От нуля к миллионам: Как селлеру создать бизнес-план, который работает.

Всех предпринимателей волнует, как не просто продавать, а зарабатывать в своем бизнесе. Маркетплейсы - это не просто площадки для продажи товаров, а поле для полноценной стратегии.

Сегодня расскажу вам, как управлять своими результатами на маркетплейсах с помощью планирования. Приготовьтесь! Это будет внушительный подробный и очень практически применимый лонгрид.

"Картой" для успешной реализации своих идей, стремлений и целей в бизнесе принято считать модель по планированию или просто план.

Как сделать хорошую модель по планированию, понять, как спрогнозировать какой объем денег нужен для запуска бизнеса или старта новых товаров, и самое важно, когда будет возврат инвестиций и какова будет их доходность.

Отправной точкой должен стать План продаж. Лучше его строить от натуральных величин, то есть от штук товара, которые вы рассчитываете продать. Но как понять, а какие данные брать и где?

В первую очередь нужно собрать исторические данные:

Тоже можно, но результат будет примерно как на картинке ниже.

Продолжаем вопрос сбора данных для планирования.

Где взять данные – в этом помогут сервисы, собирающие внешнюю аналитику по рынку и конкурентам. Думаю, вы все их используете, когда ищете новые ниши и товары в них. В моей модели внешняя аналитика взята из MP Stats.

После сбора всей информации нужно систематизировать полученные результаты и выделить:

В примере выше мы сравниваем тренд продаж конкурентов в категории Брюки и динамику всего рынка по данной категории товаров. На графике, где красная (конкуренты) и синяя (рынок) линии встречаются можно наглядно увидеть тренды прироста и сезонность по каждому из объектов сравнения. Рынок прирастает на больший процент, чем конкуренты, при этом сезонность колебаний продаж более плавная. Выбор базы для распределения продаж значительно влияет на точность прогнозирования, потому брать ли за основу конкурентное сравнение или данные по рынку в целом – это всегда решение в рамках конкретной категории планирования.

То есть, если у вас несколько товарных групп, то такую операцию нужно сделать для каждой группы товаров. Потому как даже, в одной категории товаров, например, «Одежда» брюки и футболки, рубашки и платья будут иметь совершенно разные сезонности и тренды изменений.

Тренд прироста и сезонность — это ключевые показатели стратегии продаж. В идеале их лучше продумать для каждого товара в вашей ассортиментной матрице. При этом, если товар уже продается, для него в модели предусмотреть текущее состояние продаж, остатков, себестоимости, оборачиваемости и т. д. Если товар запускается впервые, то важно определить месяц старта продаж, также темп прироста год к году, величину старта продаж. Если есть товары, которые вы постепенно выводите из матрицы, то можно заложить, когда продажи должны прекратиться, то есть за какой период нужно распродать остатки.

От точности планирования стратегии продаж в последствии зависит буквально все: план закупок и оборачиваемость запасов, план привлечения финансирования, план маркетинговых активностей.

Одновременно с планированием продаж в штуках необходимо определиться с ценовой стратегией товаров, то есть, буквально определить стартовую цену продаж, что с ней произойдет за год: вырастет и на сколько %, снизится, останется неизменной весь период планирования.

Ценовая стратегия – это тоже составная часть плана продаж, после определении цены продажи (можно ориентироваться на среднюю по рынку, на конкурентов, на стоимость своего бренда) простым умножением натуральных единиц продаж на цену за 1 штуки вы получите полный план продаж в рублевом выражении. Это цифра, собранная по всех категориям товаров, станет в итоговой модели суммой выручки, в соотношении с которой будут планироваться все прочие расчетные показатели.

При разработке любого плана необходимо понять какой же у вас горизонт этого самого плана. Так как рынок маркетплейсов довольно нестабильный, то оптимальным горизонтом планирования рекомендую брать год.

Когда с ценой всех товаров определились, выручку собрали самое время разобраться со стратегией закупок и оборачиваемости запасов. Обе части «уравнения» тут одинаково важные, потому как они определяют, когда и сколько закупать, чтобы соблюсти хрупкий баланс: не быть out-of-stock и не сидеть с неликвидами, и даже если и с ликвидными товарами, но с их избыточным количеством. Что означает излишне «замороженные» в товаре деньги, а деньги сейчас очень «дорогие».

Опять-таки, на старте задает целевую оборачиваемость товара. В этом может помочь знание исторических данных: если обычно ваша средняя оборачиваемость по товарной группе 70–75 дней, и у вас есть незначительная возможность ее улучшить (ускорить сроки производства, поставки товаров или даже продаж), то исходите из наиболее реалистичного сценария. Планируйте реальные показатели. В случае выше можно оставить 70 дней, а вот 50 дней будет излишним и необоснованным оптимизмом. Такой вариант, как сценарий, можно тоже посчитать отдельно, но не стоит опираться на него как на ключевой.

Следующие этапы в определении плана закупок и управлении запасов будут:

Из совокупности данных выше и плановой оборачиваемости, определенной ранее, будет сформирован плановый запас по всем товарам и товарным категориям. Запас лучше всего планировать в штуках.

Кажется, как будто все основное уже сделано. Если плановый запас – это только штуки, то чтобы получить из них рубли, нужно знать себестоимость товара при закупке его у поставщика. И тут, как и в блоке ценовой стратегии нужно определить параметры изменений. Цена закупки может быть неизменной, может меняться на % инфляции или другую величину. Либо фактором изменения может быть смена поставщика на более адекватного по соотношению цена/качество/сроки/условия оплаты.

В нашей модели учитывается и возможность роста/уменьшения себестоимости через заданный временной период, так и прирост/уменьшение себестоимости за период планирования.

Если все предыдущие этапы спланированы корректно, то помимо четкого плана по закупкам и запасам у вас получится еще и план оплат за товар вместе с указанием какое количество закупается.

Это был этап детального планирования.

После детального планирования продаж, закупок, себестоимости наступает этап составление полного плана доходов и расходов (сокращенного его называют БДР – бюджет доходов и расходов). По форме и сути он полностью схож с ОПиУ (отчетом о прибылях и убытках, еще его называют отчетом о финансовых результатах или PL для краткости). Разница лишь в том, что это будет не отчет, а план, который еще нужно постараться достичь.

Что нужно для этого этапа? Терпение и внимание.

А если серьезно, то нужно еще спланировать прямые переменные расходы, которые неизбежно возникают при продаже товара на маркетплейсах:

Могут быть еще какие-то специфические расходы МП, типа штрафов или платной приемки, но в таком случае их лучше заложить в Операционных или прочих расходах, потому как непосредственно к продаже они не имеют отношения. Также могут быть прямые переменные расходы, не связанные с МП, например расходы на раздачи/самовыкупы, или даже прямые постоянные расходы, например если у вас производство и есть расходы на аренду цеха. Но это уже все уточняется и закладывается в индивидуальном порядке.

Самое простое в данном случае взять средний процент (от выручки) расходов по каждой их статей выше и применить к плановой выручке.

Операционные расходы - это как тараканы: они всегда найдут способ появиться, даже если ты думаешь, что избавился от них навсегда.

Потому планируем операционные расходы бизнеса, которые возникают независимо от того, есть ли у компании продажи или нет. Это например: зарплата, расходы на внешнюю рекламу, транспортные расходы, заказ образцов, маркировка, регистрация товарного знака, услуги банка и т. д. Перечень будет у каждого свой.

Считаем для каждого блока показатели эффективности бизнеса: это различные типы прибыли и их маржинальность. То есть, GM (или еще говорят, Валовая Прибыль) и GM%, Операционная прибыль (EBITDA) и EBITDA%, и конечно же Чистая прибыль (ЧП) и ЧП%

После того как БДР (плановый PL) готов формируем движение денежных средств. Тут-то нам и пригодятся ранее рассчитанные платежи за товар. Важно понимать, что денежные оттоки и притоки не равны начислению выручки и затратам в БДР, они будут смещены во времени, различаться по суммам. Например, оплата за товар не будет равна расходам на списание себестоимости проданного товара.

Если по этому пункту есть вопросы – пишите в комментах, разберем почему так.

Спланировать денежные потоки по операционной деятельности недостаточно, важно еще знать, что с финансовой деятельностью. Благодаря планированию этой части движения денег мы понимаем какой объем внешнего финансирования нужен.

Как это понять? Посмотреть какие траты денег еще ожидаются по инвест направлению (например покупка оборудования для офиса или производства), в финансовой деятельности: вложения и изъятие инвесторов (как частный случай выплата дивидендов), выплата ранее взятых кредитов/займов.

Исходя из всего вышеперечисленного посмотреть, что происходит с деньгами.

Что показывает чистый денежный поток, является ли он положительным?

На картинке ниже он представлен за месяц и накопленным итогом.

Если кумулятивный денежный поток отрицательный на стартовом этапе проекта – необходимо привлечь внешнее финансирование. Проще говоря, взять кредит или заем. Если параметры модели таковы, что денежный поток не становится положительным ни на каком этапе, то нужно сначала пересмотреть исходные параметры, понять, что в исходном плане приводит к отрицательным финансовым результатам, исправить планирование и подходы по бизнес-процессам.

После расчета потребности в кредите и внесения этих данных получаем сбалансированные денежные потоки, которых хватает в каждый момент времени на ведение операционной деятельности и получению заявленного дохода в результате реализации плана.

«Практически». Нужно еще рассчитать необходимые балансовые показатели: кредиторскую задолженность перед поставщиками (если есть), задолженность по кредитам, задолженность перед инвесторами и т. д., сумму запаса на каждый период времени. Это величина необходима будет для расчета GMROI.

GMROI в товарном планировании необходим как один из ключевых элементов эффективности получения доходности на единицу товарного запаса. Чем показатель выше, чем лучше продумана модель продаж и оборачиваемости товарных запасов.

Рекомендую его считать в ежемесячном и годовом выражении. В категории Одежда нормой считается референс GMROI 250–300% в годовом исчислении. По-другому этот показатель можно интерпретировать так: 1 рубль, вложенный в запас, заработал 3 рубля по валовой прибыли. Если эффективность по GMROI ниже, стоит пересмотреть модель, выбор ниши и товара.

Хорошая новость: разбор планирования закончен и теперь вы знаете пошагово как и зачем нужно идти в планирование

Очень хорошая новость: если вам сложно, вы никогда этого не делали, боитесь неправильно сделать модель, нет времени на создания всего с нуля – не надо делать это в одиночку. Ко мне можно обратиться за помощью. Модель уже составлена и отработана, ее можно адаптировать под разный товарный бизнес.

Кроме того, я и моя команда опытных финансистов, подскажем и направим на каждом этапе создания плана, проверим его на реалистичность и адекватность, составим различные сценарии в зависимости от возможных рисков.

Спасибо, что уделили время развитию своих знаний в планировании и управлении финансами своего бизнеса. Пишите комменты, все ли понятно, что осталось за пределами моей статьи?

Все про отчетность, возможные финансовые ошибки я подробно рассказываю в моем канале, посвященным корпоративным финансам селлеров.

Что еще полезного почитать: Финансовые ошибки селлеров, которые могут привести к миллионным потерям. Как перестать терять деньги в 2024 году?

Как селлеру рассчитать, когда выгодно взять кредит и получить от него максимальную отдачу

#селлерымаркетплейсов #селлерывайлдбериз

#селлеры #финансы #управленческийучет

#планирование #бизнес_план

#бюджетирование