Юнит-экономика: разбор кейса второй федеральной рекламной кампании «Додо Пиццы»
Я попробую разобрать кейс совместной работы команд маркетинга и продукта над второй по счёту в «Додо Пицце» федеральной рекламной кампанией с точки зрения юнит-экономики.
Здесь доступно рассказано, что такое юнит-экономика.
От себя хочу добавить, что такой метод анализа процессов конвертации людей в клиентов (а клиентов в транзакции) позволят чётко распределить роли команд, участвующих в процессе, и развернуть все процессы бизнеса от каждого клиента.
Буквально из основ юнит-экономики понятно, что команды маркетинга и продукта должны быть чётко сфокусированы на совместном достижении запланированного уровня contribution margin, а не выручки или прибыли.
При этом фокус команды маркетинга должен быть направлен на снижение CPA — это показатель качества проведённой рекламной кампании, показатель качества креатива и реализации кампании.
А фокус команд продукта должен быть направлен на конверсию людей в клиентов. Причём изменяя конверсию в два раза, а CPA на 10 рублей, можно увидеть, как contribution margin изменяется в десять раз.
Итак, давайте попробуем развернуть кейс «Додо Пиццы» ФРК 2.0 с точки зрения юнит-экономики.
С января по март 2019 года в России стартовала федеральная рекламная кампания с внушительным бюджетом (Acquisition Cost), который, безусловно, направлен на генерацию огромного потока новых пользователей в бизнес.
Поскольку креативная рамка рекламной кампании направлена исключительно на доставку, давайте использовать термин пользователь сайта или мобильного приложения, исключая из анализа гостей в ресторанах.
Так вот, этот огромный поток новых платных пользователей должен был взаимодействовать с продуктом и конвертироваться в клиента «Додо Пиццы» на долгие годы.
Подчёркиваю, это очень важно для понимания — продукт (бизнес) конвертирует пользователей в клиентов, то есть людей в людей, получивших опыт взаимодействия с продуктом. Соответственно, конверсия это количество клиентов, разделённое на количество привлечённых пользователей (С1).
Кампания стартовала в январе и продолжилась в феврале. Итак, мы получаем к анализу две сформировавшиеся когорты клиентов: январская и февральская.
Теперь вспоминаем, с каким продуктом сталкивался огромный поток новых пользователей.
В январе — с сезонной пиццей «Оливье».
Надо понимать, что сезонная пицца — это продукт категории А (внутренний термин, не связанный с ABC-анализом), то есть всё информационное поле вокруг бренда «Додо Пиццы», включая лучшие места на сайте и мобильном приложении, SMM и даже оформление ресторанов, всё было отдано пицце «Оливье» 30 см за 735 рублей.
Новые пользователи приходят на сайт и пытаются у нас купить даже не продукт, не решение своей проблемы, они пытаются купить у нас веру в то, что наш продукт сможет решить ту проблему, которую пользователь имеет сейчас.
А теперь, зная это и то, что решающую роль в достижении необходимого уровня contribution margin сыграет конверсия (С1), мы понимаем, каковы были риски направить огромный поток платных пользователей на новый, необкатанный, спорный по вкусу, неоднозначный продукт.
А во-вторых, насколько рискованно направить огромный поток платных пользователей на пиццу за 735 рублей 30 см без возможности выбрать размер.
Это однозначно сильно повлияло на конверсию пользователей в клиентов (особенно высокая цена). А как мы помним — уменьшение конверсии фатально влияет на contribution margin.
В итоге мы направили большой поток пользователей в бизнес, сами снизили конверсию, потратив, кстати, на это ещё и внушительные ресурсы компании, и сформировали январскую когорту клиентов, которая, как говорится в большинстве кейсов по юнит-экономике, не приносит доход с первой покупки.
То есть по итогам месяца мы, скорее всего, (общими усилиями) получили отрицательный contribution margin. На привлечение пользователя потратили больше, чем заработали с него же, потому что ARPU — это доход, пересчитанный на всех привлечённых пользователей (на всех тех, кто совершал покупку или просто зашёл на сайт и вышел).
Но, как говорится в большинстве кейсов, когорта клиентов продолжает приносить доход в следующие месяцы. Этот доход складывается с доходом от новой февральской когорты.
Вспоминаем февраль. В феврале были запущены «Тайские недели», и сезонная пицца «Том Ям» стоила уже 835 рублей.
То есть по мимо всё тех же вопросов про риски, связанные с потоком новых пользователей на ненадёжный продукт, мы ещё подняли цену. Тем самым снизили конверсию пользователей в клиентов в февральской когорте ещё сильнее.
Но это ещё не всё. Сама идея сделать «Тайские недели» зимой была очень успешна, показала очень высокие продажи, а значит, сильно снизила retention февральской когорты клиентов в последующие месяцы. Потому что большое количество людей решило в первый раз попробовать именно эту пиццу. Потому что пользователя в клиента конвертирует продукт. Ну а про риски, связанные с конверсией через новый сезонный продукт, я уже писал.
Но и это ещё не всё.
Как говорит симулятор стартапа Даниила Ханина: «Поздравляю, своими успехами в креативе вы обучили конкурентов».
То есть мы снизили конверсию пользователей в клиентов во время ФРК, потратили на это огромные ресурсы, скорее всего, получили отрицательный contribution margin и научили наших конкурентов делать хорошие промоактивности.
Что нужно было сделать
Командам продукта и маркетинга нужно было, используя простые метрики юнит-экономики и математику за шестой класс, спрогнозировать, как наши действия повлияют на бизнес, и сфокусироваться на правильных метриках во время ФРК 2.0.
С помощью когортного анализа каждый месяц понимать, где мы находимся, проводя каждый месяц работу по увеличению конверсии и продлению срока жизни клиента в каждой когорте.
Команде продукта нужно было заботиться о том, чтобы поток пользователей получал наилучший опыт взаимодействия с продуктом. Чтобы в первой покупке был продукт-микс, показывающий наилучший уровень конверсии и гарантирующий качество.
Поставить на паузу любые эксперименты и сезонные запуски. Ну и думать про Av.Price, то есть про то, сколько потратил новый клиент при своём первом взаимодействии с бизнесом «Додо Пиццы».
Например можно было запустить «Тайские недели» после завершения ФРК, в марте. В этот момент мы уже перестали тратить большие деньги на привлечение платных пользователей.
Создать летнее настроение, инфоповод и подогреть интерес к повторной покупке в январской и февральской когортах клиентов, но уже в марте, апреле и мае. Клиенты, уже получившие положительный опыт взаимодействия с продуктом «Додо Пиццы», могли принести значительно больший доход повторными покупками на волне хайпа «Тайских недель».
Метрики юнит-экономики описывают не ваш бизнес. Они описывают поведение пользователей в вашем бизнесе. Юнит-экономика описывает то, как, привлекая определённую когорту пользователей сегодня, мы получим поток денег, который она будет генерировать завтра, послезавтра, через месяц, через год.
И многие метрики юнит-экономики достаточно устойчивы. Например стоимость привлечения (CPA) зависит не от вашего бизнеса, а от ниши, в которой ваш бизнес находится, конкурируя за пользователя с другими игроками.
С одной стороны, CPA постоянно растёт в следствии конкуренции, а с другой — конверсия (С1) сама по себе не вырастает. Следствие из этой истории в том, что там, где вы были более-менее компетентны, вы уже сделали достаточно много, и кратного роста ждать не стоит.
Если у вас есть команда маркетинга, которая в своей области компетентна, то, скорее всего, она сделала хороший CPA, и она молодец. Но почти всегда это означает, что в других зонах команда менее компетентна — проблемы в конверсии, в среднем чеке, в маржинальности, в повторных покупках.
Экономика обожает выходить в неустойчивое положение. А точки роста обожают смещаться в зону вашей некомпетентности.
Все что вы посчитали - можно сравнить с исследованием взаимосвязи длины шерсти хомяка Сени проживающего по адр. : Промышленная д4 кв12 с величной снежного покрова на лавинопоасных участках северного склона горы Эльбрус.
Ошибочка небольшая, которая все меняет.
Дело в том что франчайзи и собственно УК ДоДо (Упр.Компания), которая рабоатет с маркетинговым бюджетом это абсолютно разные субъекты .
Маркетинговый бюджет формируется на основании выручки каждого франчайзи в обязательном порядке, но распоряжается им УК ДоДо.
Т.е. здесь "юнит-экономика" будет ограничена отделом маркетинга УК, который "осваивает бюджет" и там уже по вводным условиям все отлично. Контроля нет, ответсвенности нет. Денег - океаны. Есть тольок "чистая прибыль".
Большинству франчайзи от этих изъебств ни жарко ни холодно. Но 3% с выручки этого "маркетинг налога", кажется , у них забирают в обязательном порядке.
Миша, спасибо за статью.
Жаль, что ты нас не радовал такими красивыми теориями, моделями и цифрами, когда мы работали вместе. Особенно спасибо за рекомендацию взять учебник математики за 6-ой класс. Вооружились им и отвечаем.
Давай вспомним про цели этой кампании?
1. Рост выручки в период январь-март
2. Рост осведомленности о Додо Пицце как о бренде доставки пиццы
3. Не уронить сеть доп. нагрузкой дополнительными продуктами (поэтому не было доп. промо(, так как у нас, как ты лучше меня знаешь, была очень сложная в производстве пицца Оливье с новым форм-фактором.
А теперь давай посмотрим достигли ли мы этих целей? Это, кстати, может любой проверить, так как все наши продажи всех наших пиццерий лежат в открытом доступе: https://docs.google.com/spreadsheets/d/13Yb5zzvnY6l5i2rwlBpl_cJTbKAk-aPvGAHYVW1XQys/edit#gid=1820931412
1. Рост выручки в среднем на 1 пиццерию:
1. Январь 19 / Январь 18 = 113,8 тыс/92,5 тыс (+23% LFL)
2. Февраль 19 / Февраль 18 = 117,5 тыс /96,5 тыс (+22% LFL)
3. Март 19 / Март 118 тыс / 101,4 тыс (+16% LFL)
2. Рост top-of-mind осведомленности (% людей, которые называют Додо Пиццу как первый бренд доставки пицц) в России: c 23% до 31%.
3. Да, мы вставали в стопы в пиках. Особенно это было заметно в 23 февраля, когда LFL выручки на доставку на 1 пиццерию скаканул до +46%. Мог бы быть и выше, если бы мы спрогнозировалии такой позитивный эффект на рост выручки.
И да, как ты правильно написал, это все сделано без промо. А значит без давления на прибыльность партнеров. И сделано было контекстно с сотнями разных роликов и креативов, которые были в ручную размещены на ТВ в Digital и на наружных носителей.
Но самое главное - даже если брать только краткосрочный эффект 3-м месяцев (что неправильно, так как инвестиции в осведомленность имеет долгосрочный эффект), то это делает эту кампанию очень успешной, с точки зрения прямого ROI: (доп. выручка за счет ФРК x норму прибыли - (затраты на ФРК) / (затраты на ФРК)). Который составил >32%. Т.е. рубль, который мы вложили в ФРК в этот период принес нам 1.32 рубля чистой прибыли.
Спасибо за твой кейс и разбор, он дал нам полезные мысли для расчета эффективности инвестиций в Digital и performance инструменты.
Миша, привет. Математика за 6 класс – это любимая фраза Ильи Красинского )) Не моя)).
Roi, которое ты приводишь в пример, метрика хорошая, она показывает эффективность реализации РК. Но почему метрики юнит-экономики смотреть важнее, потому что они показывают сколько мы заработали на каждом новом платном пользователе. А разница между тем сколько мы потратили на привлечение пользователя (CPA) и сколько заработали (ARPU) должна быть хотя бы в три раза, иначе скорее всего потраченные компанией ресурсы не окупились.
Что касается работы команды маркетинга в этом проекте, я честно хочу сказать – я круче команды в своей жизни не видел (не факт конечно что я много видел))). А продакшн команда, могла бы на свободном рынке составить конкуренцию ведущим агентствам страны.
Цитата Ильи Красинского в конце статьи, как раз и говорит о том, что скорее всего команда маркетинга сработала отлично.
Но если завалилась конверсия, которой посвящен весь кейс, то пострадал contribution margin, а бизнес понес убытки. И это совместная ошибка нескольких команд.
И самое главное, это кейс без цифр, просто на логику принятия data driven decisions, который показывает, на каких метриках нужно фокусироваться в разные отрезки времени в течение года.
Александр, этот не рассчет. И даже не разбор полетов. Это кейс о том как принимать решения на основе данных.
Тогда выбранная для примера модель не совсем удачна. У ДоДо из 500 пиццерий тольок ~10 свои. Вот если бы все 500 были бы свои - то было бы корректно.
Остальные 490 - это их , условно говря "дойное стадо".
Какие у них там проблемы, есть плюс или минус - им (УК ДоДо) с т.з. прибыли фиолетово. Главное чтобы проценты платили с выручки.
И многие франчайзи недовольны этим "маркетинг налогом". Это огромные цифры ежегодно.
Это условный аналог airbnb модели.
Рассматривая рекламу таких агрегаторов, мне кажется надо по другому.
А проблема, на самом деле, ровно в одном. Кто-то офигел выставлять 30см пиццу за 735 рублей!
Даже без учета моего субъективного мнения по поводу того, что у ДоДо далеко не самые вкусные пиццы.
Сообщение удалено