений, влияющих на принятие решения о закупке. Такие действия увеличивали заинтересованность в сотрудничестве, и сокращали срок принятия решения к покупке. После внедрения в отделе продаж стандартов по привлечению клиентов в B2B, с учетом анализа точек контакта, команда заказчика смогла за три месяца заключить 17 новых контрактов.

Аналогичные принципы необходимо использовать и в B2C, только точками контакта с Вашими клиентами будут каналы, с которыми чаще всего взаимодействуют клиенты, от рекламных площадок до точек продаж.

Часть IV. Продаем не продукт, а решение проблемы

99% заказчиков, которые приходят к нам впервые, рассказывают о том, что их целевой аудиторией являются люди, относящиеся к определенным социально-демографическим характеристикам, например, наши платья приобретают женщины Москвы от 25-35 лет, или услугами нашей студии ландшафтного дизайна пользуются женщины и мужчины в возрасте 35-50 лет с высшим образованием, часто путешествующие и проживающие в коттеджных поселках. Фактически с одинаковым успехом, как Альбина 25 лет, так и Анастасия 42 лет может искать себе алое вечерние платье для специального мероприятия, и при наличии онлайн продаж и доставки уже не важно, в каком городе они проживают. При выборе студии по ландшафтному дизайну, аудитория хочет получить красивый сад, в котором планирует проводить лето, возраст, приверженность к туризму никак с этим не связаны.

Наше агентство при анализе потребностей целевой аудитории использует концепцию Jobs To Be Done (JTBD), определяя какой именно продукт нужен Вашим клиентам в конкретный момент времени. Для достижения результата, мы разделяем аудитории на сегменты, имеющие явные отличия в потребительском поведении. В каждом сегменте проводим CusDev интервью, либо анкетный опрос для выявления всех требований к продукту или услуге. Полученные ответы ранжируются по степени значимости для покупателя, и сопоставляем с реальными критериями самого продукта или услуги используя принципы QFD-анализа. Часто сам продукт, дополнительные сервисы к нему, либо технологии его продвижения не соответствуют ожиданиям клиентов, и их корректировка дает мощный толчок к росту продаж.

Для Интернет-магазина женской одежды мы формируем JTBD в зависимости от потребностей. Покупатель, работающий в офисе получает предложения о новинках деловой одежды, соответствующей удобству и современному стилю, любители яркой одежды получают предложения к покупке солнечных твидовых костюмов, предпочитающие экономить - предложения по распродаже.

Рекламные макеты содержат ключевые аргументы, важные для аудитории. Для работников офиса показываем износостойкость костюмов, легкую глажку и немнущуюся блузку. Для яркой одежды создаем фото модницы, контрастирующей на фоне серых улиц. При распродаже, показываем преимущество новой и старой цены, демонстрируем ограниченный срок действия акции или ограниченные остатки для быстрого принятия решения к покупке.

Большинство студий ландшафтного дизайна продвигает услугу по проектированию и посадке нового сада, при этом рынок связанный с обслуживанием и плавной пересадкой (изменениями) сада значительно больше. Для эффективного продвижения сегментируем аудиторию по геолокации и наличию, либо отсутствию сада. Встречаемся с собственниками участков, выясняем с какими проблемами они сталкиваются сегодня. Часто проблемы вызваны некачественным обслуживанием конкурентов, либо высокой стоимостью. Предложив аргументы по замене студии, соответствующие ожиданиям клиентов, легко переманиваем большую часть из них.

Разрабатываем упрощенный процесс совершения покупок, с пакетным расчетом стоимости услуг. Существенно сокращаем срок рассмотрения договора и снимаем ненужные вопросы клиентов. Адаптируя предложение под потребности клиента и упрощая процесс покупки товара, повышаем лояльность клиентов и частоту повторных покупок.

Часть V. Внедряем инструменты для отдела продаж

В каждом третьем проекте наблюдаем неорганизованные коммуникаций между отделом маркетинга и продажами. При сильном маркетинге, компании обладают хорошими знаниями о рынке и аудитории, но используют эти знания исключительно для стратегического планирования, а не для организации эффективных текущих продаж. При слабом маркетинге, в компании вообще не понимают, что делать с аналитикой, и как связывать результаты рекламных кампаний с результатами продаж. Наши совместные аудиты позволяют организовать работу всего коммерческого подразделения, как единый механизм, работающий на повышение не только продаж, но и прибыли компании.

Реализуя проект в компании по оптовой продаже строительных материалов, разделяем отдел продаж на два функционала, специалисты по обработке заявок и специалисты по развитию продаж. Для каждой команды прописываем отдельные скрипты. Трафик, который приходит с рекламы и CEO-оптимизации обрабатывается специалистами из первой группы. За счет роста конверсии в онлайн-рекламе продажи растут на 37,5 млн. руб в месяц. Это значит, что правильное распределение функционала, выстроенные взаимодействия между сотрудниками коммерческого подразделения и наличие скриптов для отдела продаж позволит в разы увеличить конверсию с входящего трафика.

Дополнительным доказательством стало наше продвижение клуба по развитию детей в Казани. Реклама, которую мы размещали приносила ежедневно по 30-40 заявок, уровень конверсии в продажи составлял 0,5%. Мы оставили тестовую заявку в лице тайного покупателя, для отслеживания эффективности работы отдела продаж. Ответы на запросы обрабатывались медленно, менеджеры не могли рассказать детали и преимущества предлагаемых услуг. Разработав скрипты продаж и проведя обучение, увеличили уровень конверсии с поступающих заявок до 37%.

Ещё одним важным инструментом отдела продаж является программа лояльности. После её внедрения для региональных магазинов одежды из Набережных Челнов, мы увеличили число повторных покупок в 2 раза, а средний чек на 26%. При замене системы скидок на программу лояльности для B2B зависящую не только от объема закупок, но и ассортимента, условий и своевременности оплат, развитие продаж определенных направлений, компания увеличила операционную прибыль на 7%.

Абонентское обслуживание, лучший инструмент гарантированных платежей со стороны покупателей, который активно используют в онлайн-сервисах. Однако такой инструмент эффективно применять и в других отраслях, при наличии цикличного спроса. Мы использовали его при продвижении сети Барбершопов, в котором покупка абонементов позволяла чаще посещать салон, по более выгодным ценам. Такой инструмент, во-первых, позволил бизнесу сразу привлечь увеличенное количество денежных средств для использования в развитии сети, а также повысить размер операционной прибыли салонов на 5%, при привлечении к абонентскому обслуживанию 17% лояльной аудитории.

На рынке с высоким уровнем конкуренции компания может привлекать больше клиентов за счет дополнительного сервиса. При продвижении пиццы с доставкой в Челябинске и Магнитогорске, разрабатывали специальные игры для детей, которые позволили увеличить средний чек на 20%, и частоту повторных покупок в 1,5 раза. Ввод разных условий доставки и установки мебели, а также финансовых инструментов для получения отсрочки или кредита при покупке, позволили производителю мебели увеличить продажи на 16%.

Внедрять предложенные инструменты необходимо с учетом особенностей рынка и предпочтений потребителей. Поэтому, прежде чем разработать условия одного из инструментов, лучше поговорите с Вашими покупателями, чтобы понять, что для них действительно ценно. Такая схема работы снижает риски и быстрее приносит результат.

Итог

Инструменты повторных продаж, описанные в данной статье нельзя разделять друг от друга, или выполнять хаотично. Важно превратить их в единый взаимосвязанный механизм. Ваша реклама, каналы коммуникаций, продавцы, должны работать с учетом каждого этапа пути клиента к покупке, KPI для команды исполнителей соответствовать ожиданиям и условиям рынка. Настроив эффективные коммуникации с клиентов соответствующие их персональным JTBD в каждой точке контакта, Вы сможете значительно повысить эффективность бизнеса, только за счет ресурсов действующей команды, без увеличения бюджета.

Удачи Вам! И помните, мы всегда готовы помочь!

Маркетинговая компания “ВИАТ”.