Кейс агентства Simtu: наладили собрания и за четыре месяца вывели интернет-продажи окон с нуля до 6 миллионов

Кейс написан на основе отзыва клиента Simtu и с его разрешения

В статье расскажу, как мы повысили эффективность продаж клиента, применив внутренние практики нашего агентства

Результаты коротко:

Клиент

Клиент, занимающийся отделочным работами, открывал новое направление и выходил на рынок с предложением по установке пластиковых окон. Эта ниша отличается высокой конкурентностью, а услуга востребована для ремонта вторичного жилья, квартир в новостройках и частных домов.

Первый месяц активности на проекте был пробным: в течение трех недель после запуска мы проверили как сходится юнит-экономика и получили первые заявки. А дальше приступили к выстраиванию связки «маркетинг-продажи» и повысить эффективность проекта.

Работу на проекте начали с применения системы «Быстрый старт» — об этой разработке мы рассказывали в этой статье. Основные же усилия направили на «прокачку» отдел продаж и решение операционных вопросов: организовали регулярные планерки, чтобы наладить взаимодействие между продажами и маркетингом. Настроили сквозную аналитику и выделить приоритетные направления продукта. Для градации качества заявок внедрили классификацию лидов и внутреннюю отчетность.

Первым инсайтом стало понимание, что коммуникация на проекте между отделом продаж и маркетологом практически отсутствует. Маркетолог видел только часть воронки и «наливал» коллегам дешевых, но некачественных лидов, не доходящих до продажи. Соответственно, менеджеры жаловались на низкое качество заявок и их нестабильный поток.

В первую очередь приступили к построению взаимодействия между отделами и решению операционных вопросов.

Последние шесть лет команда Simtu собирается каждый четверг и в течение часа "качает" осознанность для поддержания единой картины мира. Руководитель начинает планерку лекцией и закрепляет её рефлексией с менеджерами.

Мы решили применить опыт таких планерок на проекте клиента. Кроме формирования комфортной атмосферы внутри компании, регулярные планерки улучшают взаимодействие между сотрудниками смежных подразделений. Как следствие, повышается продуктивность работы коллег и их способность самостоятельно решать операционные вопросы без вмешательства менеджмента верхнего уровня или собственника.

По нашему опыту планерки располагают к тому, что коллеги начинают предлагать новые идеи, обсуждать гипотезы по улучшению конверсии — все, что может развить продукт и принести новые выгоды компании.

Мы предложили менеджеру проекта и руководителю отдела продаж (РОП) Larsson встречаться еженедельно по вторникам. На этих встречах сотрудники обговаривали детали и ход проекта, результаты за прошедшие семь дней и ожидания от грядущего периода.

Общую планерку РОП вместе с менеджерами проекта и руководителем компании проводил один раз в месяц. Этого было достаточно для подведения итогов и корректировки планов.

Собрания проходили регулярно, в одно и то же время, и спустя месяц команда клиента вошла в ритм и собиралась самостоятельно.

Мы наладили не только ритмичность, но и порядок совещаний, делая акцент на культуру их проведения. До начала собрания формировали повестку, а после — составляли итоговый протокол с ответственными за задачи. Также мы убедили участников отказаться от личностных формулировок. Еженедельно в течение 30 минут разговор шел на языке фактов, цифр и строго по делу. Планерки в конце месяца длились чуть больше — 45 минут.

Планерку начинали с представления общих цифр, затем менеджеры переходили к обсуждению деталей. Решения сотрудники принимали только на основе данных и метрик. которые держат слово и ориентированы на общую цель. Мы настроили участников на общую нацеленность на результат: ответственно подходить к задачам, нести обязательства за принятые решения и соблюдать договоренности.

Эффект от планерок проявился достаточно быстро: спустя месяц маркетолог и отдел продаж вошли в ритм собраний. Теперь, когда в обсуждениях участвовали и маркетинг, и продажи обрыва коммуникаций не было. Маркетолог понимал, какие офферы стоит запускать, а менеджеры были в курсе новых акций и готовили под них подходящий скрипт.

Регулярное общение и совместные решения задач развили осознанность, а продажники и маркетолог не замыкались в себе, а начали смотреть в одном направлении.

Для градации качества заявок мы внедрили классификацию лидов: в зависимости от готовности клиента к покупке разделили заявки на пять этапов воронки: UnQualified Lead (неквалифицированный лид), Marketing Qualified Lead (MQL), SQL (Sales Qualified Lead), «Замер» и «Сделка».

К категории UnQualified Lead или неквалифицированному лиду относили все обращения с сайта: звонки и заявки.

Marketing Qualified Lead — оценивался с точки зрения маркетинга и запросов бизнеса. Основные критерии — потребность клиента, его местоположение и чек потенциального заказа. Анализ этих лидов позволяет более точно настраивать рекламу.

К примеру, в нашем случае клиент не брал заказы дальше 15 км от МКАД из-за особенностей отдела производства.

SQL — оцениваем с точки зрения продаж. Насколько человек готов к покупке. Например, потенциальному клиенту нужны окна, но он не готов к встрече, т. к. уехал из города в командировку. Или его не устроили наши условия.

Замер — когда потенциальный клиент встречается со специалистом для замера окон и расчета их стоимости.

Сделка — заключение договора.

В построении сквозной аналитики мы захватили все этапы воронки, подключили amoCRM и Roistat. Для отдела продаж написали инструкцию о квалификации лидов и первые две недели вместе с РОПом оценивали правильность проставления статуса.

Наши аналитики сделали дополнительное автоматизированное решение Roistat на Google Sheets, который в реальном времени показывает пять этапов воронки: от «грязного» лида до заключенного договора.

Результаты автоматически фиксировались во внутренней отчетности, также доступной обоим отделам.

Ей пользовались и отдел маркетинга, и отдела продаж — такая практика позволила маркетологу отслеживать, как потенциальный клиент приходит к решению об установке окон, и отличать качественные лиды от тех, которые так и не перешли в продажи. Наш аналитик настроил отправку данных из amoCRM в Roistat и внутреннюю аналитику проекта. Благодаря этому мы смогли отследить процент перехода заявки с этапа на этап, динамику продаж в разрезе дня, месяца, сравнить результат с планом и распределить заявки по сегментам и менеджерам.

После того как мы выстроили воронку продаж и настроили сквозную аналитику, стало возможным определить приоритетные направления в нише. Опираясь на анализ воронки, мы выделили приоритетные сегменты, например, «окна в новостройке», «остекление балконов», которые были перспективнее с точки зрения развития бизнеса.

Мы стали понимать, какие каналы работают лучше, какие хуже и сконцентрировали бюджет на самых действенных, оптимизируя затраты на рекламу.

В первый месяц проекта маркетолог Simtu вместе с РОПом Larsson слушал звонки клиентов, изучал заявки, собирал типовые вопросы и возражения. На основе этих данных мы подготовили пошаговый сценарий общения.

Разработанные скрипты передали в отдел продаж, где в течение трех недель их протестировали на реальных клиентах, доработали и усилили

Первой нашей заслугой стало продуктивное взаимодействие между отделами: уже не было ситуаций, когда маркетолог запускает новый оффер, а менеджер отдела продаж ведет клиента по устаревшим скриптами. Заодно в ходе планерок сотрудники проекта узнали друг друга лично, поняли взаимные «боли» и начали работать как одно целое. Выросла осознанность — вырос и результат: в первые два месяца конверсия увеличилась в 1,8 раза.