Развитие кризисной компании как инвестпроекта

Компания в состоянии кризиса нуждается в развитии, как любая действующая организация, но с ограниченными возможностями. Как это осуществляется на практике, мы обсудим сегодня.

При неплохом развитии событий организация все еще способна улучшать работу, исправляя ошибки в стратегическом планировании, которые происходили раньше. Например, на начальной стадии кризиса, когда все уже плохо, но организация еще не утратила самостоятельность.

При плохом варианте компания нежизнеспособна, так как фактически не самостоятельна (обанкротилась, нет ресурсов/времени/результатов/психологической способности предпринимать организационные действия), здесь требуется вмешательство кредиторов и/или нового акционера. И тогда ключевой вопрос выхода из кризиса — в договоренности с теми, кто может изменять операционные и финансовые параметры (в 95% случаев это вопрос реструктуризации долга).

В обоих вариантах важно рассматривать план развития компании не как текущий, а как инвестиционный проект. Планирование всех антикризисных мероприятий нужно реализовывать в том формате, в котором обычно это делает компания, когда ищет инвестора или взаимодействует с банком для финансирования нового проекта. Бюджет компании должен быть ориентирован на привлечение инвестиций или кредитов, даже если собственник не меняется.

Следующий шаг после определения направлений движения — подготовка финансовой модели, на основании которой будет вестись разговор с инвестором/банком компании. Обычно при дефолте ожидаемое развитие событий — банкротство. Но дело в том, что если банк отберет среднестатистический российский бизнес и захочет распродать его имущество, то скорее всего, он ничего не продаст. В условиях нестабильной экономической ситуации и на волне ухудшения рынков никто не спешит выкупать освободившиеся активы и расширять бизнес. Значит, с адекватным и готовым к сотрудничеству заемщиком банк будет склонен идти на встречу, прорабатывать варианты вплоть до выдачи дополнительных кредитов, реструктуризации просроченного долга. Если компания в состоянии показать банку осмысленное будущее в виде финансовой модели, из которой следует, что, например, через год-два компания выйдет в плюс, можно договориться. Таким же образом можно договориться с новыми инвесторами, готовыми выкупить долг или другим образом войти в проект.

Как правило срок серьезного финансового планирования составляет около 3 лет, потому что 5 лет — срок слишком длительный для современной мировой экономики, особенно в российских реалиях с происходящим каждые 5-6 лет кризисом.

Если финансовый план подразумевает внедрение серьезных антикризисных мероприятий в компании среднего или крупного бизнеса, 1-2 года уйдут на внедрение и разворачивание процессов. Останется еще 1 год для того, чтобы все сделанное проявило себя в виде операционных показателей. В конце 3-летнего периода можно посчитать терминальную стоимость, а оценку бизнеса делать по бесконечному денежному потоку. То есть детальный план можно делать на 3 года, а в конце подразумевать дальнейший непрерывный процесс.

После появления финансовой модели важно разобраться с тремя основными группами задач.

Почти всегда падение продаж вызывает кризис, поэтому пути повышения продаж требуется разложить в виде сценариев. Единого сценария не существует, нужны вариации с моделями и планами. Модели могут быть базовые, инерционные, оптимистические. Важно задать себе следующие вопросы:

Весь этот блок можно разделить на несколько подзадач:

В оптимизации затрат всегда зашиты две задачи: обнаружение завышенных затрат и оценка их размеров и форматов. Затраты часто завышены потому, что ими не управляют, решения принимаются, исходя из удобства и личных соображений. При этом все можно удешевить и оптимизировать.

Хорошо, если для сравнения удастся увидеть похожую компанию, посмотреть ее структуру затрат, на что тратят они и на что — проблемная анализируемая организация. Это хорошая подсказка того, где есть потери. Может быть обнаружено вышеупомянутое воровство как в грубой уголовной форме, так и в виде выведения денежных потоков через побочные бизнесы, заключения договоров с людьми, интересными тому или иному человеку, а не компании.

Оценка размеров и форматов затрат покажет постоянные и переменные. Постоянные создают операционный рычаг, ведь инвестируя в собственное производство, компания начинает оплачивать эти ресурсы и в целом при полной загрузке имеет больше рентабельности, то есть затраты чуть снижаются. Но в компании в состоянии кризиса скорее всего есть куча направлений с постоянными затратами и недозагрузкой, то есть низкой эффективностью. И операционный рычаг, который помогал повышать прибыль в хорошие дни, в кризис только вредит. Эти направления надо перевести в категорию переменных затрат, на аутсорсинг. В перспективе у компании не будет самая большая из возможных рентабельность, но в кризисный момент уйдут риски.

Скорее всего, если в компании кризис, то обнаружится путаная ситуация с кредитами, обязательствами перед поставщиками, кредиторами, невозможность реализовывать перспективные идеи и просто работать из-за ежедневных разбирательств. Невозможно реализовать более-менее долгосрочный план выхода из кризиса, когда прямо сейчас появляются различные неприятности, связанные с долгами. Соответственно, прежде чем организация сможет что-то реализовать, требуется организовать реструктуризацию долга. Но это имеет смысл, только если есть приводящая к устойчивому будущему модель. Без третьего элемента в виде финансирования часто компании сталкиваются с тем, что просто так ничего сделать не могут.

Реструктуризация долга может выглядеть по-разному. Например:

А) Увеличение финансового рычага (обычно при продаже крупному акционеру или дофинансировании от текущих кредиторов) поможет финансировать активности, вырастить рентабельность акционерного капитала, вложить деньги в то, что вырастит продажи.

Б) Рефинансирование и объединение долга поможет устранить проблему срочных платежей, снизить процентную ставку. Может выглядеть как объединение всех долгов и рефинансирование их из единого источника со сниженной процентной ставкой.

В) Замена долга на акционерный капитал, продажа части компании и направление средств на погашение долга. Например, выкуп долга новым акционером и таким образом перевод денег из заемных в акционерные. Все это значит, что подготовка антикризисного плана должна включать в себя и то, что руководство понимает, как потенциально выглядит стоимость компании.

Когда в какой-то момент единственный путь — это отчаяние и невозможность вытащить бизнес из бездны, нужна оценка компании для продажи. Так владельцы будут понимать, какую сумму нельзя вернуть, сколько конкретно денег потеряют. Часто бывает так, что при объективном взгляде на бизнес уже нет никакой весомой суммы, стоимость бизнеса близится к нулю, а собственники ничем особым не рискуют при закрытии.

Когда же мы говорим об оценке бизнеса на старте переговоров с новым инвестором, можно использовать один из четырех базовых методов:

При оценке на основе активов анализируется имущество и ресурсы, финансовой модели при этом может и не быть, но потенциального инвестора заинтересует хотя бы покупка того же оборудования, недвижимости и другого.

Оценка сравнительными методами по обороту и нефинансовым показателям полезна в случае существования некой перспективы и даже размытой финансовой модели, когда нет понимания, к чему в перспективе может привести деятельность, пойдут ли продажи или нет. Сравнивая себя с похожими, но более успешными компаниями, можно вывести примерную оценку бизнеса.

Оценка доходным подходом сработает, когда есть понятная финансовая модель. Стоимость можно просчитать на стандартные 5 лет вперед с кривой выхода на стабильную операционную работу и терминальную стоимость. Подход позволит торговаться с инвестором на переговорах более конкретно, чем в предыдущих случаях.

Оценка с использованием реальных опционов, довольно размытого инструмента в плане методики, сработает при желании просчитать возможные сценарии развития, цепочки возможностей.

Логично и то, что чем рискованнее бизнес, тем выше надо ставить ставку дисконтирования (например, для частного бизнеса между 15-25%), куда включается и премия за риск. Чем меньше инвестор хочет рисковать, инвестируя, тем выше будет ставка, а если есть стратегическая заинтересованность в бизнесе, тем ниже. Можно использовать более или менее пессимистичный подход, например, считать только состоявшиеся продажи, а не доказанные считать возможностями.

Выстраивая цепочку работ в виде внутренней аналитики, аналитики рынка, построения финансовой модели, создания плана выхода из кризиса, важно объективно оценивать альтернативные пути. Не обязательно логичным итогом всей проделанной работы будет именно выведение компании из кризиса с обязательным выходом в плюс через год или два. Всегда может быть несколько дорог, несколько уровней неприятностей, вероятностей и их решений.

переговоры с кредиторами, внедрение новых планов и обязательств. Это корректная стратегия, когда ясно, что результат от антикризисной программы сработает надежнее, чем стандартное ранее сделанное планирование, при котором скоро не будет возможности отдавать долги. Можно привлекать новых инвесторов, продать большую долю компании текущим, либо снижать траты или рефинансировать долги.

Восстанавливать бизнес силами компании, сохраняя независимость. Это наилучший вариант, когда ситуация кризиса не зашла далеко, шансы на успех понятны и велики.

Переговоры с кредиторами, внедрение новых планов и обязательств. Это корректная стратегия, когда ясно, что результат от антикризисной программы сработает надежнее, чем стандартное ранее сделанное планирование, при котором скоро не будет возможности отдавать долги. Можно привлекать новых инвесторов, продать большую долю компании текущим, либо снижать траты или рефинансировать долги.

Продажа компании. Актуален в ситуации, когда получившаяся в итоге анализа стоимость компании в сравнении с величиной долга такая, что легче всего просто выйти из компании, продав ее новому акционеру. Возможно, даже что-то на этом заработать. Но не факт.

Ликвидация компании. Если перспектив нет, невозможно привлечь новых инвесторов или продать бизнес, надо останавливать все операции и ликвидировать. Хорошо, если принять решение можно тогда, когда остается свобода действий хотя бы в плане ликвидации. Часто владельцы борются до последнего и просто не могут закрыть компанию, уже не остается ресурсов. Мало того, при наихудшем варианте владельцы попадают в ситуацию, когда сами становятся гарантами по долгу компании и расплачиваются своим имуществом в судебном порядке.

В зависимости от ситуации правильным может оказаться любое решение, но готовыми нужно быть к любому. Впрочем, даже судебная практика в РФ показывает, что хотя бы точечное использование антикризисных стратегий и планов даже в ситуации банкротства иногда помогает снизить принимаемые к должникам меры. Важно хранить все документы и доказательства внедряемых процессов и решений.