Антикризисный менеджмент: 5 методов анализа рынка

Единого подхода к работе с кризисными компаниями не существует: довольно трудно подробно и структурировано описать универсальный антикризисный план, ведь каждая компания, находящаяся на такой стадии, находится там по своей причине.

Тем не менее, можно формализовать повторяющиеся паттерны, описать их в виде процессов и сделать повторяемыми от случая к случаю. Этим мы сегодня и займемся.

Чтобы понять формат кризиса, антикризисному менеджеру на старте работ важно поговорить с собственником и увидеть ситуацию его глазами. В компании может быть падение продаж и выросшая конкуренция на ухудшившемся рынке, либо же дефолт по кредиту. Это еще не база для старта создания антикризисной стратегии, слишком мало информации. На этом этапе важно абстрагироваться от эмоционального подхода собственника и понять действительный формат кризиса. Как правило, он один из четырех:

1. Непосильная нагрузка: многие успешные компании инвестируют в развитие в ожидании роста. Каждый вложенный рубль увеличивает риски, что приводит к появлению слишком большой долговой нагрузки.

Наращивание собственных ресурсов может выглядеть как вертикальная интеграция (например, покупка поставщиков, создание собственной сети распространения, построение полной цепочки сбыта), что зачастую выглядит оправданно, так как повышает прибыльность компании. Делать все самим, не покупая услуги на стороне, хорошо ровно до момента, пока с текущим ростом прибыльности не потерян контроль по принятию рисков и по оценке размера финансовых рычагов. В момент изменения конъюнктуры рынка финансовый рычаг, дававший прибыльность, заставляет компанию терять много денег из-за долговой нагрузки и невозможности оперативного уменьшения объемов.

2. Холодный душ: шоковое событие может быть любым, от обновления налогового законодательства до COVID-19. Даже для стабильно действовавшего бизнеса такое событие может привести к большим потерям.

Такие ситуации как правило развиваются стремительно и эмоционально давят на управленцев. Технологические аварии, уход ключевого клиента, увольнение ключевого топ-менеджера, выписанный многомиллионный штраф резко и бесповоротно меняют среду развития компании, при этом будущее планирование становится сложным из-за невозможности опираться на предыдущие результаты, ведь ситуация поменялась кардинально, необходима срочная адаптация.

3. Падение продаж: может быть как общее, связанное с активизацией конкурентов и запуском их агрессивного маркетинга или более качественного продукта, так и с внедрением новых технологий, глобальной сменой предпочтений клиентов, изменением специфики продукта в новых реалиях (кто сейчас купит золотой Vertu вместо iPhone?).

4. Упадок компании: накопившийся свод проблем в виде износа оборудования, устаревших технологий, плохого качества продукции, немотивированной непрофессиональной команды, психологических проблем сотрудников/собственников может вызвать серьезный кризис.

Если компания не инвестирует в развитие, то в какой-то момент будет просто не в состоянии делать продукт ожидаемого уровня. Выход из такого кризиса часто требует бОльших инвестиций, чем в предыдущих случаях. Разработка новых технологий, обновление оборудования — дорогая история, да и управленческое отставание психологически болезненно восстанавливать.

Первым делом, приступая к работе по планированию антикризисной стратегии, надо сделать собственную аналитику. Теоретически это может выглядеть как адаптация имеющейся в компании управленческой отчетности, с которой работает руководство, под текущие задачи. На самом же деле в кризисных компаниях часто управленческая отчетность отсутствует. Пока организация работала, оценивался оборот и прибыль, дебет и кредит, но этого определенно недостаточно для принятия осмысленных решений в кризис.

Если бизнес в рамках снижения налогового бремени включает в себя несколько юридических лиц, ситуация становится еще более интересной: взаимные продажи, перекрестное владение и совладение и многое другое. Прозрачность бизнеса здесь важна не для налоговой, а для самих себя.

Кризисное состояние показывает, что отсутствие понятной управленки как раз и не позволило понять, какие именно показатели и в какой момент ухудшились. То есть задача №1 — построение полноценной адекватной управленческой отчетности по компании или группе юридических лиц с динамикой по цифрам и анализом.

Близка ли компания к банкротству, или же кризис только зарождается (а может быть, антикризисная стратегия вообще создается в спокойный момент — идеальный случай), одна из важных вещей для оценки — это вопросы оборотного капитала. Интересен момент, что у компании в состоянии кризиса оборачиваемость (то есть период сбора дебиторской задолженности и оборачиваемости запасов) улучшается. Причина проста: когда денег все меньше, запасы активно расходуются, склады недозагружены, а клиенты получают отсрочки, лишь бы не останавливались продажи. Ну а дальше происходит потеря заказчиков, а вместе с ними и доли рынка. То есть улучшение оборачиваемости не означает улучшения ситуации.

Традиционные подходы к сегментированию обычно строятся по двум вариантам: по продуктам или по направлениям бизнеса (сегментам рынка).

Сегментами рынка может быть как группа клиентов, так и каналы распространения продукции (к которым на самом деле обращаются те же клиенты). По каждой из выделенных частей можно разрабатывать и принимать отдельные решения, выстраивать свою политику. Сегментная отчетность должна быть полноценной, как по компании в целом, с рентабельностью, оборачиваемостью, возвратными инвестициями. Далее важно оценить, какие бизнес-возможности этот сегмент дает, а с сотрудников снять информацию о том, есть ли в нем у компании специальные компетенции, и о том, какие есть недостатки в работе.

Важно понять, как компания сегментируется на рынке в данный момент с текущими компетенциями, исходить из текущей позиции. А дальше можно оценивать, какая из частей рынка перегрета жесткой конкуренцией, а где есть возможность развернуться и дополнительно заработать, кардинально не перепрофилируясь. Понять компетенцию и долю рынка можно в том числе с помощью таких инструментов визуализации, как матрица BCG (BCG Matrix).

5-10 рыночных сегментов, по которым можно принимать стратегические решения, вполне хватит для разумной оценки. Если сделать меньше, пространство для маневра сужается, если больше, — появится информационный мусор.

Выбор сегментов должен основываться на реальных возможностях компании, в том числе на технологических возможностях, корпоративной культуре, умениях и навыках высшего руководства и руководителей подразделений, их психологических аспектах (например, умении работать на массы людей или же умении совершать крупные сделки с требующими индивидуальной работы клиентами). Все новые варианты повышения прибыли нужно искать в секторах, соседних с текущей деятельностью компании, оценивая в том числе конкурентов, посредников, потребителей.

1. Конкурентоспособность не анализируется как комплекс факторов. Характеристика и цена могут быть не главным преимуществом, есть еще сервис, сроки поставки, кредитование потребителя и другое.

2. Отсутствие анализа работы персонала, их навыков, компетенций, мотивации и другое.

3. При выборе новых направлений развития не учитываются внутренние факторы.

4. Решения опираются исключительно на специальные модели и инструменты стратегического анализа, без психологических аспектов.

После того, как определены сегменты, пришло время сделать анализ рынка. К каждому из 5-10 сегментов могут использоваться свои подходы и разные методы анализа. Есть 5 классических наиболее удобных.

Вариант 1. Анализ по аналогии с мировыми рынками, когда выбирается рынок-аналог и мультипликатор. На выходе получается потенциал и границы рынка.

Важно найти более зрелый и открытый (чаще зарубежный) рынок и попробовать применить его подходы к российской реальности. Действовать надо осторожно: наш рынок только становится более зрелым, не надо ждать от потребителей европейского поведения. В Европе культура меняется от страны к стране, отличаясь как в B2C, так и в B2B секторах. Культура и траектории развития иногда драматически различны при общей их похожести. Даже видя много общего, мы часто не в состоянии предсказать, за какое время туда же дорастет наш рынок. Тенденции могут меняться, откатываться назад, двигаться быстрее или медленнее.

Вариант 2. Анализ по функциональной потребности, нормативным требованиям. На выходе получается емкость рынка.

Например, если мы хотим понять, сколько крема для глаз в России расходуется людьми ежемесячно, надо понять, сколько баночек использует один человек, сколько таких человек живет в районе, городе, стране.

Нужно ли строить в регионе лакокрасочный завод, будут ли продажи? Тогда надо исходить из оценки планов капитального ремонта и строительства в области и закрытия потребности в таких материалах.

Также можно просчитать некую схему сегмента и выявить, где сейчас тяжелая ситуация, а где будет легче через год, если в течение короткого времени запустить определенные технологические и производственные цепочки.

Еще можно выяснить, что сейчас в некоем сегменте все отлично, но через некоторое время появятся неприятные ощущения, связанные с происходящей ситуацией, и подстраховаться.

Вариант 3. Анализ по производству (объему выпуска основных конкурентов, импорт и экспорт). На выходе получится объем рынка.

Особенно удобно при желании заменить своим продуктом импортный, а также при оценке того, можно ли сделать предложение лучше, могут ли активизироваться конкуренты или же только мы видим эту возможность.

Вариант 4. Анализ по объему спроса и потребления основных покупателей. На выходе получится объем рынка.

Вариант 5. Анализ по экспертным оценкам емкости рынка. На выходе получится емкость/объем рынка.

Этот метод хорошо работает на непрозрачном рынке, когда никто не публикует отчетность, либо же сегмент ни в какой отчетности не фигурирует как отдельный. Начинать опросы лучше с опросов сотрудников компании, партнеров, поставщиков, клиентов, а далее других игроков рынков. На пересечении мнений экспертов сложится картина, исходя из которой можно рассчитать ожидаемый доход.

В последние 7-10 лет на российском рынке сильно изменилась обстановка: если раньше многочисленные компании занимались разработкой бизнес-планов для получения финансирования под какой-либо крупный проект, то сейчас к ним прибавилась изрядная доля тех, кто получил финансирование, а сейчас находится в кризисном состоянии и просит поддержки у тех же консалтинговых компаний по созданию антикризисной стратегии и налаживанию отношений с банками, инвесторами, клиентами. Проседание экономики всегда выявляет аутсайдеров с большой долговой нагрузкой.

Важно вовремя заметить изменения и привлечь к сотрудничеству грамотных антикризисных менеджеров, которые не только проконсультируют, но и помогут выбрать оптимальный путь решения частной ситуации. Управление проблемными активами — это формат и понимание того, как строить финансовое планирование организации в состоянии кризиса. И что делать, если становится ясно, что вытащить компанию просто невозможно и требуется продавать бизнес/собственность/привлекать внешнего инвестора/оценивать бизнес.

Это смешанный набор знаний, нужный в процессе работы с кризисными компаниями. Он подразумевает совместную работу антикризисного менеджера, собственника и руководителей основных направлений (финансового, юридического, маркетинга, PR, продаж, комплаенс и др.)

Об этом мы поговорим в следующих публикациях.