«Смысловая ось компании». Как реформировать бизнес через миссию?

Для российского бизнеса наступили темные дни. Несмотря на все россказни про «импортозамещение», ситуация выглядит если не безнадежно, то весьма драматично. Казалось бы, любые разговоры о высоком сейчас должны выглядеть неуместными. Однако как раз это «высокое» и определяет текущие возможности. А такие инструменты, как миссия, могут стать единственным способом балансировки стремительно рассыпающейся на глазах реальности.

Творческий руководитель Evolut Team Григорий Храбров – о роли миссии в трудные времена.

Для начала давайте определимся, что же такое «миссия бизнеса». Думаю, многие не раз убеждались, что в 90% случаев это трафаретные тексты, включающие набор избитых фраз и заезженных формулировок, и они никак не влияют на реальность этого самого бизнеса.

Дело в том, что многие забыли об истинном смысле этого слова. Миссия – это не только высокое предназначение проповедовать и просвещать иноверцев. Религиозный, а вместе с ним военный, дипломатический и, конечно же, бизнес-контекст пришли позже. Истоки слова надо искать в латинском missio – «послание, посылка», произошедшем от глагола mittere – «посылать, отправлять, а также бросать, метать; выпускать», что удивительно созвучно с определением «проекта» (projectus, буквально – «брошенный вперёд»).

Когда мы отправляем экипаж корабля или космической станции на задание, мы и называем его «миссией». Поэтому стоит говорить о миссии не как о чем-то статичном, а как о наполненном конкретным смыслом единичном действии. Не о миссии, а о миссиях.

Но миссия может быть не только в плавании на край света или космическом полете. Точнее, космическим полетом может быть любая, даже самая заурядная поездка – в том случае, если у нее будет заранее сформулированная и понятная миссия. Она, конечно, отличается от базового целеполагания, ведь отвечает не на банальное «для чего?» Скорее, речь идёт об определенном трансформирующем опыте. Правильные вопросы тут: а что действительно мотивировало тебя для движения в пространстве и времени, помимо очевидных и поверхностных целей? Каков твой подлинный личностный нарратив? И как ты изменился после поездки?

Уверен, для любой масштабной цели можно найти и образ результата – не буквально метрику, но меру всеобщей удовлетворенности и включенности в общее дело.

Итак, миссия – это своего рода коллективный икигай – все то, что вдохновляет на действие и результат. Именно поэтому, вопреки стандартной формулировке, миссию нельзя внедрить – она рождается сама собой, как некое коллективное намерение людей, собравшихся вместе. Миссию можно добыть в недрах культуры, проявить – а затем включить каждого человека в ее реализацию.

Теперь давайте определимся с тем, как миссия соотносится с корпоративной культурой, ценностями и принципами, стратегией и всеми управленческими процессами организации.

Здесь уместно вспомнить модель нейрологических уровней, известную как пирамида Дилтса. Особенность этой модели в том, что любые изменения на высших уровнях приводят к изменениям на нижних.

Из самого слова «организация» видно, что компания – это единый организм, некая общность людей, объединенных общими представлениями и культурой — то есть набором ментальных и физических (как следствие) артефактов. А действительно живая компания, как говорит Дмитрий Гурский, растет как дерево – пока может.

В целом, организация обладает личностью, а значит, и определенными ее чертами – например, наличием собственных ценностных ориентиров. А в качестве модели коллективной идентичности в организации выступает корпоративная культура.

Согласно определению богослова Павла Флоренского, культура – это среда, растящая и питающая личность. Если сказать еще проще, культура – это то, что в голове у каждого конкретного человека. Она проявляет себя через набор практик, технологий, традиций, коллективных ритуалов и, конечно же, декларируемых ценностей и принципов. Культура может быть союзником стратегии и ее врагом – в случае, если что-то в организации разбалансировано, и текущая миссия не способна объединить цели и ценности.

Следующий уровень – это ценности, или силовые поля смысла, который в том или ином виде присутствуют в данной компании. Ценности как бы извлекаются из реальности, после чего становятся руководством к действию и служат, чтобы прояснять непонятное и становиться основой для принятия конкретных решений.

По мере роста и развития компании смыслы становятся более сложными – то есть медленно усваиваемыми. И, подобно сложным углеводам, дают энергию. Но, как я и сказал выше, одна из проблем состоит в том, что ценности могут расходиться со стратегией, то есть оптимальным способом движения к цели по завоеванию и закреплению своего влияния в рынке. Чаще всего это происходит, потому что люди «выключены из миссии».

Здесь есть разные точки зрения. Лично мне близка позиция интегрального мыслителя Кена Уилбера, который говорит, что коллектив является производной совокупности резонансов индивидуумов, участвующих в коллективе. И резонанс просто не случится, если люди соберутся абсолютно рандомно и будут говорить на разных языках. Иными словами, хотя каждый привносит от себя нечто уникальное. И чтобы получилось уверенное «мы«, надо научиться говорить из "я", четко понимая, чем это »я» уникально, чем оно отличается от других »я».

Итак, культура – это среда, в которой ценности созревают и превращаются в продукты и возникающий от их использования опыт. В идеале коллективное бессознательное этой среды трансформируется в коллективное сознательное, то есть осознанное, отрефлексированное и, как следствие, зафиксированное в документах. Речь идет не про макияж и ретуширование проблем, а про систему фильтров, которая уже на входе показывает, может ли конкретный человек реализовать себя в этой среде.

А теперь вернемся к центральному вопросу этой статьи – как перенастроить бизнес, исходя из миссии? И как выявить миссию, актуальную сегодня?

Мы уже договорились, что миссия – не что-то раз и навсегда данное. Миссию можно определить и изменить, наметив тем самым конкретный горизонт действий. В самом верхнем приближении корректировка и пересмотр коллективного икигая означает синхронизацию культуры и маркетинга – причем маркетинга как инструмента, который помогает навести порядок в процессах внутри компании, фокусируя её на одном: на создании ликвидной ценности, востребованной рынком в долгосрочном периоде. И именно здесь начинает работать управление по ценностям. Если все отлажено хорошо, и нет расхождения в собственном я-образе организации и ее внешне проявляемых ценностей, конфликта культуры и стратегии не будет.

Как осуществлять трекинг миссии?

Шаг 1 – изучить процессы и инструменты тактического управления, соотнести их с бизнес-моделью и стратегией. Выявить актуальное ценностное предложение для внешних целевых групп. Задача такого исследования – изучение качества отношений и всего того опыта, который возникает как результат внешнего взаимодействия с организацией.

Шаг 2 – определить внутренние ценности организации, если это еще не сделано. Провести серию глубинных интервью, изучить ситуацию и составить карту мнений.

Ключевой момент – не определение ценностей как таковых, а поиск личных эквивалентов тому императиву, который описан в корпоративных регламентах и процедурах. Важно понять, как люди мыслят, что влияет на их суждения, что они считают этичным и почему. Важно рассмотреть примеры конкретных ситуаций и действий. В общем, оценить внутренний опыт.

Подробный гайд о том, как раскрывать комплексный эквивалент ценностей через уровни спиральной динамики.

Шаг 3 – соотнести внешние и внутренние ценности, тем самым диагностировав текущее состояние организации. Определить, где возникают разрывы и с чем они связаны. Понять, как можно улучшить качество среды.

Ценности не живут сами по себе, каждая ценность конкурирует с другими, даже конфликтует. Вопрос в том, какая в конкретной ситуации окажется в приоритете.

Шаг 4 – сформулировать гипотезы актуальной миссии, которые отвечали бы на три простых вопросы:

Шаг 5 – после того, как миссия зафиксирована в виде понятной, образной и метафоричной формулировки, стоит повторно соотнести ее с реальностью культурной среды и рынка.

Ключевой вопрос: в течение какого времени данная миссия будет оставаться актуальной?

И последнее. Важно, чтобы исследованием всех этих аспектов каскадирования миссии занималась внешняя, не ангажированная структура – это поможет собрать объективные данные. Но отдавать подобные задачи на аутсорс – не лучшее решение. Велик риск поверхностного, шаблонного подхода, который не будет учитывать всю специфику функционирования конкретной компании.

Но если работа по брифу отдельно от инхаус-команды – не лучшее решение, как стоит поступить? Оптимальным ходом может стать привлечение внешней команды реформаторов на определенный период. Подобный подход известен как интерим-менеджмент.

В задачи реформаторов входит: погрузиться в контекст, провести комплексную перезагрузку, отмодерировать исследовательский процесс и помочь в формулировке миссии. А затем – произвести постановку стратегии на рельсы оперативной работы на всех уровнях – от клиентского опыта до обновленного EVP. При этом интерим-команда осуществляет управление трансформационными процессами от лица организации-заказчика, а также гарантирует доведение до результата.

Миссия может меняться со временем. Если мы допускаем, что продукт коэволюционирует вместе с клиентом, то страшен не регулярный пересмотр миссии, а ее несоответствие текущей реальности. Так что миссия выступает полноценным инструментом тактического и операционного управления. Являясь своего рода смысловой осью компании, она определяет ценностную канву, на которой базируется любое решение.

Если хотите подробнее обсудить затронутые в публикации вопросы, добро пожаловать в телеграм-канал Evolut Team.