Кризис — время для реформ. Как сохранить рентабельность в турбулентные времена
Привет! Я Сергей Кожемякин, исполнительный директор AGIMA. В этой статье я хочу поговорить с вами про время кризиса: как не поддат��ся панике и повернуть любую ситуацию в свою сторону. Статья будет полезна руководителям агентств, исполнительным директорам и тем, кто следит за процессами в агентстве.
Кризис в бизнесе — это время, когда падает спрос, а за ним и цены на продукцию. Если не принять меры, то можно потерять не только прибыль, но и бизнес целиком, поэтому предприниматели расстаются со всем неэффективным: специалистами, компаниями и процессами.
Многие видят в кризисе только минусы. Считаю, что зря, потому что в нем есть и плюсы. Например, когда уходят неэффективные сотрудники, то в компании остаются сильнейшие, и она может взлететь. Словом, даже в кризис, несмотря на спады, линия тренда направлена вверх, как на этом графике.
Существует три реакции на стресс (он же кризис):
- бежать: релоцироваться, то есть уйти от рисков, связанных с жизнью и работой в определенной стране;
- замереть: снизить затраты, не вкладываться в стратегическое развитие, закрыть отделы, которые не приносят прибыли в настоящий момент, работать только с тем, что приносит деньги здесь и сейчас;
- бить: попробовать вырасти, пока остальные бегут или замирают.
Как и любой крупный бизнес, AGIMA пережила уже немало кризисов, поэтому умеет «замирать». Мы даже выработали три линии защиты: когда «прорывает» одну, мы подключаем вторую, а за ней — третью. Понять, какую линию защиты запускать, нам помогает горизонт планирования.
На еженедельной встрече с топ-менеджментом мы смотрим объем работы и усредненную рентабельность за три месяца: текущий, следующий и еще один. Может показаться, что это не очень длинный горизонт планирования, но для ИТ-сферы этого достаточно.
Три тревожных сигнала и классические линии защиты
Если мы видим, что через два месяца не будет целевой рентабельности, то запускаем первые меры:
- Ручной контроль затрат. На каждый отдел мы в AGIMA выделяем определенные суммы (квоты), которые эти отделы могут тратить. В кризис мы вместе с руководителями отделов проходимся по квотам и смотрим, от чего можно отказаться.
- Категоризация клиентов и оценка рисков. У нас есть Risk Team, которая оценивает клиентов и смотрит, рискованно с ними работать в конкретной ситуации или нет. Например, лизинг иностранных автомобилей сегодня — это рисковая отрасль. С такими клиентами мы более внимательны: следим за оплатами, актами, стараемся понять, заинтересована ли компания в сотрудничестве.
- Усиленный контроль Cash Flow. Финансовый отдел компании всегда следит, чтобы клиенты вовремя оплачивали работы. В кризис этот контроль усиливается: если кто-то задерживает оплату хотя бы на день, финотдел сразу в письме спрашивает, почему так произошло, когда будут деньги. Долгая просрочка — причина приостановить все работы с клиентом.
Если мы видим, что целевой рентабельности не будет в следующем месяце, то запускаем новые меры:
- Внеплановые срезы по ресурсной стратегии с цехами и проектными офисами. Руководители отделов регулярно отчитываются перед руководством по ресурсной стратегии. Так мы видим, загружены ли специалисты, окупаются они или нет, и можем принять меры, если нет. Чем ниже рентабельность, тем чаще проходят такие встречи.
Более жесткие правила работы без документов. Мы можем начать работу с крупным клиентом без договора, только по гарантийному письму, в двух случаях:
клиент очень крутой и хочется поскорее приступить;
проект нужен клиенту срочно, а договор застрял на согласовании.
В кризис мы снижаем количество клиентов, с которыми работаем на таких условиях.
Если целевой рентабельности нет даже в текущем месяце, мы затягиваем пояса потуже:
- Сокращение стратегических активностей компании. Мы жертвуем стратегическими активностями и переключаемся на операционные вещи.
- Поиск «быстрых» денег. Мы смотрим, как получить деньги здесь и сейчас, чтобы остаться на плаву.
- Заморозка инвестиций. Мы откладываем большие вложения до лучших времен, пока не повысим рентабельность.
- Жесткая экономия. Мы снова изучаем квоты, но теперь режем более жестко и оставляем только то, что необходимо для выживания.
Стратегия замирания хорошо работает во время классического кризиса: мы прощаемся со всем неэффективным, чтобы вырасти. Но вы и сами понимаете, что сегодняшний кризис неклассический, так что этих мер оказалось мало.
Мы встретились с Сашей Богдановым, чтобы понять, что делать. Вариантов было два: затаиться еще сильнее или запустить мощные реформы, чтобы оседлать волну кризиса, разбогатеть и купить яхту. Мы выбрали реформы. Конечно, был риск, что мы разорим компанию, но мы решили, что это лучше, чем ничего не делать и ничего не поменять.
Реформа штата
Пока одни компании сокращают специалистов, мы увеличиваем штат. Это решение кажется нелогичным, но я не согласен.
Начну издалека.
Количество проектов в любом агентстве каждый месяц разное. Долгое время мы считали, что штатные сотрудники должны закрывать минимум задач, а на все остальное есть внештатные специалисты. Сначала соотношение штатных и внештатных людей в AGIMA составляло 40% к 60%, потом количество заказов стало расти, и соотношение изменилось до 20% к 80%. Менеджеры и ключевые эксперты оставались в штате, так что мы успешно закрывали проекты. Но находить и удерживать грамотных аутсорсеров с каждым разом было все сложнее. Пришло время что-то менять.
Что мы сделали первым шагом:
- Набрали удаленную команду и заключили со специалистами договоры ГПХ. Нанимать человека в штат было дорого из-за косвенных затрат (о них я расскажу ниже).
- Стали относиться к удаленщикам, как к штатникам. То есть звать их на корпоративы, обучать и так далее.
- Стали начислять за стажеров только половину косвенных. Стажеры — это сначала бесплатная рабочая сила, а потом очень лояльные сотрудники, которые уже знакомы с работой компании. Мы решили стимулировать команды и набирать больше стажеров. Об этом тоже расскажу чуть ниже.
- Стали давать льготы на найм. Каждому отделу мы разрешили нанять нескольких человек без начисления косвенных.
- Стали ставить руководителем KPI на найм. С экономической точки зрения это было сложно, но мы справились.
Мы увидели, что этого недостаточно, и планировали расширять штат. Кризис стал спусковым крючком: пришло время действовать.
Что мы сделали потом:
- Переработали экономику отделов.
Модернизировали состав стажировок и взращивание специалистов компании.
- Переработали мотивационные схемы ключевых ролей.
Автоматизировали расчеты показателей рентабельности.
Теперь подробнее про каждый пункт.
Экономика отделов
В каждом агентстве, и AGIMA не исключение, есть косвенные расходы: зарплата топ-менеджменту, аренда офиса, коммунальные услуги и др. У нас они начислялись по головам: если в одном отделе работало 80 человек, а в другом 15, то косвенные делились в соотношении 80 к 15. Размер косвенных составлял порядка 300 тыс. рублей на сотрудника независимо от его грейда: джун и сеньор стоили одинаково, хотя второй окупается быстрее. Естественно, брать в агентство рядовых специалистов и стажеров не было смысла, поэтому в штате были только суперэксперты и тимлиды, а «руки» находились снаружи.
Как вы понимаете, это тупиковый подход. Так что мы стали начислять косвенные по затратам. Теперь, если один отдел тратит на зарплаты и подрядчиков 20 млн рублей, а другой 5 млн, то косвенные распределяются в соотношении 4 к 1. За каждый рубль затрат мы начисляем примерно 60 копеек косвенных и на штатных специалистов, и на внешних. Брать человека в штат руководителю стало выгоднее: например, сеньор в штате стал стоить 200 тыс. рублей, а в качестве подрядчика — 400 тыс. рублей. Джуны стали дешевыми, так как их зарплата меньше, чем у сеньоров, а косвенные за стажеров упали почти до нуля.
Рост штата теперь ограничивается лишь рисками схлопывания объемов: нельзя набрать на все проекты штатников, а потом завершить проекты и уволить людей. Но за этим следят руководители отделов.
Чтобы было понятнее, как изменилась ситуация, расскажу про абстрактный отдел.
Представьте: в штате 5 человек, оборот 7 млн рублей, на зарплаты уходит 1 млн рублей, на подряд — 2,5 млн. Вы помните, что на каждого штатного специалиста начисляется 300 тыс. косвенных, то есть на 5 штатников человек выходит 1,5 млн. При прибыли 2 млн это хорошая рентабельность.
Но мы все равно все меняем. Теперь косвенные — это затраты фонда оплаты труда (ФОТ) плюс подряд