Как конкурировать с гигантами устоявшегося рынка?

Если вы работаете в европейской компании, то с огромной долей вероятности используете в качестве CRM либо Pipedrive, либо HubSpot, либо Salesforce. Если в Израиле, то скорее всего Monday. Если в России, то Amo или Битрикс. Представьте, что вы придумали CRM, которая в разы лучше и функциональнее. Круто, пора открывать свой стартап. Первый вопрос: как конкурировать с вышеперечисленными компаниями? Как конкурировать с гигантами устоявшегося рынка, продукцию или софт которых используют все вокруг, включая вас самих? Задумавшись над ответом и не найдя его, можно принять простое решение и закрыть неоткрывшийся стартап. Или можно попытаться найти ответ и самим стать одним из гигантов.

В первую очередь нужно время. Время и люди. Объединю их в один пункт. Нужна очень крутая команда, крутые исполнители, которым нужно дать время. Париж не строился в один день, Рим не строился за один год, Москва не сразу строилась. Крутую команду надо нанимать, содержать и удерживать, поэтому last but not least нужны уникальные торговые преимущества, которые позволят зарабатывать деньги.

Начнем с команды. Не во всех компаниях есть HR-отдел или даже просто HR, не все компании и руководители видят в них смысл. Это применимо как к стартапам, так и к огромным производствам, говорю на личном опыте. Не будем вдаваться в полемику, правильно это или нет, просто приведу успешный кейс с последнего места работы, когда в роли HR выступали мы с коллегами. В компании с одной стороны был практически полностью укомплектованный офис, ставивший рекорды в продажах и строящий амбициозные планы, а с другой стороны производство, где работали годами проверенные люди, но на котором чувствовалось, что можно работать эффективнее и продуктивнее. Там присутствовали начальник производства и начальник склада, но не было одного главного начальника. Грубо говоря, хозяина этого помещения, который смог бы взять на себя и развитие, и ответственность. Не было нашего любимого “принципа одного окна”, когда цепочка передачи информации и принятия решений сводится к одному ответственному человеку на каждом сегменте.

Команда приняла решение открыть найм на позицию директора склада и производства, обсудила бюджет с учредителями и приступила к созданию вакансии. Далее были сотни просмотренных резюме, десятки собеседований по несколько раз в день и один идеальный кандидат, которому в итоге согласовали все условия. Через несколько месяцев в офис принесли более 100 слайдов об изменениях на складе и производстве в формате было -> стало. Склад преобразился: было закуплено необходимое оборудование и стеллажи, проведена инвентаризация, проведена оптимизация зон для хранения, в каждое действие теперь была внедрена системность. Производство работало как часы, каждый станок на самой большой фасовочной линии в России был в идеальном состоянии, а персонал прокачал свои знания и навыки.

В своей прошлой статье я писал о том, что мы вложились и наняли менеджера по маркетплейсам, который показал 650% рост за несколько месяцев. В этом тексте рассказываю о том, как мы вложились и наняли директора на производство и склад, который полностью взял на себя ответственность за развитие и оптимизацию. Эти действия позволили нашей компании сделать несколько очень мощных шагов вперед. Обязательно вкладывайтесь в свою команду, нанимайте новых и крутых специалистов, давайте этим людям время на раскрытие. Эти действия помогут не только конкурировать с гигантами устоявшегося рынка, но и самим стать этим самым гигантом.

Теперь об уникальных торговых преимуществах. Рынок строительной химии действительно очень тяжелый для новых компаний или для компаний, которые хотят сделать что-то новое. Люди годами берут одни и те же продукты, потому что хотят получить гарантированный и качественный результат. И профессионалы, и розница. Магазины годами ставят на полки одни и те же бренды. Крупные компании годами заказывают фасовку у других крупных компаний, не меняя своих партнёров. Как убедить такую компанию перейти на фасовку к нам? Одним из лайфхаков стала закупка лучшего оборудования из того, что только представлено на рынке. Руководство вложило деньги в приобретение двух “Бугатти в мире станков”, что позволило добавить одну очень важную строчку в коммерческое предложение. Мы смогли гарантировать поставку в рекордный срок с момента размещения заказа, потому что таких производственных мощностей у наших конкурентов нет.

Еще одним уникальным торговым преимуществом для нас стало максимально разнообразное предложение. Гибкая и комплексная работа с поставщиками дает возможность предложить любой продукт в любом цвете и объеме. И самое главное, что в любом ценовом сегменте. В компании было несколько существующих крупных поставщиков из разных стран, но мы решили, что для наших амбициозных целей этого мало. Далее последовала месячная подготовка к командировке в Китай и сумасшедшая по сложности поездка, в которой за 5 дней мы посетили все заранее тщательно отобранные заводы по производству недостающего нам разнообразного сырья. Из 5 полных дней на дорогу ушло больше 50 часов чистого времени. Спали ночью мы при этом в среднем 4 часа. В итоге с точки зрения бизнеса поездка полностью оправдала все ожидания. Мы нашли нескольких поставщиков, с которыми уже начали взаимодействие, нашли несколько интересных продуктов, которые раньше не были представлены в товарной матрице, получили бесценный опыт и информацию о проведении лабораторных тестов, которые теперь переносим на свой завод. И самое главное, что теперь наша продукция подойдет большему числу покупателей. Для кого-то мы привезли более низкие цены, для кого-то новые цвета, а кто-то получит запрашиваемое качество. Уверен, что эту работу надо продолжать и никогда не останавливаться. Так компания сможет откусить еще больший кусок пирога на рынке строительной химии. Мы предложим позиции и цены, которых у наших конкурентов на данный момент тоже попросту нет.

Раньше я работал в узбекском телекоме, где уникальным торговым преимуществом стал кешбэк за всё и формат Супераппа. Ни один мобильный оператор в стране не предлагал ничего подобного. Это позволило компании войти в число гигантов годами устоявшегося рынка. И опять же команда. Руководство хантило людей отовсюду и практически за любой ценник. Подобная история была и в других моих компаниях.

На основании своего опыта могу сделать вывод о том, что бизнесу нужно быть в чем-то уникальным, а эту самую уникальность должны создавать лучшие из возможных специалистов. Что думаете вы? Как еще побеждать конкурентов, которые годами занимают лидирующие позиции на рынке?