Управление командой: про высокие зарплаты, доверие и штрафы за хмурое лицо в ресторане

Высокие ценности или высокие зарплаты? Основатель сети ресторанов Zames Максим Дорофеев – про то, как находить лучших сотрудников и выстраивать с ними работу.

В книгах по менеджменту можно найти тысячи советов, как правильно нанимать команду и повышать эффективность: в ход идут и веганские обеды для сотрудников, и классы для медитации в офисе, и упразднение иерархии в компании.

Но на моем опыте все эти модные «фишки» не работали и не работают. По-настоящему слаженная работы команды строится на простых, но действительно важных для всех людей вещах: высокие зарплаты, бонусы, возможность развиваться и доверие в коллективе. Причем это работает как в маленьких командах (до 100 человек, как у меня сейчас), так и в больших (до 6 тыс. человек, как было у меня, когда я был генеральным управляющим сети ресторанов).

Офисы с гамаками, макбуками и зелеными лужайками на крыше – наверняка каждый наемный работник хоть раз не без зависти рассматривал корпоративные фотографии Google или Amazon. Изощренные бонусы – это здорово, но они не оплатят вашу ипотеку и не свозят вас в отпуск. Да и вкусный кофе без денег для вас закончится, как только вы выйдете из офиса. Поэтому как ни крути, но главная мотивация все же строится на двух китах.

Первое – это деньги. Например, в одном из моих предыдущих мест работы была особенная система бонусов: результативные управляющие получали почти в 10 раз больше, чем коллеги в других ресторанах – за счет процента от прибыли. Понимая, что возможности для финансового роста огромные и все зависит действительно от них, люди вкладывались в свою работу максимально, а не изображали бурную деятельность с 9 до 6.

«Кто виноват?» – это один из любимых вопрос в нашей стране. Некачественный сервис, неорганизованная команда, жалобы клиентов – у предпринимателя всегда есть соблазн переложить ответственность на персонал. Но правда в том, что за плохо приготовленный завтрак в одной сети кафе отвечает не повар, а именно собственник. Цепочка всегда следующая: – Кто нанял и обучил сотрудника, который плохо выполнил свою работу?– Менеджер ресторана.– А кто нанял и обучил менеджера?– Управляющий.– А его?– Генеральный директор.– А его?– Собственник.

Получается, что виноваты в этой цепочке все. И чем выше положение, тем больше ответственность. Не бывает такого, что «я такой умный и молодец, стратегию классную придумал. А то, что сервис плохой и качество еды нестабильное, так это не ко мне вопросы, это сотрудники у меня бездарные».

Второе: сотрудников мотивирует не только заработная плата – им также важно знать, что перед ними открыты перспективы роста и повышения. Когда в 2006 году я пришел управляющим в одну сеть ресторанов, то первым делом изменил текущий кадровый состав: уволил или перевел всех неэффективных менеджеров. А управленцев среднего и младшего звена наоборот повысил – у них были практические знания и понимание текущей ситуации, но не хватало мотивации.

Каким бы профессионалом ты сам ни был, ни один нормальный бизнес в одиночку построить невозможно. Критически важным становится находить правильных людей (правильные не равно идеальные) и научиться им доверять. Когда я масштабировал проект FARШ и планировал выйти в Питер, у меня не было опытного управляющего на месте. Но я понимал, что если не делегировать полномочия и самому вести проект из Москвы, то получится погоня за двумя зайцами – финал этой гонки всем известен. К тому же в тот момент я занимался открытием новых московских точек, шла активная стройка и на другие проекты времени совершенно не хватало.

И я вспомнил про одного человека, который жил в том регионе и был близко знаком с ресторанным бизнесом. Несмотря на имеющийся опыт, он никогда раньше не занимался операционной деятельностью заведений, не работал ни менеджером, ни тем более директором, не строил помещения для общепита и не знал, как функционирует вентиляционная система на кухне. А надо было мониторить поставщиков, нанимать персонал, обучать его, вести документооборот и отслеживать свежесть продуктов.

Вопрос: зачем ставить на управленческую позицию человека, который не имел опыта в этой области? Но я считаю, что прикладным навыкам можно обучить, а вот личные качества привить практически невозможно. А у этого менеджера были сильные организаторские способности, педантичность, внимание к деталям, умение вести переговоры, и, главное, желание принять вызов.

Я рискнул и доверился: ключевое – доверился. Я верил, что он справится с задачей, хотя были и те, кто не разделял моего мнения. В итоге заведение открылось вовремя. Я помогал советами, отслеживал весь процесс, но не контролировал каждый шаг. За всю стройку я приезжал в Санкт-Петербург всего 3-4 раза. Сегодня этот менеджер заслуженно один из самых сильных управленцев сети.

Чтобы научить или переучить сотрудников, иногда необходимо включать фантазию: команда оценит ваш юмор и небанальный подход. Например, в одном из моих заведений работал шеф-повар, который плохо готовил мясо. Чтобы усовершенствовать его навыки, я каждый день просил приготовить для меня мясо, заказывая разную прожарку. Если повар не попадал с желаемой прожаркой, то он оплачивал блюдо из своего кармана и съедал его сам. Примерно месяц он ежедневно питался мясом, но затем стал одним из лучших мастеров.

Другой кейс: в одном заведении работала девушка-хостес, которая никогда не улыбалась. Однажды я заключил с ней пари: она платила 100 рублей каждый раз, когда забывала мне улыбнуться при входе в ресторан. Спустя некоторое время эта сотрудница стала одной из лучших хостес в сети заведений.

На работе мы проводим большую часть нашей жизни, поэтому я выступаю за то, чтобы создавать доброжелательную атмосферу в офисе. Управляя большой сетью ресторанов, я много времени уделял комфорту сотрудников, проводил сплочающие корпоративы и вывозил команду в разные страны от Грузии до Франции. В результате у нас была самая эффективная, профессиональная и очень дружная команда.

Но все-таки у меня есть короткий список из двух непростительных ошибок, после которых я расстанусь с любым сотрудником и прекращаю общение с человеком.

Первое – это воровство и непорядочность. Думаю, что первое объяснять не нужно. Что касается непорядочности, но для меня в работе очень важно доверие, которое подтачивается или наоборот, укрепляется в зависимости от поступков и результатов самого человека.

Второе, за что я не прощаю коллег, – это халатность и пофигизм, которые идут, как правило, в одном комплекте. Практическим навыкам можно обучить практически любого: не важно, работаете ли вы руками или головой. Иногда сотрудники, особенно новые, ошибаются, но ты понимаешь, что человеку не все равно и он старается исправиться. Таким я всегда объясняю, как что нужно сделать иначе и как не повторить ошибку в будущем. Но бывает и ровно наоборот: работник допустил серьезную ошибку, но в глазах у него полное безразличие. Как говорится, медицина тут бессильна. Можно обучать, помогать и поддерживать тех, кто этого действительно хочет. А в остальных случаях сотруднику лучше самостоятельно разобраться, чего он хочет в карьере и действительно ли ему интересно работать в ресторанном (или каком-то другом) бизнесе.