Вера во «ВКонтакте», регионы и себя: чем живёт сервис доставки еды Chibbis — прибыльный, в отличие от крупных соперников

Проект не масштабируется в Москве и не спешит в другие страны. Chibbis — «бережливый стартап, идущий по пути розничной сети Walmart». О бизнес-модели, деньгах, планах и адаптации к кризису — в интервью с основателями Сергеем Крючковым и Романом Копниным.

Российский сервис доставки еды Chibbis работает с 2015 года. Сперва запустился в родных для основателей Архангельске и Северодвинске, к 2017 году работал уже в 23 городах, а в 2022-м — в 180-ти. При этом стартовых инвестиций у Романа Копнина и Сергея Крючкова, соучредителей проекта, не было. Как и своих доставщиков.

Основаться на рынке помогли связи: Крючков занимался клубными вечеринками и потому мог предложить партнёрство лично владельцам местных ресторанов. А укрепиться, выйти на прибыль свыше 20% от выручки в год и нанять собственных курьеров Chibbis смог благодаря ориентации на города поменьше — и ставке на тех игроков, кто много работает на доставку.

В интервью со СМИ основатели называли Chibbis крупнейшим независимым стартапом на фудтех-рынке и говорили, что они, может, и не первые в рейтинге, но зато не убыточные — в отличие от конкурентов. При этом несколько опрошенных редакцией vc.ru отраслевых экспертов сказали, что впервые слышат о сервисе.

Чем живёт не самый известный в столицах Chibbis и почему нескромно ставит себя в один ряд с «гигантами» — в интервью с основателями.

Расскажите про вашу бизнес-модель.

Роман: Мы работаем в 180 городах по модели маркетплейса и в большей части регионов выступаем как лидогенератор. С ресторанами сотрудничаем за комиссию в 15% с одного заказа — уже после его выполнения.

Сергей: Сначала, кстати, мы взимали с партнёров 10%. А в 2016 году пошли в акселератор ФРИИ. Там нас спросили: «10%? А что так мало? Берите больше». Мы прислушались и попробовали просить у ресторанов 15%. За одну неделю из 30 сделок я закрыл 29.

Довольный собой рискнул «накинуть» ещё 5%, но на этот раз согласилось всего три-четыре заведения из 30. Так что 15% — наша золотая середина. Хотя иногда мы поднимаем ставку до 20%: например, если ресторан хочет встать выше в выдаче у нас на сайте.

Слышала, вы пытались запустить франшизу, но идея не оправдала себя. Почему?

С: В апреле 2015 года мы запустились в родном Архангельске и Северодвинске. Летом того же года я взялся помочь другу из Мурманска с переездом из Санкт-Петербурга обратно домой и предложил Роме подключить заодно новый город. Хотя особых амбиций у нас тогда не было — на федеральный уровень мы выходить не собирались.

Но он быстро потерял интерес. Только подключил около десяти ресторанов и договорился о рекламной обложке в местном журнале. Через год мы отозвали права и на следующий месяц самостоятельно увеличили объём заказов в пять раз.

Значит, франшиза как модель в прошлом?

Р: В России возвращаться к этой идее мы не хотим. Уверены, что проще сделать всё самим. Причём нам предлагали запуститься в других странах, но без инвестиций это невозможно.

С: Нас звали в Беларусь, Украину, Туркменистан, даже в Африку. Но работа по франшизе — это новый для нас бизнес: нужно разбираться, как его строить, чтобы не провалиться. А если учесть, что это ещё и в чужой стране, то это бизнес внутри бизнеса.

В идеале нужно найти подходящих по духу людей. Сделать это не так просто, а времени на притирки в конкурентной среде нет. Поэтому мы вежливо всем отказываем и больше думаем о том, чтобы запустить новую бизнес-вертикаль внутри фудтеха. У нас есть пара идей, не связанных с доставкой, но озвучить их пока не можем.

А доставлять что-то, кроме еды, не думали?

С: В 2019 году мы запустили сервис заказа цветов Flobis — второе по популярности направление в доставке после еды. В 23 городах мы даже вышли в ноль, а, может, где-то и в плюс.

Но конкуренция на фудтех-рынке серьёзная, терять фокус мы не могли, поэтому решили свернуть цветочный бизнес. Возможно, вернёмся к нему, когда запустим полноценный курьерский сервис. Реанимируем Flobis, чтобы сделать из него «Яндекс.Цветы».

Р: Проблема в том, что мы пытались вести два разных бизнеса одной и той же командой. В теории мы могли бы разделить обязанности, чтобы не разрываться, но в этом не было особого смысла. В доставке еды мы вкладывали условный один рубль и взамен получали два, а в цветах речь шла о 1,3 рубле.

Как вы продвигаетесь? Какие каналы самые эффективные, что работает плохо?

Р: Здесь мы вряд ли откроем Америку. Мы используем то, что вписывается в нашу юнит-экономику. Телевизионная и наружная реклама, например, нам не подходят — это дорого и малоэффективно. В остальном это контекстная реклама, таргетированные рассылки, партнёрские компании с инфлюенсерами и ресторанами. Социальные сети.

С: В крупных городах соцсеть «ВКонтакте» давно потеряла популярность, но лично мне она нравится до сих пор. Я управлял множеством сообществ ещё до Chibbis, когда занимался вечеринками и делал рассылки, и верю в неё по сей день.

Плюс нам повезло собрать большую базу лояльной аудитории — той, что возвращается к нам после первого заказа. Это 70% пользователей.

Р: На самом деле таргетированные рассылки можно делать и без действующей аудитории. Проблема в том, что после блокировок все бросились настраивать рекламу через VK, Telegram и «Яндекс.Директ» и раздули тем самым стоимость привлечения пользователя.

И во сколько вам обходится привлечение клиента?

Р: В 2016 году мы отдавали за пользователя 40-45 рублей, незадолго до «спецоперации» — 188 рублей, сейчас — 150 рублей. Это потому, что мы решили меньше инвестировать в развитие и вместо этого стали «набивать» подушку безопасности. Как минимум чтобы было с чего платить зарплату сотрудникам, если вдруг ещё что-то случится.

А в целом сколько тратили на маркетинг?

Р: Ещё в январе-феврале 2022 года мы вливали в рекламу порядка 8 млн рублей в месяц. Сейчас — 3 млн.

С: Денег вроде стало больше, а вот радости меньше.

Р: Да, потому что нужно искать альтернативные способы привлекать новых клиентов.

Что это могут быть за способы?

С: Сейчас, например, пробуем делать коллаборации с брендами. Недавно провели конкурс с зоомагазином «Четыре лапы» и выпустили партнёрский материал совместно с платформой для рукодельников и дизайнеров «Ярмарка мастеров».

Р: И ещё больше денег вливаем в SEO. Мы остались без Google Ads, но не без Google как такового. Пытаемся работать над позицией в поисковой выдаче.

Говорят, что из-за кризиса россияне будут меньше тратиться на удобства вроде такси и доставок. Вы по заказам такую тенденцию не заметили?

Р: В январе и феврале этого года у нас было по 180 тысяч заказов, в мае — 140 тысяч.

С: Но дело не то чтобы в кризисе. На нашем рынке роль играет сезонный спрос, так что для нас это обычная ситуация, а не неожиданное падение. С августа по март мы растём (плохая погода — двигатель продаж), а с апреля по июнь немного «проваливаемся»: у людей то дача и шашлыки, то жара — какая уж тут горячая еда и тем более доставка.

А как изменились показатели выручки и прибыли?

Р: 2021 год Chibbis закончил с комиссионной выручкой в 202 млн рублей. Чистая прибыль составила 40 млн. Это двукратный годовой прирост по обоим показателям. Оборот за тот же год составил 1,6 млрд рублей — столько денег пользователи отдали за еду на дом.

С: По-моему, компании, которые делают хотя бы 15% прибыли, уже считаются высокоприбыльными. Chibbis же приносит свыше 15% даже в свои худшие месяцы.

А куда идут расходы?

Р: 40% идёт на оплату труда, 20-30% на маркетинг (сейчас, как мы уже сказали, меньше), а 7% — на «софт»: сервера, SMS-шлюзы, телефонию. Все остальные траты — офисные, банковские и другие — составляют менее чем по 1% каждая.

Ваш собственный «средний чек» уменьшился. Что насчёт пользовательского?

Р: В 2020 году клиенты в среднем тратили 859 рублей, в 2021 году — 935 рублей, а в феврале 2022-го — 1032 рубля. Это стабильный 10%-ный прирост, почти что параллельный росту инфляции. В апреле чек тоже вырос, правда, всего на 2% — до 1056 рублей.

С: И у этого тоже есть причина. Chibbis предлагает пользователям блюда за баллы, которые они получают с заказов в виде бонусов. В кризис цены растут, а люди начинают считать деньги, поэтому с марта акцией пользовались всё чаще. Из-за акционных блюд сумма чека немного уменьшается, но зато это позволяет нам повысить лояльность клиентов.

В каких городах запускаться было проще всего и случались ли неудачные запуски?

Р: Комфортнее всего выходить в города с населением 200-800 тысяч человек. Там обычно есть цифровой разрыв, который мы можем подсократить.

С: Ну а провалы, конечно, тоже случались — в Кирове, например. В 2015 году в городе работал один агрегатор с комиссией в 3%. Мы пришли туда в 2016-м и запросили у ресторанов 10%, но те посмеялись нам прямо в лицо: мол, зачем платить в три раза больше.

Мы пытались объяснить, что дёшево не значит эффективно, но ничего не вышло. Через несколько лет агрегатор закрылся, потому что на комиссии в 3% далеко не уедешь, а мы вернулись со ставкой 15% и остались. Теперь Киров входит в «двадцатку» наших лучших городов.

Сколько вообще стоит запуск в новом городе?

Р: Подключить один ресторан — 3000 рублей: это расходы на продажника и сотрудника контент-отдела, которые ищут заведения, загружают все данные. Если учесть, что в среднем мы выходим с пятью-десятью партнёрами, запуск обходится нам в 15000-30000 рублей.

Ну а дальше мы бюджетно тестируем рекламу. Если видим плохой ROMI (коэффициент возврата маркетинговых инвестиций — vc.ru), то пытаемся понять в чём дело: не хватает разнообразия в категориях или что-то не так с ресторанами. И только когда получаем конверсию, вливаем больше денег.

Проработав шесть лет без курьеров как агрегатор, вы наконец запустили собственную доставку в Архангельске. Откуда взяли деньги и как будете расширяться?

С: В 2021 году мы получили невозвратный грант от Фонда Содействия инновациям на развитие доставки с искусственным интеллектом — алгоритмами, которые будут прогнозировать спрос и распределять заказы в зависимости от рейтинга курьера и удалённости.

На этом рынке нет прибыльных игроков, поэтому у нас есть шанс стать первыми. Сначала выйдем на стабильную прибыль в Архангельске — там у нас пока что 40 курьеров, — а уже потом подумаем о других городах: Северодвинске, Мурманске и Сыктывкаре.

Вы делите заказы с курьерами ресторанов?

Р: В единичных заведениях мы взяли всю доставку на себя. В остальных скорее помогаем — в час-пик, праздники или выходные.

И как успехи?

С: Перед новым годом отдел доставки собрал отчёт. Мы выполнили 3000 заказов и провалили всего четыре: один из-за ДТП, другой из-за того, что курьеров на машинах останавливали сотрудники ГАИ, и лишь один задержался по нашей вине. По-моему, неплохо.

Раз уж вы теперь с курьерами, как и конкуренты, то, может, пора и сайт обновить? Честно признаюсь, он будто из 2007-го.

С: У нас будет ребрендинг и уже почти готов редизайн. В Архангельске недавно открыли «фудмолл», так вот у нас там уже есть по-новому оформленная зона для курьеров.

Р: А новый логотип и дизайн для сайта и приложения мы выкатим, наверное, в середине лета.

Вы всё сравниваете себя с «Яндекс.Едой» и Delivery Club, но выборка заведений в Москве и Санкт-Петербурге у вас гораздо меньше. Как вы это объясните?

Р: Мы не «венчурная» история. Для VK Group и «Яндекса» сервисы доставки еды — верхняя часть воронки огромной экосистемы. У нас этого нет. Мы знаем, что пользователь не принесёт нам больше условной 1000 рублей, поэтому не раздуваем бизнес там, где рискуем утонуть. В Москве и Санкт-Петербурге пользователи стоят дорого, поэтому столицы для нас не приоритет.

С: На самом деле Москва и Санкт-Петербург — это прежде всего «хотелки» рестораторов, с которыми мы сотрудничали в регионах. Это они приглашали нас запуститься в столицах в период пандемии. Поэтому выборка небольшая — потому что почти все эти заведения подключились к нам сами.

Вместо столиц мы «прокачиваем» небольшие города и делаем это лучше крупных конкурентов. Для них выход на новый рынок — это запустить пять заведений разных федеральных сетей, с которыми у них есть контракты, и всё. Но жизнь не кончается за МКАДом. За ним есть множество локальных игроков, которых мы и хотим «подсветить».

Хорошо, тогда как вы выбираете этих локальных игроков? Со стороны кажется, что вы целитесь на низкоценовой сегмент.

С: Мы ориентируемся на тех, кто силён в доставке. Была гипотеза, что с появлением модных ресторанов число заказов вырастет, но ведь они не про заказ еды на дом и вообще не про «поесть». В заведения высокого ценового сегмента в стоимость блюд заложены и мягкие кресла, и декор на столе, и музыка. Есть такую еду хочется в начищенной обуви с хорошими часами на руке, а не дома из контейнера, сидя в трусах.

Поэтому мы смотрим на рестораны, ориентированные на доставку, — типа «Додо Пиццы». Наши любимые — это категория B (С — скорее бистро, А — лидер рынка). В теории такие заведения всегда могут скатиться. Однако чаще всего они стремятся попасть в список лидеров и при этом легче, чем они, идут на переговоры. А то с лидерами разговор обычно короткий: «Да нас и так все знают, да кого вы к нам приведёте».

А как понять, кто ориентирован на доставку?

С: По запросам в поисковых системах. Чем чаще ищут доставку из определённого заведения, тем больше заказывают — такая гипотеза. В 90% случаев так и есть.

Р: На самом деле это актуально и при выборе городов. Подходят те, чьи жители чаще всего «гуглят» доставку, скажем, пиццы или суши.

Вы говорите, что общаться с ресторанами бывает непросто. Может, вспомнятся нелепые случаи?

С: Однажды мы ждали оплаты от одного ресторана в Новороссийске. Звоним управляющей, а та говорит, что сама ничего не решает, а где владелец, не знает. Выяснилось, что они муж и жена и всё это время были на совместном отдыхе.

Р: Мы генерировали ему 3500 заказов в месяц. Думаю, это больше половины от всего объёма. Так что такими выходками он выстрелил себе в ногу. Ещё рестораны, бывало, заявляли, что не получали от нас заказов — и даже подделывали документы для суда. Нам приходилось прозванивать клиентов, просить банковские выписки.

И есть ещё одна проблема — наценки. Мы запрещаем ресторанам завышать цены в меню, чтобы «отбивать» комиссию. Но они, чтобы нас обмануть, создают поддельные сайты и даже гонят туда трафик. Мы тратим время на то, чтобы оформить ресторан, а потом узнаём, что у него есть второй сайт. За такое взимаем штраф.

С: Причём среди таких недобросовестных рестораторов встречаются настоящие ребята из 1990-х. С угрозами в духе: «Кто-то тут обосрался — подванивает. Надо бы подтереть».

Хакерские атаки

С: Мы попали в первую волну DDoS-атак украинской ИТ-армии — причём вместе с самыми крутыми ребятами. Там были «Яндекс.Еда», «Яндекс.Лавка», Delivery Club, «СберМаркет» и мы. Вот только без раздутых бюджетов и господдержки мы «прилегли» на два дня — и ещё на протяжении трёх испытывали частичные проблемы.

Р: Когда у нас на сайте сидело сразу 5000 человек, техкоманда говорила, что сайт «летает». Но на этот раз мы получали сразу сотни тысяч запросов в секунду, к чему наша инфраструктура была не готова.

Наши DevOps-инженеры сутками масштабировали сервисы, чтобы справляться с возросшей нагрузкой. Сейчас мы до сих периодически сталкиваемся с атаками, но они уже не так сильно влияют на работу, как это было в первое время.

Наём

С: Мы не уволили ни одного штатного сотрудника — всего их в компании чуть больше 100. И на 15-20% подняли зарплату ребятам в Украине и Приднестровье, чтобы «отыграть» разницу, которую они теряли при конвертации валют.

Наём не останавливали — даже наоборот. Мы больше года искали толковых DevOps-специалистов и в разгар всех событий нашли сразу двоих и обоих же трудоустроили. Возможно, поддались всеобщей панике — что хорошие айтишники массово уезжают из страны.

Оптимизация расходов

Р: В спокойное время все гонятся за выручкой и мало думают об оптимизации. А в кризис оказывается, что всегда есть расходы, которые можно безболезненно урезать. Сейчас, например, мы временно отказались от ряда подрядчиков из PR. Справляемся силами штатных маркетологов — они у нас отвечают за 95% маркетинга.

С: Мы также приостановили пошив новой формы для курьеров, потому что без сумок они не справятся, а вот без фирменной куртки вполне. И временно не записываем обучающие материалы для нашего образовательного ресурса «Академия Chibbis». Там мы рассказываем рестораторам и сотрудникам, как стать чуть эффективнее. Ведь чем лучше работает ресторан, тем довольнее клиент и тем больше денег все выручат.

Санкции

С: Часть ресторанов закрылась, что неудивительно. Сперва коронавирус оставил после себя выжженную землю, теперь это. Сделки с новыми ресторанами заключать гораздо сложнее. Продажники говорили, что владельцы машут на них рукой, мол, «у нас поставки встали, всё подорожало — нам не до вас».

Мы поняли, что за всем этим важно не потерять действующих партнёров, и запустили отдел аккаунт-менеджмента. Он узнаёт, как у ресторанов дела, предлагает устроить совместные акции, повысить минимальную сумму заказа, подключить блюда за баллы. Впрочем, остальные тоже постепенно понимают, что мы не просто агрегатор, а ещё и дополнительный рекламный канал.

Р: Ещё, поскольку продовольственные поставщики тоже уходят, в мае мы попробовали запустить доставку фермерских продуктов от местных продавцов. По той же комиссионной модели.

С: И уже нашли подводный камень — условия доставки. Мы привыкли, что после нажатия кнопки товар привозят к в течение часа. А, скажем, мясо фермер отгружает только по понедельникам и четвергам. Пользователю придётся подстраивать под доставку свой график.

Духовный упадок в команде

С: Многие сотрудники не справлялись с эмоциям, слёзно просили проводить общие созвоны. И дело не только в общей тревожности. По компании ползли слухи о массовых увольнениях, стоило нам только собраться на совещании. Пришлось проводить все переговоры из дома, чтобы не давать повода.

Р: До этого их проводили в головном офисе в Архангельске.

С: Да, у нас было четыре офиса в одном бизнес-центре, а сейчас один головной офис и один большой опенспейс. Мы их объединили, чтобы чаще видеться, поддерживать друг друга. Это чисто «эмоциональное» решение, потому что сами мы всегда выступали за удалёнку.

«Крупнейший независимый фудтех-стартап», «в тройке лидеров с “Яндексом” и Delivery Club». А вот опрошенные мной эксперты из общепита о вас даже не слышали. Откуда такая уверенность в себе?

Р: По количеству заказов мы действительно входим в тройку лидеров. Сперва Delivery Club, потом «Яндекс», затем мы. Но это не значит, что между нами и вторым игроком нет разрыва. Конечно, он есть — и немалый (в 2019 году сервис «Яндекс.Еда» обрабатывал 1 млн заказов в месяц — vc.ru).

С: Мы с ними в разных весовых категориях, но занимаемся одним делом. Да, ещё несколько лет назад никто не стал бы сравнивать Тимати с Моргенштерном, но сейчас — где Тимати и где Морген?

Ну а что касается статуса «крупнейшего независимого фудтех-стартапа», то так нас прозвали в Forbes, а мы подхватили.

Р: И я бы вот ещё что добавил. Истории про взрывные инвестиции и сжигание венчурного капитала — это пережиток прошлого. Распиаренную «Кухню на районе» продают за копейки, «Самокат» закрылся в 15 городах. Мы же тем временем всего добились собственными силами, так что имеем все шансы выстоять и некоторых даже пережить.

С: Как говорится, отлив покажет, кто купался в океане без трусов.

*Meta, владеющая соцсетями Facebook и Instagram, признана в России запрещённой экстремистской организацией.

#доставка #еда