Кабинетные исследования в В2В-маркетинге, или как начать разработку CX-стратегии (CustDev) без бюджета
На примере компании-производителе 3D-сканеров.
Данная работа была инициирована тем, что компания перешла к этапу стабильной международной компании, но при этом маркетинг все еще оставался на уровне технологического стартапа. Отсутствовало общее понимание клиента, рынка и конкурентов, как и общая маркетинговая база знаний, что влекло за собой мискоммуникацию как внутри компании, так и с внешними партнерами и клиентами. AS IS все работы в маркетинге инициировали и принимали на основе личной экспертизы и эмпирического опыта руководства.
Интуитивно (да и логически) мы понимаем, что с такими вводными не построить корректной стратегии, а попытавшись выстроить что-то на основе только мнений и экспертизы – рискуем, что преследование личных интересов, предвзятость и просто ошибки отдельных стейкхолдеров могут сыграть фатальную для стратегии роль.
Основной теоретической базой для данной работы является исследование института Erenberg Baas и LinkedIn B2B, где ключевым тезисом является: 95% клиентов в В2В не находятся на рынке в данный (любой) момент времени.
Применительно к маркетингу компании: при коммуникации, направленной только на низ воронки, 100% маркетинговых усилий охватывает только 5% рынка. А чтобы растить бренд и продажи в В2В необходимо коммуницировать со всем рынком не только в периоды деловой активности, освоения бюджетов и т.д. Соответственно, ключевыми вопросами тут будут:
Кто является потенциальным клиентом?
С какими проблемами сталкивается клиент? А помимо тех, которые непосредственно решает продукт?
Где находить точки коммуникации с ним?
Как формировать сообщения, отвечающие на его запросы?
- Когда и где коммуницировать?
Также важно расширять границы того, как компании не только оправдывают ожидания клиентов, но и превосходят их. Например, Джефф Безос говорил о том, как важно использовать постоянно меняющиеся ожидания клиентов в качестве причины для изобретения:
«Даже когда они еще не знают об этом, клиенты хотят чего-то лучшего, и ваше желание порадовать клиентов будет заставлять вас изобретать от их имени. Ни один клиент никогда не просил Amazon создать программу членства Prime, но оказалось, что они этого хотели».
От слов к делу. Рассмотрим текущее состояние маркетинга в компании, проанализируем контекст, тренды, рынок труда, и далее уже перейдем к аудитории, сегментации, завершив всё выводом с рекомендациями.
Часть 1. Аналитика маркетинга компании
Продукт
Компания разрабатывает и реализует два типа продуктов:
- Hardware (далее: H). Профессиональные высокотехнологичные измерительные приборы (3D-сканеры)
- Standalone Software (далее: S). Инженерное программное обеспечение для собственных приборов
Оба типа продукта созависимы, то есть вы не сможете пользоваться Hardware компании без соответствующего Software и наоборот. При этом Hardware является приоритетным направлением, а Software – в лучшем случае второстепенным, обеспечивающим получение и обработку результатов полученных с помощью Hardware, и поставляется как необходимый доп.
Порог вхождения для Hardware гораздо ниже, чем для Software: обучение занимает несколько часов для Hardware, против необходимой предварительной экспертизы, фундаментальных знаний и практики в случае Software.
Коммуникация
Компания реализует свои продукты через сеть мультибрендовых дистрибьюторов, и проводит достаточно стандартные для В2В мероприятия: тренинги, демо, презентации и встречи для партнеров, участие в отраслевых выставках. Основные маркетинговые усилия направлены на развитие собственного сайта (с “американским” подходом, то есть – с акцентом на SEO и поисковое продвижение), где генерируется большинство лидов, а также – на лояльность партнеров и дистрибьюторов.
Цена
Ассортимент оборудования достаточно хорошо продуман (либо органически сложился из прогресса развития продуктов), и в ценовом спектре представлены модели, как среднего так и среднего+ сегментов. Влияние конечной для пользователя цены в этом материале рассмотрено не будет.
Дистрибуция
Как уже упоминалось выше, компания реализует свою продукцию через достаточно широкую сеть дистрибьюторов по всему миру, генерируя лиды в основном через один канал – собственный сайт. Для реселлеров есть набор правил и требований, но разброс по масштабу ощутимый: партнер может быть как огромной международной сетью с репутацией и собственным маркетингом, так и небольшим офисом с одним сотрудником где-то на европейской или азиатской периферии.
Позиционирование
Есть некоторая сегментация по применению Hardware, но в целом позиционирование строится на тезисах: профессиональное, высококачественное и простое в использовании оборудование. Данный подход является статусом-кво в данной категории, где ¾ конкурентов используют аналогичную риторику в коммуникации, что приводит к тому, что клиент принимает решение скорее эмоционально, либо под давлением аффилированного реселлера, либо банально руководствуясь бюджетом (на тезисе “такой же, но дешевле” – часть конкурентов также строит позиционирование своих продуктов).
Основные усилия в дифференциации направлены на технические характеристики продуктов, которые зачастую не отражают ожиданий, так как: во-первых, каждый производитель их считает по-своему, что приводит к тому, что показатели у конкурентов фактически одинаковые, а во-вторых, эти показатели не всегда понятны клиенту или не отвечают его запросам.
Софт же практически никак не продвигается, оставаясь профессиональным и качественным, но всё же просто допом.
Вывод
Из этого утрированного маркетинг-микса мы уже можем сделать некоторые выводы о том, откуда берется предвзятость о клиенте:
- Точек взаимодействия с потенциальным клиентом у маркетинга практически нет. Кроме смм и выставок, но в этих каналах зачастую преобладают уже вовлеченные в категорию.
- Маркетинг находится в контексте “профессиональной” среды, что влечет за собой неверное представление о рынке, как о неком сообществе профессионалов, которые все знают и все понимают. Что снова подтверждает тезис о том, что основным источником бизнеса являются люди/компании, уже вовлеченные в категорию достаточно глубоко.
При этом коммуникация вводит в заблуждение даже де-юре профессиональных пользователей, так как “за кадром” остается, например, работа с ПО, которая требует больше ресурсов и компетенций от конечного пользователя, что приводит к необходимости привлечения дополнительных ресурсов в поддержку и сейлз.
Все конкурирующие продукты в категории позиционируются как качественные, профессиональные и легкие в использовании. Добавление продуктового тезиса-характеристики (напр. “самый быстрый”) к позиционированию влечет за собой расширение статуса-кво в категории.
Часть 2. Контекст
Ни один продукт или компания не существуют в вакууме – на всё всегда влияет внешняя среда: будь то тренды, экономическая ситуация, рынок труда, технологический уклад и т.д. Также любой продукт или технология является частью какого-либо контекста или дискурса, и не реализуется сам по себе, а только во взаимодействии. Данная часть исследования посвящена поиску и определению контекста, в котором находится компания, её партнёры, продукты, потенциальные клиенты, и выявлению релевантного дискурса для построения коммуникации.
Технологии
Если мы посмотрим на мировой рынок 3D-сканеров, постараемся найти аналитику или какие-либо исследования – нас будет ждать разочарование: продукт сам по себе является “вспомогательным” для прочих сфер инженерной или креативной деятельности: начиная от 3D-печати, создания трехмерной графики, сохранения исторического достояния, и до высокоточного промышленного производства и симуляций, в том числе разного рода метавселенных. Соответственно, логично взять общий дискурс и искать в нём наш продукт и клиента.
Объединяет все эти технологии и сферы такое понятие как Industry 4.0 (или Четвёртая промышленная революция):
Для дальнейшего единообразия за основу возьмем определение от Boston Consulting Group, в котором мы видим, что у ключевых составляющих Industry 4.0 в той или иной степени есть запрос на возможности трехмерного сканирования, либо варианты его внедрения:
Additive Manufacturing
Augmented Reality
Autonomous Robots
Big Data and Analytics
The Cloud
Cybersecurity
Horizontal and Vertical System Integration
The Industrial Internet of Things
- Simulation
Уже сейчас эти технологии разрабатывают и имплементируют в производство лидеры из различных сфер: Siemens, General Electric, NVIDIA, Henkel, IBM, Google, Tesla, Cisco, BMW, Microsoft и прочие. То есть четвертая промышленная революция – уже давно не просто концепт или теория, а реальность, и даже необходимость в конкурентной борьбе технологических лидеров во всем мире.
Тренды
Метавселенная #metaverse
То, что нам показывал Цукерберг на своей презентации, мягко говоря, далеко от реальности (пока) и оперировать его представлением о будущем сложно. JP Morgan дает более ёмкое определение:
Метавселенная — это движущая сила, объединяющая все элементы новой цифровой эпохи в единый иммерсивный опыт.
Digital twins #digitaltwins
Концепция цифровых двойников включает в себя, как качественную инспекцию процессов и материалов, разного рода симуляции, возможности развертывания точных копий цехов и строений для масштабирования производств на (например) другие регионы, а также в архитектуре и городском планировании.
Виртуальное рабочее пространство #virtualworkspace
Существует определенный скепсис в отношении данного подхода, но примеры внедрения метавселенной в рабочие процессы уже имеются: от банальных онлайн-митингов до развертывания полноценной инженерной среды в виртуальном пространстве.
Бренды пробуют различные подходы к метавселенной и использования 3D-технологий в коммуникации. Креативные агентства в своей работе также используют возможности сканирования.
На данный момент мы имеем не настолько проработанные метавселенные в играх, как пример VRchat или SecondLife. Но некоторые компании нацелены на развитие своих платформ и продуктов на более тесную связку социальной составляющей с игровым опытом. Так Epic Games инвестирует 1 миллиард долларов в развитие своего видения метавселенной. Disney, Microsoft и даже китайская Tencent (WeChat, Riot Games) также активно развивают свои продукты в этом направлении.
3D-печать #3dprinting #addictivemanufactoring
Это огромная тема, и чтобы её хотя бы частично раскрыть потребуется отдельная статья. В данном же случае кратко перечислим сферы, где уже подтверждена эффективность внедрения трехмерной печати в процессы: машиностроение, прототипирование, автотюнинг, медицина, стоматология, сохранение культурного достояния, прочие производства, кино и реклама, потребительские товары, ювелирные изделия, и даже спасение котиков!
Рынок труда
Конечно, технологии также трансформируют и рынок труда по всему миру. Мы видим тренд на цифровизацию всех сфер трудовой деятельности, и речь не только про классические IT-компании. Трансформируются производства, строительство, прочие инженерные отрасли, архитектура, креатив, и даже “гаражное” предпринимательство.
При этом компании всё больше сталкиваются с кадровым голодом, в контексте технологий. Так, по данным McKinsey, 68% предприятий среднего размера определяют поиск квалифицированных работников, как самый главный челлендж в текущих реалиях.
В исследовании JP Morgan, публикуются данные о том, как компании намерены противодействовать этой проблеме: порядка 40% компании готовы нанимать менее квалифицированных сотрудников и инвестировать в их обучение, 37% – готовы предпринимать стратегические инициативы для удержания квалифицированных сотрудников.
Эти инициативы включают в себя: более технологичные рабочие места, современное оборудование, передовые практики, обучение на основе технологий и иммерсивные тренинги. Современный работник не хочет (и не должен) выполнять исключительно некую функцию, ему важно участвовать в развитии систем и алгоритмов того, как эти функции будут реализованы, в том числе с помощью современных технологий и автоматизации.
Вывод
Компании стремятся внедрять передовые технологии в процессы. Они готовы инвестировать в обучение сотрудников, в технологичность процессов и рабочих мест. В это же время, специалисты стремятся изучать технологии и требуют от работодателя идти в ногу со временем в рабочих процессах и предоставляемом оборудовании.
Но зачем им это делать, что нам говорит эта синергия? Ответ достаточно прост: все стремятся к конкурентному преимуществу в реалиях масштабного внедрения и развития технологий. Компании преследуют цель организовать более эффективное производство, а специалисты – выиграть в конкурентной борьбе за рабочие места, эффективно и комфортно работать, и также иметь возможность влиять на процессы внутри компаний.
Аудитория
Когда мы поняли в каком контексте находятся наши потенциальные клиенты, получили информацию об их ключевых стремлениях и хотя бы примерно понимаем на каком языке необходимо с ними говорить – можем приступать к сегментации и выявлению потребностей.
Сейчас многие компании строят свой маркетинг в В2В на тезисах:
- DMU действуют исключительно рационально
- маркетинг лояльности важнее охвата
- account-based marketing – единственно верное направление
То есть все усилия сосредоточены на нижней части воронки. Порой доходя до абсурда, когда запускаются только автоматические кампании по одной и той же аудитории, с одним и тем же рациональным сообщением, при этом абсолютно игнорируя коммуникацию конкурентов, которая в большинстве случаев аналогична. Постоянный рост стоимости лида и увеличение маркетинговых бюджетов – это только часть опасностей использования такого подхода на длинной дистанции.
К слову о рациональности, сами же В2В-маркетологи подвержены вполне себе эмоциональному страху потерять то, что есть, и поэтому делают такую огромную ставку на лояльность. Хотя рационально все понимают, что расширение верхней части воронки влечет расширение и нижней. А учитывая последние события, мы можем увидеть, что и С-уровень в компаниях склонен принимать даже ключевые решения руководствуясь эмоциями и идеологическими предрассудками.
Но перейдем именно к критике подхода account-based marketing. Данный подход подразумевает, что каждый аккаунт – это уникальное явление, с присущими только ему потребностями. В реальности же для всех актуальны общие проблемы: их затраты слишком высоки, их доход слишком низок, их продажи слишком медленны. И почему же необходимо зацикливаться на различиях, вместо того, чтобы сосредоточиться на основных сходствах? Исследование LinkedIn B2B показывает, что рынки сегментированы не так, как считают маркетологи, и сегменты должны быть скорее сгруппированы, чем разделены.
Ошибка – предполагать, что мы живем в мире идеальных данных, и таргет на “нужных” клиентов будет настолько эффективнее широкого таргета, чтобы оправдать все затраты на эту деятельность: ведь понятно, что разработка 100 объявлений со 100 разными сообщениями в 100 раз дороже разработки одного общего креатива.
Поэтому целимся не на отдельные аккаунты, а на категорию. Широкий охват вместо дифференциации сообщений. Больше аудитория вместо таргета на самые крупные аккаунты.
Сегментация
Когда речь заходит о сегментации в В2В, мы часто слышим про то, что существует множество уровней принятия решений, что все вовлеченные действуют исключительно рационально, а абстрактный decision-making unit – вообще чуть ли не робот, и что коммуникация в В2В – это ну очень сложно, и так далее…
И да, мы видим как представители заинтересованных групп могут заявлять разные потребности: одни говорят, что им нужно более точное оборудование, другие – более удобное, кто-то говорит про недостаток обучения и поддержки, кто ближе к бюджетам будет утверждать, что цены завышены, а некоторые – требовать, чтобы им вообще дали что-нибудь бесплатно.
Во всех этих сигналах легко запутаться и начать городить какой-нибудь data-driven с дешёвыми формулами на Пайтоне, или ещё какие-то “сложные” алгоритмы под яркой вывеской ИИ/МЛ.
Тут, как никогда кстати, вспоминается цитата Генри Форда:
Выстраивая стратегию, бизнес порой забывает о том, что у их потенциальных клиентов (внезапно!) тоже есть стратегия, пусть даже не формализованная, но компании так или иначе придерживаются одного из трех подходов: лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование. И именно это важно учитывать, чтобы не быть сбитым с толку массой данных и запросов от текущих клиентов/пользователей.
Итак, исходя из анализа контекста, мы можем понять, что наши клиенты – компании, которые рассматривают технологическое лидерство, как основное конкурентное преимущество, что (скорее всего) означает стратегию, основанную на лидерстве в издержках. С другой стороны, на рынке присутствуют специалисты, которые также заинтересованы в технологиях по своим соображениям.
Всех их можно объединить, для удобства в одну категорию. Назовем её tech-forward community, и выделим две характеристики, которые присущи всем в ней:
- Бизнес- и карьерные стратегии строятся на актуальных технологиях
- Рассматривают технологии, как конкурентное преимущество.
Теперь, абстрагируясь от “самой быстрой лошади”, необходимо понять: какие потребности/боли мы можем закрыть в этой категории?
Бизнес:
- Как создать высокоэффективное производство?
- Как модернизировать производство?
- Какие технологии могут дать преимущество?
- Какой ROI можно ожидать от внедрения технологии?
- Какие специалисты нужны для обслуживания?
- Сколько стоит обучение и найм необходимых специалистов?
Специалисты:
- Как сохранить/найти работу в текущих условиях?
- Как выделиться на рынке труда?
- Как более эффективно выполнять задачи?
- Как развивать компетенции?
Если вспомнить основные тезисы позиционирования продуктов компании (самый точный, самый быстрый и т.д.), то можно увидеть, что они не отражают запрос категории в целом. Да, это важные поинты, но для самого низа воронки. Оставьте их для брошюры, коммуникации реселлеров, раздела на сайте, и компетенций сейлз и саппорта. А верхняя часть, где awareness, медийка и PR – должна быть сфокусирована именно на консалтинге, обучении и ROI.
Как этого достичь?
Строить собственный консалтинг дорогостоящая и длительная процедура, а учитывая, что компании специализирующиеся на нем охотно публикуют исследования в категории – экспертиза внутренних специалистов компании, а также кейсы должны быть интересны для сотрудничества даже с такими крупными игроками, как BCG или JP Morgan. А партнерство с производителями уровня NVIDIA может помочь в охвате и их аудитории.
Выступления и доклады на широкую бизнес-аудиторию (напр. TED) тоже помогут в построении бренда и привлечении внимания потенциальных клиентов. Также ничто не мешает таргетировать медийную рекламу и контекст на аудиторию этих и подобных компаний и мероприятий.
Специалистов же можно привлекать сертификацией и (условно-)бесплатным обучением в LinkedIn или на обучающих площадках типа Coursera. В идеале, необходимо создать собственный портал дистанционного обучения (интерес к категории на обучающих площадках есть) и соответствующую базу сертифицированных специалистов-инфлюенсеров, и с их помощью также получать лиды даже с неохваченных коммуникацией аккаунтов.
Вывод
Для кого-то рекомендации могут показаться простыми и вроде очевидными, но находясь в контексте, внутри компании, в сложившейся атмосфере – эти вещи абсолютно незаметны, либо игнорируются. Но что очевидно, что это – хорошая возможность дифференцироваться от конкурентов и занять/укрепить лидирующие позиции в категории.
Плюс, знание полученное в ходе исследования, необходимо сформировать в понятный каждому документ (бренд-платформу, стратегию, вики – не важно), что поможет сформировать в команде общий вектор развития для креатива, RnD, внутренней и внешней коммуникации, сменив разброс идей и решений разных юнитов, синергией и взаимопониманием. И уже следующим шагом можно внедрять более тонкие алгоритмы и подходы, такие как CustDev, data-driven и иже с ними.
nb. Да, вывод несколько ужат до тезисного состояния, в оригинале был предложен непосредственно продукт, решающий поставленные задачи. Также намерено упущен анализ конкурентов: во-первых, это огромная масса данных, таблиц и прочего, что привело бы к кратному увеличению количества текста и графики, а во-вторых, это слишком большой объем работы (который в данной категории нигде не доступен), чтобы им просто так делиться.