6 ключевых ошибок при внедрении KPI отдела продаж
и обязательный список показателей для отдела продаж
Компания контактирует с потенциальным клиентом в множестве точек: реклама, сайт, страница в фейсбуке, отдел продаж и т.д. Эффективность работы каждого касания с клиентом необходимо отслеживать, чтобы быстро реагировать на любые ухудшения и контролировать результативность работы по улучшению этой коммуникации.
Пять лет назад, формируя отдел продаж в интернет магазине обуви, мы столкнулись с недостаточностью информации о том, что именно необходимо отслеживать, как правильно внедрить метрики, чтобы они прижились и при этом позволяли не только контролировать состояние и эффективность продаж, но и мотивировали сотрудников работать над повышением своего результата.
Многие небольшие и средние компании по-прежнему испытывают подобные трудности с внедрением KPI, именно им эта статья будет наиболее полезна.
Мы расскажем:
- почему система KPI не приживается и не мотивирует менеджеров к улучшениям показателей. Примеры типовых ошибок;
- cписок необходимых KPI для менеджеров по продажам. Подойдет как для интернет-магазинов так и для компаний оказывающих услуги;
- summary.
Разработка KPI начинается с четкого понимания целей компании и путей их достижения. Иначе, в лучшем случае, нововведения просто не приживутся, в худшем может последовать — закрытие компании и/или убытки.
Основные ошибки, которые многие допускают
1. Систем KPI несколько и они противоречат друг-другу
Например, для финансового отдела стоит задача сократить операционные расходы, а отделу по развитию — открыть пять новых представительств в короткий срок. Если установить каждому отделу свои KPI — конфликт неизбежен.
Отсюда можно сделать вывод, что система KPI в компании - это единый организм, который должен быть отлажен и направлен на выполнение единой цели.
2. Показатели KPI легко подтасовать
Человек старается затрачивать как можно меньше энергии и искать наиболее легкие пути, это естественный механизм, поэтому сотрудники могут стараться "накрутить" показатели по одному из критериев и тем самым улучшить общую картину "эффективности". Ставьте KPI так, чтобы их было проще выполнить, чем фальсифицировать. KPI должны быть достижимы!
Например, мы ежедневно отслеживаем показатель собираемости заказов (сколько заказов выдал логист курьерам на доставку из всех полученных заказов) и если он ниже установленного минимума применяем санкции. Сообразительные работники легко достигнут нужной планки — достаточно отправлять как можно больше заказов, пожертвовав договоренностями с клиентом и передать курьеру на доставку альтернативный товар, если нужного нет в наличии.
KPI должен быть либо сложным коэффициентом и содержать несколько показателей внутри, подтасовка одно из которых влечет ухудшение в другом. Либо должен состоять из нескольких простых показателей, чтобы видеть влияние их друг на друга.
Для ситуации с логистами — необходимо ввести еще один показатель, а именно — выкупаемость (долю оплаченных заказов от всего количества доставок). И тогда искусственно накрученная собираемость будет снижаться низкой выкупаемостью.
Чаще всего эта ошибка напрямую связана со следующей в нашем списке.
3. Показатели KPI не перекрестные
Отлично продемонстрировал важность ставить KPI с помощью перекрестных показателей Дэниел Кинг в своей книге "Драйв". Он приводит в пример менеджера, у которого установлен квартальный план по продажам. Согласитесь, довольно частая ситуация. Так вот этот менеджер, для получения своего бонуса будет стремиться выполнить свой план в рамках этих трех месяцев, но вот уже годовые показатели волновать его не будут. Как не будет беспокоить и лояльность клиентов, их срок жизни в компании, не будут иметь значения взаимоотношения в коллективе и умение выстраивать командную работу.
Но что изменится, если разработать этому менеджеру KPI которые объединяют не только план по квартальным продажам, но и полугодовые и годовые показатели, среднюю продолжительность "жизни" клиента в компании и оценку от членов команды?
По нашему опыту — качество работы вырастет.
4. Мотивация не основывается на KPI
Тут все довольно просто — если от достижения или недостижения установленных показателей мотивация сотрудника не меняется — то действовать он будет по пути наименьшего сопротивления. Он не будет делать ровным счетом ничего, чтобы поддерживать высокий уровень показателей.
Как бы важны и значимы не были для бизнеса KPI, какую бы ценность не несли — пока их достижение не отражается на исполнителе, выполняться они не будут.
5. Сотрудники не знают и не понимают как достичь показателей
Важным этапом внедрения KPI в компании всегда должны быть пояснительные инструкции и работа с коллективом. Очень важно донести каждому менеджеру на месте из чего складывается то или иное значение, как он может повлиять на его достижение и что предпринять, если показатель не соответствует норме.
Ошибочно думать, что строгие скрипты и прописанные регламенты, не позволяющие отклонений, помогают повышать продажи. Такой подход будет лишь удерживать средние текущие показатели эффективности. Если же цель компании в развитии и увеличении прибыли — сотрудникам необходимо предоставить гибкость в принятии решений. Это повысит вовлеченность менеджеров и будет мотивировать на более высокий результат.
Уровень удовлетворенности и счастье команды — залог долгосрочной высокой результативности, что уже подтвердили многочисленные исследования.
6. Решение о переходе на новую систему работы должно быть неотменяемым и обязательным для всех
Скорее всего большинство сотрудников не будет спешить подстраиваться под новые правила, а будет всячески саботировать процесс, ведь нелюбовь к переменам заложены в нас эволюцией. Все старое стабильно и предсказуемо, а новое — это потенциальная опасность.
Кроме того, если вы делали неоднократные попытки внедрения KPI, но не доводили их до бескомпромиссного исполнения, ваши сотрудники будут ожидать, что и с новой инициативой может произойти нечто подобное и тогда тратить свои силы на исполнение просто неразумно. Если вы еще не решили, что собираетесь внедрять и для чего это нужно, то лучше и не начинать, а если начали — то просто необходимо довести задуманное до конца.
От вашей решительности будет зависеть насколько быстро пройдет внедрение KPI. На первый взгляд это кажется очевидным, но на практике многие компании сталкиваются именно с подобной ситуацией.
Обязательные для отслеживания метрики (на примере интернет магазина)
Перечисленные ниже метрики дадут вам прозрачность результатов, вы легко поймете за счет чего произошел рост или падение, кто из сотрудников на него повлиял больше всего. Как изменилось поведение ваших клиентов и почему.
Данные KPI необходимо отслеживать как в целом по команде так и индивидуально. Если у вас есть региональные представительства, то необходимо рассматривать эти показатели дополнительно в разрезе регионов.
- Отдельно долю заявок и отдельно долю звонков ставших реальным подтвержденным заказом;
- % неотвеченных (пропущенных) звонков;
- скорость ответа клиенту на запрос (чем показатель ниже, тем выше вероятность конечной продажи);
- конверсионность на каждом этапе сделки и ее динамику, чем детальнее разбиты этапы, тем лучше (если у вас цикл продажи больше 1 дня);
- конверсионность подтвержденной заявки в продажу (CV2);
- долю недозвонов (заявки которые не смогли подтвердить с клиентом, потому что не дозвонились);
- среднее время на обработку заказа по отделу и по менеджерам, а также отклонение от лучшего показателя;
- LTV клиента;
- средний чек в количестве единиц товара и деньгам по новым и старым клиентам;
- продолжительность цикла продажи с разбивкой на группировку по среднему чеку;
- % дохождения до офлайн магазина (офиса, встречи);
- структуру причин отказов от заказов;
- план-факт по маржинальной прибыли, ведь в конечном счете компании нужна прибыль, а не продажи ради продаж (за исключением случая нового продукта где вы работаете на охват, с дальнейшим планом по повышению цен, например как Amazon или Netflix);
- структуру среднего чека в маржинальной прибыли по основному продукту и CROSS/UP Sell;
- какой процент от планового количества заказов подтверждены;
- сколько осталось получить подтвержденных заказов исходя из плана;
- Rate of Sales team happiness — because without it you can't expect long term high result of your team.
Чтобы повысить вовлеченность менеджеров в процесс достижения плана, организуйте открытые дашборды, где будет видно:
- сколько осталось обработать обращений при текущем уровне его конверсии (доля перехода из заявки в подтвержденный заказ);
- среднюю конверсионность по отделу и показатель лучшего менеджера;
- отставание по объему обработанных обращений от лидера (если ваша система оплаты подразумевает уменьшение бонуса при подобном отставании, хорошо работает в системе, где личные продажи не реализуемы).
Если у вас интернет магазин, услуги или B2B, то настоятельно рекомендуем отслеживать результативность не только по выручке, а по маржинальной прибыли и завязывать размер бонуса именно на ней, тогда раздача скидок сильно уменьшится. В конце концов вас же интересует прибыль, а не просто количество проданных единиц.
Если учесть все рекомендации и исключить перечисленные выше ошибки, KPI станет инструментом, благодаря которому владелец сможет всегда быть в курсе ситуации в компании и быстро влиять на нее. А команда будет четко понимать свою цель и видеть эффект и пользу от своего труда.
Регулярно отслеживайте показатели по всей цепочке ваших процессов. Выбирайте их так, чтобы быстро понять за счет чего произошел взлет или падение. Не бойтесь менять разработанные ранее показатели, дополнять и совершенствовать контроль эффективности. Учитесь не только ставить KPI, но и читать их.
А какие KPI вы отслеживаете в вашей компании?
Авторы:
Прокопенко Марина
Литвинова Светлана
Про твёрдые намерения прям в точку, был у нас такой директор, который каждый месяц новые правила вводил, но к концу месяца о них все забывали и так раз 15 наверное))
Ну, в первую очередь у любой компании цель - заработать денег. А какие еще-то?
Какие угодно - привлечь инвестиции, снизить расходы, продать больше единиц...
История о том, как вы построили плохие бизнес процессы, а потом их исправляли?
Нет, совсем о другом) Начнем с того, что плохих бизнес процессов не может быть, если они работали и приносили прибыль, они скорее могут быть не плохие, а не оптимальные.
А история эта о эффективном внедрении и отслеживании показателей, чтобы как раз выявить эти "неоптимальности")
А зачем проверять недозвоны отдельно, если они итак попадут в нереализованные. Как можно влиять на недозвоны, если клиент не берёт трубку?
Тут как раз цель и смысл в более детальной сегментации, чтобы понять причины и повлиять на результат.
Возможно операторы и не прозванивали никого, а статус поставили, чтобы не обрабатывать заявку. И когда произойдет падение продаж, такие не стандартные всплески помогут быстро выявить причину и устранить ее.