7 ловушек успешных компаний

Наши предположения всегда работают против нас. Особенно - те предположения, которые раньше приносили результат: в какой-то момент ситуация меняется, и следование прежним рецептам начинает приносить вред вместо пользы. В данной статье я опишу самые частые ошибки, которые допускают успешные компании.

Лидер рынка может пользоваться своим положением, выдавливая конкурентов и извлекая выгоду. Заблуждение заключается в том, что компания может доминировать на рынке, определяя дальнейшее развитие не только самой себя, но и отрасли.

Успешные и неуспешные компании равны перед имеющимися и возникающими тенденциями на рынке, управлять которыми фактически невозможно.

📸Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании. Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования.

Однако же на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий. В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке.

📸 Почувствуйте иронию. Именно Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат ещё в 1976 году и, посчитав своё положение доминирующим на рынке, определяющим его, полностью игнорировала данное направление до тех пор, пока не стало совсем поздно.

Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. В истории можно найти множество случаев, когда руководство имело решения на все случаи жизни

Только это обман. Никто в бизнесе не может иметь ответы на все вопросы длительное время.

🚘 В 1981 году корпорация General Motors являлась одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.

Новый генеральный директор, Роджер Смит, создал у акционеров компании благоприятное впечатление благодаря умению быстро принимать решения и плану по борьбе с бюрократией. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации – ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.

За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён».

Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита – именно его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив. 🚘

Психологи не имеют возможности изучить «чёрный ящик» человеческой психики напрямую. Потому наука изучает, как варьируется человеческое поведение в зависимости от разных условий.

В бизнесе даже такой подход не работает. Чаще всего ретроспективный анализ и вовсе подменяется «план-фактом». В провалах обвиняются внешние условия, а причиной успехов указываются наши собственные достижения и методики.

Особенно часто эта ловушка проявляется, когда ранее эффективные инструменты оказываются в новых условиях.

💃Например, исполнительный директор Mattel, производителя кукол Барби, Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами. Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости.

Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам.

У Джил была привычка увольнять тех, кто по её оценке проявлял даже минимальное несогласие с её действиями: это ранее позволило выстроить сильнейший операционный блок. Вот только в итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили 💃

Есть три главных причины возникновения этой ловушки.

❗Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности.

❗Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта - печальным.

❗В-третьих, дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.

🏥 В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать. К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США).

Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций. В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной 🏥

В эту ловушку попадают и топ-менеджмент, и даже собственники, полностью посвящающие бизнесу всё своё время. В чём же опасность?

❗Невозможность абстрагироваться, в результате якобы адекватные решения на деле приносят вред. 📱 Попытка выхода Samsung на автомобильный рынок провалилась, так как её генеральный директор, Ли Кун Хи, продавил авторитетом решение, отметая все доводы о провале данной идеи.

❗Влияние на решения эмоция и ощущения, а не аргументов. 📀 Именно из-за этого в 1992 году обанкротилась Wang Laboratories, один из крупнейших производителей компьютерной техники. Прежние обиды её генерального директора помешали заключить договор о стратегическом партнёрстве с IBM, что закрыло для него рынок компьютеров.

❗Проявление собственных интересов в итоге возобладают. 🖼Так произошло с братьями Саатчи, которые решили сделать компанию Saatchi&Saatchi одним из лидеров по оборотам, потому приносили в жертву сначала эффективность по отдельным сделкам, потом прибыль вообще, а в итоге – и собственный капитал, доведя себя до полного разорения.

Многие некогда успешные компании разорялись, попав в ловушку положительного внешнего имиджа. Вместо изучения стратегических инициатив руководители фокусировались на организации публичных мероприятий. Планы по инвестированию в новые объекты, выходы на новые рынки и создание новых продуктов задерживались или вовсе отменялись по той причине, что их место занимали затраты на благотворительность и участие в общественной деятельности.

В подобную ловушку часто попадают те, чьи бонусы завязаны на курсе акций компании. В этих случаях руководство может пойти и на манипуляции с финансовой отчётностью.

⛔В 2001 году обанкротилась Enron, одна из крупнейших энергетических компаний мира: годом ранее её выручка декларировалась на уровне свыше 100 миллиарда долларов, а журнал Fortune шесть лет подряд называл её самой инновационной компанией в мире.

Скрывая затраты в офшорных организациях, корпорация годами рисовала себе значительную прибыль, а её руководство на основании демонстрируемых результатов получало существенное премиальное вознаграждение.

Банкротство корпорации и сейчас остаётся одним из самых сложных и нашумевших случаев ⛔

Последняя в списке, но далеко не самая последняя по важности ловушка, сопровождающая все предыдущие, оттого имеющая ключевое значение.

Многие успешные компании попадают в эту ловушку, любое альтернативное мнение воспринимая в качестве критики, бросающей тень на их успехи и достижения. Ранее пройденный курс признаётся безусловно верным, а авторитет его прошедших – становится доводом.

Во многих из примеров и вовсе происходила серьёзная чистка рядов. Роджер Смит из GM предпочитал инакомыслящих отправлять в удалённые подразделения компании. Джил Бэред уволила несколько своих заместителей, как только решила, что они сомневаются в выбранном курсе.

В итоге же такое поведение становится откровенно деструктивным. Компании начинают упускать возникающие возможности и игнорировать надвигающиеся угрозы просто потому, что они не готовы их разглядеть.

Потери, связанные с отсутствием у компании стратегического фокуса, могут быть велики. Когда же компания отказывается и от бокового зрения, для неё это часто оказывается фатальным.

Если статья понравилась, а тема управления и финансов, менеджмента и манежмента, успешных и провальных кейсов в реальном бизнесе вам интересна, подписывайтесь на мой телеграм-канал "Тру финансы".