Банкинг для интернет-сервисов: как сделать эффективно. Часть 2

И снова здравствуйте, уважаемый читатель! Напомню, меня зовут Сергей Ярмолинский. Более 25 лет я посвятил работе в банковских и финансовых структурах. Мы продолжаем рассматривать ситуацию, зачем маркетплейсам собственный банкинг.

В первой статье трилогии было показано, что маркетплейсам и интернет-сервисам самостоятельно заниматься банковской деятельностью даже для собственных потребностей следует, только имея правильную стратегию этой деятельности.

Вопросу об этой стратегии и посвящено дальнейшее повествование.

Клиентский рынок ограничен и конкурентен. Каждый маркетплейс / интернет-сервис конкурирует за каждого клиента на понятном ему поле. Если маркетплейс / интернет-сервис приобретает банк, то его банк начнет конкурировать с банками других маркетплейсов / интернет-сервисов. В этой ситуации шансы невелики, что кто-то из банков наших маркетплейсов / интернет-сервисов останется на плаву в долгосрочной и даже среднесрочной перспективе. Тем более, что конкурировать будут старым добрым способом: каждый против каждого и все против всех.

И над всеми ними нависает существеннейший риск – это «Сбер», который активно выстраивает собственную экосистему. Для того, чтобы хотя бы сравняться по привлекательности со «Сбером», например, для регулярных выплат курьерам (таксистам, продавцам и пр.), необходимо иметь инфраструктуру в виде офисов, банкоматов и иных необходимых элементов не меньше, чем у «Сбера». Либо подготовить недорогой эффектный и эффективный асимметричный ответ для преодоления такого инфраструктурного отставания. Как ни противился максимально онлайновый «Тинькофф Банк» офлайновому присутствию, но всё равно был вынужден обзавестись приличной сетью собственных банкоматов. И кстати, количество персонала в онлайновом «Тинькофф Банке» достаточно велико (в 2019 г. там было 25`000 сотрудников, что даже больше, чем, например, в таком крупном банке, как «Альфа-банк»).

Итак, маркетплейсам и интернет-сервисам и их клиентам требуется не много новых конкурирующих между собой банков, а один новый ультрасовременный банк с принципиально новыми подходами и технологиями обслуживания клиентов.

Как же собрать эту модель, чтобы маркетплейсы / интернет-сервисы, принявшие решение о собственном банкинге, приобрели бы себе не билет на войну, а хороший самодостаточный бизнес, способствующий процветанию их основного бизнеса?

Как же собрать эту модель, чтобы маркетплейсы / интернет-сервисы, принявшие решение о собственном банкинге, приобрели бы себе не билет на войну, а хороший самодостаточный бизнес, способствующий процветанию их основного бизнеса?

Такое решение есть. Прежде, чем перейти к нему, стоит ответить на несколько вопросов.

А что, вообще, требуется Клиенту в банке?
Под термином Клиент, в данном случае, имеются ввиду юридические лица и индивидуальные предприниматели. В первую очередь, это малый и средний бизнес.

Давайте перечислим:

1) Быстрое и качественное получение всех видов финансовых услуг и продуктов в одной точке по адекватной цене;

2) Понимание банком проблем и потребностей клиента с оперативным и комплементарным реагированием на них. Квалифицированный и заинтересованный персональный консалтинг, решающий негативные ситуации;
То есть, говоря другими словами, такой банк с человеческим лицом, который не только безупречно оказывает все финансовые услуги, но и реально входит во все проблемы и нестандартные вопросы Клиента. Банк, который искренне и действенно заинтересован в благополучии своего Клиента. Банк, который помогает Клиенту не совершать ошибки.

3) Быстрое получение финансирования по разумной цене;

4) Уверенность, что банк не лопнет.

Если внимательно взглянуть на список, может возникнуть когнитивный диссонанс: в первой части статьи говорилось, что кредитование — это серьёзный риск и, соответственно, прямой путь к краху банка. В то же время, в списке потребностей клиента под номером 3 идёт финансирование клиента (как правило, кредитование), а следом идёт номер 4 — надёжность банка, которая напрямую связана с номером 3 — кредитными рисками.
Как же преодолеть этот парадокс?
Как и клиента профинансировать, и риски на себя не принять?

А вот для ответа на эти вопросы, необходимо выйти из плоскости привычных представлений о кредитовании.

Не буду далее интриговать читателя выкладками и рассуждениями, а сразу дам ответ.

Это аутсорсинг.
Финансирование клиента (например, кредитование) отдаётся на аутсорсинг тому, кто захочет взять на себя все наши кредитные риски. Большая часть (но не вся) процентных доходов достанется этим кредиторам, а меньшая (но, без риска) – нашему обслуживающему банку в качестве платы за лидогенерацию.

Кредиторами могут выступать банки (в первую очередь), микрофинансовые организации, краудплощадки, кредитные фонды и прочие потенциальные кредиторы. Отбор – на конкурсной основе.

Так победим и преодолеем вышеописанный парадокс: и финансирование для клиента организуем, и риску себя не подвергнем, и доход от кредитования получим!

Если банк будет с формальной точки зрения заниматься только расчётным обслуживанием клиентов и отдавает кредитование клиентов на аутсорсинг, зачем тогда нужен сам банк?
Можно и нужно обойтись без банка!

Для поставленных целей прекрасно подойдёт расчётная небанковская кредитная организация (РНКО). У неё, как и у банка, есть лицензия ЦБ, но из-за отсутствия кредитных рисков регулирование РНКО более либерально.

Вот, мы и подошли к первой части – основанию нашей сборки.

РНКО – это тот базис, на котором располагается новая модель для сборки банкинга маркетплейса / интернет-сервиса. На базисе располагается несколько надстроек. Необходимо не только грамотное выстраивание базиса (РНКО) и надстроек, но и корректное их взаимодействие.

Надстройки будут следующие с учётом потребностей клиента:

Первоклассное расчётное (расчётно-кассовое) обслуживание, в том числе: online и offline эквайринг.

Слово «первоклассное» относится не к заоблачной цене на услугу, а к её качеству. Клиенту требуются удобные, понятные и надёжные инструменты взаимодействия с обслуживающей его РНКО. При этом он готов платить и ежемесячную плату, и транзакционную комиссию. Главное, чтобы услуга расчётного (расчётно-кассового) обслуживания была комплексной и качественной. Как минимум не хуже, чем сегодня оказывают подобные услуги такие банки, как «Тинькофф Банк», «Модульбанк» и иные лидеры этого сегмента рынка. Иначе, привлечь клиентов будет крайне затруднительно.

Оперативное финансирование потребностей клиента (кредиты, гарантии, инвестиции и прочее).
Быстро и в любом объёме. Казалось бы, мы говорим о банкинге для маркетплейсов / интернет-сервисов. О каких кредитах может идти речь, ведь нам вроде требуется банкинг для управления расчётами? Однако, клиентами наших маркетплейсов / интернет-сервисов являются производители, продавцы товаров, работ или услуг. Зачастую, для того чтобы произвести необходимый товар, выполнить работу или оказать услугу, клиенту требуется предварительно профинансировать свои бизнес-процессы. Поэтому, если РНКО не сможет или не захочет финансировать клиентов, то они откажутся и от первой услуги в массе своей.

Организация на базе РНКО маркетплейса по финансированию потребностей клиента не только решает данную задачу, но и приносит нашей модели дополнительные доходы в качестве платы за лиды. Кредиторам же, такая ситуация также крайне выгодна: им клиентов приносят в удобоваримом виде и с предварительной оценкой. Всё это способствует оперативному решению вопросов финансирования клиентов.

Грамотное взаимодействие с клиентом.

Когда клиент делает выбор, в каком банке обслуживаться, у него имеется альтернатива. Это либо крупный банк, как правило, с госучастием. В таком случае он понимает, что там крайне сложно решить свои вопросы, если они хотя бы немного не соответствуют стандартам понимания бизнеса менеджерами банка. Либо маленький банк, где все менеджеры, начиная с первого лица, будут настроены к клиенту комплементарно. Но нет уверенности, что этот банк решит все его финансовые потребности, а также, что у этого банка не отзовут лицензию в самый неподходящий для клиента момент. Промежуточные варианты рассматривать не будем, но и в них клиент должен чем-то жертвовать.

После нашей сборки, получаем вот такую прочную конструкцию банкинга для маркетплейсов / интернет-сервисов, схематично представленную ниже:

Если будет применена наша оригинальная разработка, клиенту не придётся жертвовать ничем:

Самой нашей разработке я посвящу отдельную статью. Кратко скажу только, что это разработанная нами технология Bank-as-a-Platform (BaaP) (банк, как платформа). При этой технологии обеспечивается эффективное привлечение клиентов, бесшовное взаимодействие клиента со всеми службами банка и иными структурами по принципу «одного окна», а также комплементарная корректировка финансового поведения клиента. Использование нашей технологии не просто устраняет антагонистические противоречия между головным офисом банка и его продающими подразделениями на местах (менеджеры банка меня хорошо поймут), а разворачивает эту ситуацию на 180º, превращая эти противоречия в активное реальное сотрудничество.

Мы получаем инструмент выгодный всем участникам: и собственникам, и клиентам, и менеджменту.

Можем начинать воплощать в жизнь? Не совсем.

Не хватает ещё самой малости. Сейчас поясню.

Давайте себе представим, что есть некий маркетплейс, назовём его, например, «ЙЦУКЕН», собственники и менеджеры которого, вдохновившись нашими предложениями, решили создать и создали-таки свой банкинг. Запустились. Работают. А доходов не то, что ожидаемых нет, а еле-еле финрез удаётся ежемесячно положительный натягивать. А почему так, вы спросите? А всё потому, что и в других маркетплейсах / интернет-сервисах тоже трудятся умные собственники и менеджеры. И они точно также восприняли наши предложения о правильной организации собственного банкинга. И тоже создали, и запустили его по тем же принципам.

Клиентская же база у наших маркетплейсов / интернет-сервисов это, зачастую, пересекающиеся множества. Как правило, торгующие на одном маркетплейсе, торгуют и на всех остальных.

В результате, наши уважаемые гранды «Яндекс Маркет», «Wildberries», «Ozon», «Lamoda», «ЦИАН», «1С», «СКБ Контур» и иные, организовав собственный банкинг, столкнутся с тем, что теперь им надо бороться за своего клиента со своими конкурентами не только на привычном им поле, где они имеют очень серьёзные компетенции, а ещё и на новой для них банковской стезе. Безусловно, двух абсолютно одинаковых банкингов у этих уважаемых вышеупомянутых организаций не будет. На то они и гранды. И каждый внесёт в свой банкинг какую-то свежую струю. Однако, потенциальным клиентам разбираться в достоинствах и недостатках этих новых банков будет некогда. И помним про процветающий «Сбер», который перманентно совершенствуется в обращении с клиентурой и ведёт достаточно агрессивную кампанию по привлечению новых клиентов.

Как же поступят в этой ситуации наши уважаемые маркетплейсы / интернет-сервисы для наполнения клиентами и, соответственно, оборотами именно свой банк? Инструментов для этого не так уж много:

1) Агрессивная рекламная кампания.
Дорого и результат неочевиден. Особенно, если все они будут проводить её одновременно.

2) Демпинг банковских тарифов.
Например, можно снизить тариф за эквайринг 2% торговой уступки до 1,5%. Только вот на что будет жить сам банк-эквайер? Про снижение тарифов за РКО я вообще умолчу. Клиент не будет всерьёз обращать внимание на столь незначительные суммы, а для банка потери существенны.

3) Снижение тарифов по основному бизнесу.
Это означает получение от своего бизнеса (основного и банковского) результата меньше, чем когда своего банка не было.

Как мы видим, это всё негодные инструменты и много ими не заработаешь.

А правильный путь – это применение нашей оригинальной разработки Bank-as-a-Platform (BaaP).
В этом случае Клиенту не придётся идти ни на какие компромиссы.

Но об этом в третьей (заключительной) статье мини-сериала.

Окончание следует…

#яндекс #wildberries #1c #lamoda #циан #маркетплейс #скб_контур #яндексмаркет #банк