«Больше денег не дадим. Уменьшите свои хотелки!» Как айтишникам выбить нужный ИТ-бюджет у руководства?

Во многих компаниях айтишники считают руководителей жадными: начальство не дает увеличивать бюджет и на любые запросы технарей отвечает: «У нас нет денег, уменьшите свои хотелки». Экономия на айтишке — распространенная история, и большинство руководителей воспринимает ИТ-отдел как черную дыру, которая засасывает деньги и время из компании.

Почему так происходит? Что нужно учесть при формировании ИТ-бюджета и как убедить начальство в выгоде инвестиций в технологии?

Классический IT-бюджет формируется на основе ретроданных:

После предоставления рассчитанного бюджета руководству IT-директор должен его защитить: донести до начальства простым языком, почему те или иные цифры стоят в бюджете. И, очень часто, если инвестпрограмма больше, чем в предыдущие годы, то руководство отправляет бюджет на доработку, требуя от айтишников его оптимизировать.

Несогласие руководства с увеличением IT-бюджета можно объяснить тремя причинами.

Если углубиться в скучную бухгалтерию, то во многих компаниях расходы на айтишников относятся к прочим расходам — затратам, не связанным с основной деятельностью организации.

Например, есть крупная компания, которая производит электроэнергию и продает ее оптом. Ключевые компетенции организации — трансформация теплоэнергии в электроэнергию и реализация последней. Прибыль компании зависит от количества проданных мегаватт энергии. И начальнику такой компании непонятно: при чем тут айтишники и зачем компании вообще нужно вкладываться в какие-то технологии?

Руководитель это поймет в том случае, если произойдет сбой ПО и работа компании встанет. Убытки от часа простоя такой организации или одного ее подразделения могут исчисляться миллионами. Например, если произойдет зависание порта в каком-то хабе, то может полететь 1С, с которой работает бухгалтерия, или сбиться работа АСУ ТП, которая обеспечивает автоматизацию технологических процессов. В такой ситуации все начнут паниковать, бегать с выпученными от ужаса глазами. И, как всегда, крайними окажутся айтишники.

Руководители не готовы тратиться на то, что, возможно, принесет эффект в долгосрочной перспективе. Например, если речь идет о внедрении технологий, то закупить оборудование нужно сейчас, а результат они получат в лучшем случае через полгода.

Если же самый сильный аргумент технарей — феерические идеи, не подтвержденные цифрами и фактами, то не стоит удивляться, что руководители против увеличения бюджета.

Если посмотреть на пирамиду потребностей человека, разработанную американским психологом Абрахамом Маслоу, то можно увидеть, что на первом месте стоят физиологические потребности, а на втором — потребность в защищенности и безопасности.

Руководитель — обычный человек, поэтому пирамида Маслоу применима и к нему. Физиологические потребности — это как раз про деньги, прибыль компании. Чтобы купить еду, воду, одежду, жилье, человеку нужны деньги.

Экзистенциальные потребности (защищенность, безопасность) — это необходимость быть уверенным в завтрашнем дне. Любой руководитель боится, что его компания прогорит, поэтому безопасность бизнеса — важная для него потребность.

В современных реалиях глубокие технические знания — не единственное требование к ИТ-руководителю. Он должен обладать развитыми коммуникативными навыками, способностью четко излагать мысли и убеждать. Если должность ИТ-директора занимает интроверт (замкнутый айтишник, которому комфортно только наедине с самим собой и своими железками), то вряд ли он сможет продуктивно взаимодействовать с руководителем и, тем более, убедить его в безопасности и эффективности проекта.

Один из способов убедить руководителя в своей правоте — использовать жесты уверенности, которые воздействуют на подсознание собеседника и заставляют его вам верить. Согласно исследованиям известного психолога Альберта Мехрабиана, жесты и мимика человека составляют 55% общения.

Чтобы не доказывать с пеной у рта свою правоту руководителю, нужно предоставить ему такие обоснования IT-бюджета, которые основаны на фактах, точных цифрах и расчетах, а также воздействуют на важные для него потребности — деньги, безопасность, престиж компании.

Стоимость денег — это экономическая концепция, которая утверждает, что сегодня деньги имеют большую ценность, чем завтра, при одинаковой сумме. Например, компания сегодня продает какой-то товар за 100 рублей. Если покупателю дается отсрочка месяц, то товар уже будет стоить 103 рубля. 3 рубля — стоимость 100 рублей за месяц.

Стоимость денег нужно учитывать при формировании и защите IT-бюджета. Например, вам нужно выбить из начальства деньги на коробку, которая стоит 10 млн рублей, а средний срок ее службы — 10 лет. Приобрести коробку можно двумя способами: сделать разовую закупку (заплатить все деньги сразу) или взять ее по подписке (арендовать коробку на 10 лет и растянуть ее стоимость + проценты на этот срок). С точки зрения финансиста, техника по подписке — это операционная аренда оборудования.

Перед тем как предлагать начальству тот или иной вариант закупки оборудования, просчитайте насколько это выгодно с позиции «стоимость денег». Оптимальная стоимость денег (стоимость отсрочки) для компании — не более 15% годовых. Если при аренде она выходит дороже, то гораздо выгоднее сделать разовую закупку оборудования.

Проще говоря, если при разовой закупке коробка стоит 10 млн рублей, то при сроке службы 10 лет — это 1 млн рублей в год. При стоимости денег 15% — это 1 150 000 рублей в год. Если сумма выходит больше, то аренда невыгодна.

В некоторых случаях можно принять решение в пользу операционной аренды, даже если стоимость денег больше 15%. Например, если вендор предоставляет дополнительные услуги: техническую поддержку, профилактический ремонт.

На основе таких расчетов IT-отделу и нужно формировать и защищать свой бюджет. Это все просто делается и через финансистов доказывается. Айтишники же в большинстве случаев стоимость денег не учитывают и отталкиваются от таких показателей как количество пользователей, количество обслуживающего персонала. Более того, многие вендоры, которые предоставляют оборудование в аренду, оперируют такими же параметрами.

Файл с формулами расчета выгоды от отсрочки, аренды и покупки можно скачать тут. Комментарии как им пользоваться есть внутри.

Когда айтишники закладывают в бюджет затраты на покупку нового оборудования, то они часто аргументируют это так: «Купите нам новую железку, и Вася сможет выполнять поставленные задачи не за 10 часов, а за 10 минут».

С точки зрения руководителя, удобство айтишника — это не аргумент. Уменьшение нагрузки на Васю/Петю/Ваню не принесет прибыли компании. Когда к руководителю приходят с таким предложением, то у него возникает два вопроса:

Надежные аргументы:

Необходимость планового апгрейда понимают далеко не все руководители, и многие из них придерживаются позиции: «Не трогай железо, пока работает».

Аргументы, которые сработают:

Престиж (уважение, высокий статус) занимает в пирамиде Маслоу четвертую ступеньку, но для большинства руководителей он не менее важен чем деньги. Например, во многих компаниях устанавливается дорогущие решения Avaya только потому, что это круто и престижно. Руководители готовы тратить большие деньги, чтобы подчеркнуть успешность своей компании, повысить свой авторитет в глазах окружающих.

Во многих компаниях каждый отдел ставит себя на пьедестал, считает себя выше других отделов. Продажники — мы здесь самые крутые, логисты — мы здесь самые молодцы, айтишники — мы здесь самые умные. Из-за этого возникает тяни-толкай, когда каждый отдел пытается выбить из компании как можно больше денег. Хотя понятно, что все отделы взаимосвязаны и друг без друга работать не могут.

Например, продажники получат классные инструменты аналитики, логисты смогут оперативнее распределять задачи между исполнителями, бухгалтеры будут быстрее составлять проводки бухгалтерского учета.

Заменить людей роботом — не очень «человечный» аргумент по отношению к другим сотрудникам компании, но при выбивании бюджета у начальства он работает. Автоматизация рабочих процессов генерирует добавленную стоимость: внедрение технологий позволяет сократить штат, поэтому расходы на зарплату становятся меньше, а прибыль компании растет. И даже если стоимость робота будет = зарплате уволенных сотрудников, то для руководства это все равно выгодно, так как коробка не болеет и не ходит в отпуск.

Например, есть склады, оборудованные Wi-Fi. Там сотни, а то и тысячи потребителей. И если Wi-Fi падает, то работа замирает, потому что учетки нет. Сотрудники не могут найти, что им нужно, так как через сетку передается положение товара.

Как в такой ситуации обосновать необходимость приобретения более эффективного WiFi оборудования? Нужно предоставить руководителю конкретные цифры и расчеты. Например, обоснование может быть таким:

Где взять стоимость простоев? Обратитесь к финансистам компании, они всегда помогут.

Отсутствие коммуникации между айтишниками и финансистами — одна из причин, почему айтишники слышат от руководства: «У нас нет денег на развитие». Финансисты разбираются в анализе данных, прогнозировании прибыли и убытков гораздо лучше, чем айтишники. Они помогут не только посчитать простои, но также определить «стоимость денег», гипотетический объем прибыли — сколько денег получит компания, если внедрит новые технологии.

IT-бюджет, составленный с помощью сотрудников отдела финансов, имеет гораздо больше шансов на утверждение, чем бюджет, составленный технарями самостоятельно.

Делаю ИТ-решения для производственных компаний, и пишу про НЕ технические проблемы айтишных руководителей.