Наш советский re:Store. Как Евгений Бутман открыл россиянам Apple

Евгений Бутман начинал бизнес в начале 90-х. Он избежал судьбы многих предпринимателей тех лет: не уехал в Лондон, не попал в список Forbes и не погиб.

О том, как бывший проводник поезда и сотрудник НИИ стал бизнесменом — в интервью для шоу «Первый миллион» от «1С-Битрикс».

Евгений Бутман в бизнесе почти 30 лет. Половину из них он возглавлял re:Store — первую компанию-представитель Apple в России и странах бывшего СССР. Предприниматель развивал сеть и розничные продажи, строил магазины в западной Европе и даже занимался детским ритейлом — открыл один из самых больших в мире магазинов игрушек, Hamleys в ЦДМ.

Последние два года Бутман консультирует бизнес и собственников по вопросам корпоративного управления. Ведущие YouTube-шоу «Первый миллион» Денис Самсонов и Павел Кушелев спросили у предпринимателя, каким он был до Apple, чему его научил поезд до Казахстана и кого стоит брать в соратники.

Я не мечтал быть бизнесменом. В 70-х я учился в математической школе и поступил в МИИТ на факультет прикладной математики. Потом стал аспирантом и работал в НИИ — был программистом и писал диссертацию по большой математической модели.

Закончив аспирантуру, я пошел в совместное предприятие «Интермикро» и стал продавать компьютеры. Первое время я стеснялся рассказывать об этом друзьям: с тем же успехом я мог пойти на рынок торговать помидорами. Так это выглядело в глазах моего круга.

Свои первые деньги я заработал раньше — в стройотряде в 19 лет, когда был проводником пассажирского поезда. Мы ездили в Казахстан: три с половиной дня туда, столько же обратно. Так два рейса подряд — с недельным перерывом. Это называлось «оборот».

Чай с двумя брикетиками сахара в советских поездах стоил 8 копеек. Его стоимость вычиталась из зарплаты в первые сутки. Моей задачей было «споить» как можно большее количество чашек.

Для этого перед отъездом я покупал чай и много рафинада. Они стоили дешевле. За 8 копеек я предлагал пассажиром брать столько сахара, сколько захочется, а не только два куска.

Когда чай в поезде кончался, я доставал свои запасы, заварочный чайник и сушеную мяту с дачи. У меня был план: поить каждого 5 раз в день.

Как я продавал? Жара, никто не хочет пить. Я шел по вагону и предлагал чай, все отказывались. Доходил до последнего купе и говорил: «Акция, вам бесплатно». Дальше я медленно нес по вагону пахнущий травами чай, а на обратном пути собирал стаканы.

За две недели рейса такой маркетинг помогал зарабатывать больше месячной стипендии — до 490 рублей.

Многим вещам, которые я начал делать в бизнесе, я научился в поезде.

Что такое проводник на степной дороге? Мне нужно разбираться с конфликтами, управлять, взаимодействовать с коллегами, зарабатывать деньги. Я принимаю решения здесь и сейчас. Что такое работа бизнесмена? Принятие решений в условиях дефицита времени, информации и ресурсов.

Я возил много школьников и на втором-третьем рейсе научился привлекать их к делу. Они помогали по принципу Тома Сойера — от скуки. Мальчики топили титан (дровяной водонагреватель), собирали щепки. Девочки разносили чай и мыли посуду. Единственное, что я делал сам — это заваривал чай по собственной технологии. Я был шефом.

Кроме чая, проводникам давали на продажу журналы «Советский Союз» и «Корея». Никто не мог их сбыть — все махали рукой. Я собирал их со всего поезда и на особенно длинных перегонах устраивал аукцион.

Я теоретик и практик эмоционального ритейла. Это было развлечением, шоу. У людей появлялся азарт перебить цену. Они платили не за журнал, а за участие.

Алкоголь мы тоже продавали. Проводник не мог возить больше двух бутылок водки — в противном случае любой ревизор мог возбудить уголовное дело. Поэтому мы покупали водку на каждой станции. В какой-то момент я приспособил для этого солдатиков, потому что им продавали без очереди. Они зарабатывали на комиссии.

Вот такой менеджмент — методом проб и ошибок.

Как-то раз я возил цыганский табор. За первые полчаса ребята расхитили все имущество поезда. Страшная для меня история — проводники были материально ответственными.

Вспомнив все фильмы о цыганах, я спросил, кто у них старший. Меня отвели к барону — пятидесятилетнему побитому жизнью дядьке. Я сказал: «Давай поговорим как мужчина с мужчиной. Или на ближайшей станции я сдаю вас милиции, или мы сейчас пьем чай, я иду в вагон и все, что вы забрали, возвращено». Он ответил: «Приятно разговаривать с мужчиной». Через двадцать минут вещи были на месте.

Откуда я это умел? Может быть, определенный темперамент и характер, генетическая готовность к преодолению барьеров.

Ощущение того, что ты в состоянии решать вопросы, очень полезно для бизнеса. Это чувство помогло мне при работе в «Интермикро».

Однажды к нам в качестве заказчика пришел замдекана из моего университета — закоренелый антисемит и негодяй. Мы ему отказали. В следующий раз мы сделали то же самое для одной черносотенной газетенки: «мы не будем вам продавать, ваши деньги нам не нужны».

В «Интермикро» я рос с самой нижней позиции ассистента продавца и прошел все ступени. Это мне и помогало, и мешало. Масштаб мышления, который нужен для бизнеса, я обретал медленно и мучительно.

Мое настоящее предпринимательство началось в 2005 году, когда я занялся европейским ритейлом. До этого я был скорее продавцом с добавленными функциями. Лучшим продавцом на тот момент.

В начале 90-х я вел самые большие и значимые контракты. После распада СП я остался в «Интермикро», попросил ввести меня в руководство и стал коммерческим директором. Мне было 30 лет. Я делал серьезные проекты и чувствовал, что могу все.

В таком режиме я работал полтора года. Народ в команде подрос, началась внутренняя конкуренция, мы оказались в ситуации «несколько медведей в одной берлоге». Я захотел что-то свое и предложил гендиректору сделать дочернюю компанию, куда пообещал перевести всю дистрибуцию за дивиденды.

Из кресла коммерческого директора с представительскими деньгами, большим кабинетом и огромным штатом я отправился в самостоятельное плавание с командой из 12-13 молодых специалистов. Мне досталось 10% компании.

Когда я понял, что условия и поборы материнского бизнеса нам не подходят, я написал уведомление об общем собрании акционеров с вопросом о ликвидации. Тогда «Интермикро» пошли на мои условия.

В 1995-м я придумал некую штуку, которая позволила компании быстро взлететь. А в 1996-м мы заключили контракт с Apple и вышли из-под материнской кабалы через серию партнерств. Началась совсем другая история.

В процессе я вырос до «медведя» и уже никогда не соглашался с миноритарной долей.

В 1998-м году мне было 35 лет. Все мои друзья уехали, жили в разных странах, все поменяли. А я не поменял — считал, что все делаю правильно и занимаюсь интересной работой.

Когда грянул кризис, я думал, что проиграл свою жизнь. Дал себе слово, что через 5 лет верну себе все — у меня будет миллион. Сдержать обещание было для меня критически важным.

К 2003-му году, в 40 лет, этот миллион у меня был. Как и быстрорастущая компания.

Все благодаря внутренней спортивной мотивации. Похожее обещание я давал себе еще студентом, когда заболел желтухой и месяц пролежал в больнице. Тогда я сказал, что не стану брать академ и сдам сессию на пятерки. Так и вышло.

Деньги дают фантастическую адреналиновую свободу. Ты едешь куда хочешь, покупаешь что хочешь. Для бизнеса крайне важно отсутствие ментального барьера-козырька, который давит тебе на голову.

У советских людей есть условные атрибуты успеха: дача, жигули, поездка в Болгарию, шуба для жены, хорошая школа для ребенка. Став предпринимателями, такие люди не занимаются делами. Они заполняют «клеточки благополучия». И перестают двигаться дальше.

Меня мотивировал не комфорт, а бизнес: «потом будет 10 миллионов, 100, миллиард». Я стал законченным трудоголиком и работал круглосуточно. Это клеймо. Очень долго я учился не работать сперва по воскресеньям, потом и по выходным.

К 40 годам я достиг всего. Куда двигаться дальше?Думаю, все люди моего возраста прошли определенный цикл понижения мотивации. Однажды Георгий Генс [основатель ИТ-холдинга «Ланит» и бывший партнер Бутмана] пересказал мне разговор с другим предпринимателем намного его старше.

Генс предложил ему совместное начинание. Собеседник отказал. На вопрос «почему?» бизнесмен ответил так: «Ты едешь на ярмарку, а я — с нее. За оставшееся время я могу сделать один-два проекта. А ты — сколько угодно».

Некоторое время я пытался понять, где нахожусь сам. Если уже «еду с ярмарки», то что меня мотивирует? Когда я разговариваю с людьми моего поколения, то стараюсь увидеть ответ в их глазах. Если они уже «с ярмарки», то их мотивация — отдохнуть, заняться здоровьем, семьей.

Сейчас говорю про себя так — я прямо на ярмарке. Могу в любой момент сесть на телегу и уехать прочь. Но вот обратно уже не поеду.

У меня есть теория про российских предпринимателей моего возраста. Про то, что и почему происходит с их бизнесом сегодня.

Причина биологическая. В 90-х и нулевых компании строились бодрыми мужчинами на двух гормонах — адреналине и тестостероне. Я называют это АТ-бизнесом: «пройду по краю, добьюсь всего, хочу победы».

Люди взрослеют, стареют и больше не могут поддерживать такую бизнес-модель. Нужно искать другую. Но какую? Про эффективность и долговременное планирование.

Стив Джобс собрал звездную команду. Тим Кук стал гениальным операционным директором, у которого каждый гвоздь в хозяйстве приносит деньги. Благодаря нему Apple остается самой дорогой компанией в мире. Да, она не на переднем крае. Но кто на нем?

Главное — эффективность. Сегодня Apple — другая компания. Но она изменила мир и чувствует себя в нем комфортно.

У меня есть ряд принципов о партнерстве, которые я соблюдаю сам и рассказываю студентам в «Сколково».

Первый — ищите себе ровню. Чем отличается партнерство от брака? В супружестве есть любовь или уважение, дети. В бизнесе нет никакой любви. Есть правила и деньги. Важно, чтобы одновременно росли оба партнера, если масштабы меняются.

Выбирайте человека стрессоустойчивого и спокойного. Не склонного к избыточному риску.

Не связывайтесь с патологическими лжецами или игроками. Игрок поставит на кон все что угодно.

К партнерству нужно готовиться. Поговорка «пуд соли вместе съесть» — про то, насколько хорошо ты можешь прогнозировать реакции и поведение человека. Понятные люди с внутренней логикой больше подходят для сотрудничества, чем кто-то спонтанный, эмоциональный и резкий.

Я как раз такой — плохой партнер. При этом на моем пути попадались абсолютно комплиментарные мне люди. Как показывает опыт, они никогда не понимали, что я за черт.

Когда-то я работал с Маратом Гуриевым, отцом экономиста Сергея Гуриева. Он научил меня такой фразе: «Ты должен прощаться с человеком так, чтобы при следующей встрече твоя рука, протянутая для рукопожатия, не повисла в воздухе».

Такие слова запоминаются на всю жизнь. Это нужно учитывать при бизнес-разводе.