Как бороться с ценовым давлением в период кризиса

В этом материале собрал практические примеры, реализованные “Маркетинговой компанией ВИАТ” для заказчиков за последние три года. Устраивайтесь поудобнее.

Пример №1. Снижение издержек и прятание цены.

На B2B рынке компетенция покупателей значительно выше, в сравнении с В2С, они могут знать все детали формирования себестоимости продукции и навязывать свои ценовые условия производителю. В такой ситуаций оказался один из наших партнеров - региональный производитель колбасных изделий и мясных деликатесов реализующий собственную продукции через крупных дистрибьюторов, работающих с аграрными холдингами.

С целью сохранения уровня доходности в компании вынуждены постоянно искать решения по сокращению затрат. Так, в 2018 году собственники открывают цех по забою и производству свинины и говядины, что позволяет снизить себестоимость готовой продукции почти в 2 раза. Однако этого решения не хватает на долго, из-за переработки полной туши, в ассортименте появляются новые позиции, не пользующиеся спросом.

Проведя аудит, обращаем внимание на то, что в компании присутствует эффект “перетягивания одеяла” между подразделениями в вопросах поисках лучших решений для оптимизации, так, например, директор по производству считает лучшим решением закупку нового дорогостоящего оборудования с большим уровнем автоматизации, а руководитель по логистике, увеличение числа собственного транспорта для снижения стоимости доставок.

Предложили заказчику систематизировать все решения в компании и оценить их экономическую целесообразность. Затем принять к исполнению именно те решения, которые способны принести наиболее высокий результат как с точки зрения покупателей, так и с точки зрения самого бизнеса. Для этого в начале наши коллеги собрали все идеи по повышению эффективности, затем рассчитали их экономическую целесообразность и наиболее результативные, касающиеся внешнего рынка, обсудили с дистрибьюторами. Окончательный список был включен в страт. сессию и по каждому проекту были декомпозированы задачи со списком ответственных.

Копчёная колбаса нашего заказчика реализовывалась в двух фасовках 800 г. и 400 г., тогда как большинство других производителей используют вес 750 г и 375 г. Визуально продукты похожи, поэтому дистрибьюторами они воспринимались как сопоставимые по цене. Скорректировав вес готовых продуктов в меньшую сторону, мы сохранили действующие цены, тем самым повысили доходность на единицу продукции на 5%.

Для стимулирования продаж номенклатуры, пользующейся не равномерным спросом, разработали комплекты готовой продукции для дистрибьюторов, которые в сумме стоят дешевле, нежели покупка россыпью, но при этом обязывают приобретать менее ходовые, но высокомаржинальные продукты.

Для конечных потребителей приобретение товара в крупной фасовке выгоднее, чем в маленькой при пересчете стоимости товара за 1 грамм. Мы рассчитали % выгоды в каждом продукте и отразили его на упаковке.

Скорректировали взаимодействия сотрудников производителя с дистрибьюторами. Например, основные решения по вводу в ассортимент продукции у дистрибьюторов принимают закупщики и маркетологи на основании % доходности и прогнозируемого объема продаж. Далее отдел продаж нашего партнера выстраивал взаимоотношения исключительно с сотрудником и руководителем отдела закупок. Такие взаимоотношения не отражают полную картину деятельности компании по продвижению продукции на рынок. Например, в случае снижения объема заказов со стороны дистрибьютора, закупщик сообщает о затоваривании склада и снижении оборачиваемости, но при этом он не может отразить реальные причины падения продаж. Условия стимулирующих акций и рекламные материалы также передаются закупщику дистрибьютора, обратную связь об их понимании и эффективности отсутствует.

Схема работы отдела продаж, как было:

Продажи → Закупки,

Как стало:

Продажи → Закупки → Маркетинг → Продажи.

Мы также предложили разделить функционал отдела продаж на специалистов по отгрузкам и специалистов по продажам. Первые должны заниматься исключительно операционной деятельности, т.е. обеспечить качественное принятие заявок, контроль их своевременного выполнения и сопровождение отгрузочных документов. Вторые развитием продаж, взаимодействие со всеми ключевыми специалистами дистрибьютора, сбором обратной связи и совместной реализации маркетинговых инициатив.

Для второй группы разработали стандарты работы и типовые стимулирующие мероприятия для сотрудников дистрибьютора и клиентов дистрибьютора.

Запустили проект, который включал в себя следующие мероприятия:

1. Разработку аргументатора для разных типов сотрудников о преимуществах продукта. В данном документе главное рассказывать не о том, насколько мы хорошие, а о том, почему дистрибьютору с нами будет хорошо.

2. Разработали презентацию для отдела продаж дистрибьюторов о продуктах и исследованиях рынка, чтобы каждый понимал, как и кому лучше всего продавать наш ассортимент.

3. Провели совместную встречу с сотрудниками дистрибьюторов, в которую входили закупщики, продавцы и маркетологи. Показали презентацию и собрали обратную связь о сотрудничестве.

4. Разработали корректирующие мероприятия по итогам обратной связи.

5. Запустили стимулирующие акции, нацеленные на продавцов дистрибьюторов, которые получали баллы за объем продаж нашей продукции. Данные баллы обменивались на сертификаты в маркетплейсы по итогам акции.

6. Запустили акцию для клиентов дистрибьюторов (за исключением сетевого ритейла), которая заключалась в предоставлении бесплатной продукции при выполнении объемных показателей закупки.

7. Проанализировали результаты, разработали корректирующие действия для масштабирования проекта.

За июнь - декабрь 2021 года только за счёт тактики “прятания” цены валовая прибыль выросла на 12%, оборачиваемость продукции категории “С” выросла на 37%, категории “В” на 4% (согласно “АВС-анализу”). В результате тестирования всего проекта на базе трех дистрибьюторов с августа - октябрь 2021 года увеличили продажи продукции на 38%, при этом для каждого дистрибьютора сохраняли цены на уровне целевой маржинальной рентабельности. Масштабирование проекта позволило в I кв. 2022 г показать рост валовой прибыли на 16%, рост продаж на 26% по сравнения с аналогичным периодом 2021 г.

Пример №2. Дифференциация по типам клиентов и ассортименту

Рынок строительных материалов подвержен высокой конкуренции, в каждом регионе России насчитывается около 50-80 представителей бизнеса, стремящихся привлечь клиентов за счет наиболее дешевого предложения. С 2021 года рынок испытывает интенсивный рост цен, в период которого компании обеспечившие себя наибольшими запасами по старым ценам, предоставляют клиентам наиболее выгодные предложения.

Наш партнер - оптовая компания по продаже строительных материалов, которая в “погоне за ростом” продаж начала терять доходность с единицы продукции. В 2020 году компания увеличила выручку на 43%, а в 2021 г. на 34%, но это привело к снижению средней наценки на 51%. Компания придерживается единой ценовой политики для всех типов клиентов предоставляя оптовую скидку, зависящую от объема продаж.

Совместно с заказчиком провели сегментацию клиентов по сферам деятельности и потенциальному объему закупки, затем с каждой категорией клиентов провели интервью позволившее выявить ключевые критерии выбора поставщика. Рассмотрим несколько примеров:

1. Строительные компании обладают высокой компетенцией в подборе материалов и выбирают поставщиков, предлагающих самую низкую цену на рынке, за конкретный продукт. Как правило контракты заключаются на основе тендерных закупок.

2. Строительные бригады выбирают те продукты, с которыми привыкли работать - это один, два самых популярных на рынке материала. Они не проводят мониторинг цен и приобретают всю продукцию на базе находящейся ближе к месту строительства с целью экономии на логистике.

3. Физические лица осуществляющие самостоятельное строительство с частичным привлечением специалистов проводят мониторинг рынка и выбирают продукты по рекомендациям. Нуждаются в дополнительной консультации и сервисе.

Каждая категория клиентов придерживается собственной тактике выбора продукта. В качестве примера, мы показали Вам только три сегмента, фактически выделили 8 сегментов.

Продажи в адрес строительных компаний, приобретающих материалы в больших объемах, позволяют получить нашему партнеру наилучшие цены закупки от производителя, однако они снижают среднюю наценку и валовую прибыль на единицу продукции. Это значит, что бизнесу на этапе роста важно сохранять баланс между высокодоходными и низкодоходными сделками. Для сохранения этого баланса, разработали индивидуальные условия сотрудничества.

Так, для увеличения объема продаж для всех малых и средних покупателей введены контрактные предложения по закупке строительных материалов. Например, физическое лицо планируя строительство собственного загородного дома, может заключить контракт с нашим партнером на закупку всего строительного материала, получив бесплатный проект дома и смету на строительство, с фиксацией цен на материалы в течение всего срока контракта. В таких условиях клиент лишается главных проблем: планирование бюджета и подбора материалов на каждом этапе строительства. А наш партнер получает прогнозируемый спрос, высокую глубину чека, и возможность включения в ассортимент продуктов с большей доходностью. Внедренное решение во второй половине 2021 года позволило сместить спрос с самых популярных товаров, на более доходные и перевести 29% малых и средних клиентов на контрактную систему.

Для строительных бригад разработана система мотивации, в виде выплаты бонусов в зависимости от объема закупки по грейдами. Три грейда предусматривают увеличение % бонусов от объема закупки в течении года. Размер бонуса и скорость достижения грейда так же зависит от категории приобретаемых товаров, что позволяет стимулировать приобретать продукцию с меньшей конкуренцией и большей доходностью. В случае, если более высокий грейд в течении года не подтверждается определенными объемами закупки, он сгорает.

Большинство оптовых строительных компаний реализуют для частных клиентов продукцию с забором со склада, что требует постоянно посещение со стороны клиента базы заказчика и оформлении покупки. С целью упрощения взаимодействия с покупателями, внедрили условия комплектации и доставки материалов до места строительства как полной суммы заказа, так и частями в зависимости от этапов строительства с оформлением заказа онлайн. Дополнительный сервис упрощает коммуникации с клиентом и работает на рост LTV (повторных покупок).

Таким образом за счет мероприятий направленных на развитие продаж малым и средним клиентам повысили средний уровень LTV по высокодоходным сделкам и подняли доходность компании за счет увеличения продаж товара с большей наценкой. При разработке решений мы придерживались очень простых расчетов, которые показывают, что увеличение объема продаж в адрес строительных компаний на 1%, увеличивают валовую прибыль компании на 0,0001%, а увеличение продаж малым и средним компаниям на 1% приводит к увеличению прибыли на 4,5%. При этом решения по увеличению цен на 1% приводят к росту прибыли на 8,2%. Работая только над двумя показателями: рост продаж и рост цен для малых и средних покупателей, мы увеличили к концу 2021 г прибыль компании на 7%, среднюю наценку на 23%.

Пример №3. Формирование предложений в соответствии с ожиданием клиентов.

На B2C рынке онлайн-торговли покупатель за 5 минут может сравнить все предложения на один и тот же товар и выбрать самый дешевый. На таком рынке продажи бизнеса “как балансирование на цирковом канате”, зависят от любых малейших колебаний рынка. Чтобы усилить свою устойчивость на таком рынке мы выделили несколько ключевых аспектов, которые можно эффективно использовать для привлечения покупателей, лояльных к продукции конкурентов:

• Инновации/Уникальный ассортимент;
• Функциональность;
• Безопасность;
• Сервис;
• Цена

Хотя бы один из аспектов в нашем продукте/услуге должен стать лучше, чем у конкурентов, при этом наша доходность на единицу продукции не должна снижаться. Значит для каждого аспекта в отдельности бизнесу потребуется исследование рынка и поиск источников повышения эффективности используемых ресурсов в сравнении с конкурентами.

Инвестируя в инновации, важно понимать уровень их ценности для покупателя, готовность платить дороже за продукт. Развивая функциональность или безопасность - знать наличие и объем потребностей. Предлагая сервис, быть готовым поддерживать его на высоком уровне при сохранении цен. Снижая цену, быть уверенным в более высокой доходности в сравнении с конкурентами.

Продвигая интернет-гипермаркет детских товаров в ассортименте, которого более 20 тыс. наименований продукции разработали три ключевых тригера на клиентов конкурентов:

• Гарантия безопасности для самых маленьких;
• Эксклюзивные товары;
• Предложения по самой низкой цене;

Для реализации каждого тригера, приступили к ежедневному анализу спроса и отслеживанию трендов в поисковых системах. А также поставили задачу компании определить ассортимент, по которому возможно разработать условия, которые будут превосходить условия конкурентов в конкретный момент времени. Всю работу мы построили по следующей схеме:

При продвижении товаров мы решали одновременно три задачи:

• Искали аудиторию конкурентов:

Анализировали поисковые запросы Яндекс и Google в которых маркетплейсы занимают высокие позиции и принимали решение, по каким из этих продуктов даем более выгодные цены и увеличиваем бюджет на рекламу. Так как в маркетплейсах часто товар реализуют небольшие предприниматели, наш заказчик имел возможность получить эксклюзивные цены закупки напрямую от производителя.

Ежедневно парсили данные маркетплейсов, отслеживали изменение цен и остатков на сайте. Позиции, по которым росла популярность при условии наличия остатков и хороших условий закупок, усиливали показы по рекламе используя ретаргетинг.

Парсили аудиторию в социальных сетях, и показывали рекламу в зависимости от категории товаров, которым интересовались.

• Повышали релевантность объявлений:

Выявив Jobs to be done и составив Customer Journey Map для всего проекта, определяем какое объявление показывать: тот же продукт, но по более выгодной цене; аналог демонстрирующий преимущества товара; товары из другой категории, которые могут пересекаться по интересам. Конкретный товар для конкретного сегмента отбирается, исходя из условий работы с поставщиками.

Сняв опасения при помощи креативов, мы повышаем уровень конверсии. Аудитории больше не надо искать советы в независимых сообществах.

Например, основной JTBD при покупке новой зимних курток, это рост детей. Большинство покупателей обнаруживают, что куртка стала мала, либо поздней осенью, с наступлением сильных холодов, либо в первых числах зимы. Далее сценарий поиска новой куртки у покупателей зависит от двух факторов: удовлетворенность предыдущей покупкой и уровень бюджета. Если удовлетворенность покупкой низкая, покупатель начинает искать отзывы и описания тех характеристик товара, которые его беспокоили. Если удовлетворенность высокая, то скорее всего покупатель будет готов совершить повторную покупку того же бренда.

Ключевыми опасениями при покупке зимних курток, которые мы выявили были:

• Холодная, ребенок замерзнет;
• Слишком тяжёлая и не комфортная;
• Не надёжная молния, застёжки, липучки.
• Открытое горло.

Для снятия “опасений” мы попросили заказчика прописать температурный режим, который выдерживает куртка и её вес. Это было не просто реализовать, так как большинство производителей не указывают в характеристиках продукции температурный режим. Некоторые товары заказчику пришлось тестировать самостоятельно.

Заполучив заветные характеристики, мы выбирали список рекламируемых товаров в зависимости от региона. Например для Санкт-Петербурга отлично подойдёт курта с температурным режимом -15-20 градусов, тогда как для Красноярска с температурным режимом -30-35 градусов.

Показывали креативы снимающие “опасение” аудитории, подбирая товары в зависимости от региона, возраста и пола ребенка.

Чтобы снять “боль” родителей в необходимости регулярной покупки одежды из-за роста ребёнка, разработали сезонную подписку на разные категории товаров. Покупатель мог приобрести подписку на закупку основных типов одежды сразу на 4 или 6 сезонов, такая подписка давала ему возможность получать скидку на будущий товар в размере 35%, а нашему заказчику гарантировала продажи.

• Повышали количество повторных покупок при помощи системы лояльности:

Все новые покупатели становились участниками клуба и получали в зависимости от объема первой покупки и категории товаров бонусы на повторную покупку, либо подарок. Инструмент позволял удерживать покупателей, повышая уровень LTV.

С 2020 - 2021 года, мы снизили стоимость привлечения одного нового покупателя на 22%, повысили уровень конверсии по повторным покупкам в 3,5 раза, и увеличили продажи бизнеса в 2020 году к 2019 году на 38%, в 2021 году к 2020-му на 51%.

Пример №4. Построение модели экспертных продаж

Когда себестоимость продукции хорошо известна всем участником рынка, эффективным инструментом роста доходности являются экспертные продажи, в которых продукт реализуется исключительно с дополнительным сервисным сопровождением.

Фермерское хозяйство занимающиеся выращиванием птенцов для перепродажи испытывало проблемы низкой частоты повторных покупок, так как большинство домашних хозяйств приобретали птенцов один раз в сезон, и дальше выращивали для своих нужд. Основной доход фермерского хозяйства в течении года заключался в продаже готовой к потреблению тушки птицы, производство которой имело ограниченные мощности. Проведя аудит в компании, мы посчитали, что схема работы с домашними хозяйствами несет существенную упущенную выгоду, так как не нацелена на извлечение доходности с в течении всего жизненного цикла птицы.

По итогам анализа рынка, разработали специальную программу, которая позволяла домашним хозяйствам не только выращивать птицу для своих нужд, но и зарабатывать на ней. В рамках программы партнер, вырастив ранее приобретенных птенцов мог обратно продать фермерскому хозяйству взрослую птицу для переработки и продажи на рынок. Для того чтобы участвовать в программе, домашние хозяйства должны были кормить птенцов кормом, приобретаемым в фермерском хозяйстве и пройти специальное обучение по их выращиванию.

Запустив программу, фермерское хозяйство стало получать дополнительных доход за счет регулярной продажи кормов и программ обучения, увеличило объема готового продукта без инвестиций и рисков болезней и гибели птиц. Такая программа позволила подключить за 2020 год 37%, за 2021 год - 46% домашних хозяйств, от общего числа приобретаемых птенцов, что позволило увеличить доходность на 9% в 2020 г и на 12% в 2021 году.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, и оставайтесь в курсе всех издаваемых нами материалов.

Маркетинговая компания «ВИАТ»