Кризис — время для реформ. Как сохранить рентабельность в турбулентные времена
Привет! Я Сергей Кожемякин, исполнительный директор AGIMA. В этой статье я хочу поговорить с вами про время кризиса: как не поддаться панике и повернуть любую ситуацию в свою сторону. Статья будет полезна руководителям агентств, исполнительным директорам и тем, кто следит за процессами в агентстве.
Кризис в бизнесе — это время, когда падает спрос, а за ним и цены на продукцию. Если не принять меры, то можно потерять не только прибыль, но и бизнес целиком, поэтому предприниматели расстаются со всем неэффективным: специалистами, компаниями и процессами.
Многие видят в кризисе только минусы. Считаю, что зря, потому что в нем есть и плюсы. Например, когда уходят неэффективные сотрудники, то в компании остаются сильнейшие, и она может взлететь. Словом, даже в кризис, несмотря на спады, линия тренда направлена вверх, как на этом графике.
Существует три реакции на стресс (он же кризис):
- бежать: релоцироваться, то есть уйти от рисков, связанных с жизнью и работой в определенной стране;
- замереть: снизить затраты, не вкладываться в стратегическое развитие, закрыть отделы, которые не приносят прибыли в настоящий момент, работать только с тем, что приносит деньги здесь и сейчас;
- бить: попробовать вырасти, пока остальные бегут или замирают.
Как и любой крупный бизнес, AGIMA пережила уже немало кризисов, поэтому умеет «замирать». Мы даже выработали три линии защиты: когда «прорывает» одну, мы подключаем вторую, а за ней — третью. Понять, какую линию защиты запускать, нам помогает горизонт планирования.
На еженедельной встрече с топ-менеджментом мы смотрим объем работы и усредненную рентабельность за три месяца: текущий, следующий и еще один. Может показаться, что это не очень длинный горизонт планирования, но для ИТ-сферы этого достаточно.
Три тревожных сигнала и классические линии защиты
Если мы видим, что через два месяца не будет целевой рентабельности, то запускаем первые меры:
- Ручной контроль затрат. На каждый отдел мы в AGIMA выделяем определенные суммы (квоты), которые эти отделы могут тратить. В кризис мы вместе с руководителями отделов проходимся по квотам и смотрим, от чего можно отказаться.
- Категоризация клиентов и оценка рисков. У нас есть Risk Team, которая оценивает клиентов и смотрит, рискованно с ними работать в конкретной ситуации или нет. Например, лизинг иностранных автомобилей сегодня — это рисковая отрасль. С такими клиентами мы более внимательны: следим за оплатами, актами, стараемся понять, заинтересована ли компания в сотрудничестве.
- Усиленный контроль Cash Flow. Финансовый отдел компании всегда следит, чтобы клиенты вовремя оплачивали работы. В кризис этот контроль усиливается: если кто-то задерживает оплату хотя бы на день, финотдел сразу в письме спрашивает, почему так произошло, когда будут деньги. Долгая просрочка — причина приостановить все работы с клиентом.
Если мы видим, что целевой рентабельности не будет в следующем месяце, то запускаем новые меры:
- Внеплановые срезы по ресурсной стратегии с цехами и проектными офисами. Руководители отделов регулярно отчитываются перед руководством по ресурсной стратегии. Так мы видим, загружены ли специалисты, окупаются они или нет, и можем принять меры, если нет. Чем ниже рентабельность, тем чаще проходят такие встречи.
Более жесткие правила работы без документов. Мы можем начать работу с крупным клиентом без договора, только по гарантийному письму, в двух случаях:
клиент очень крутой и хочется поскорее приступить;
проект нужен клиенту срочно, а договор застрял на согласовании.
В кризис мы снижаем количество клиентов, с которыми работаем на таких условиях.
Если целевой рентабельности нет даже в текущем месяце, мы затягиваем пояса потуже:
- Сокращение стратегических активностей компании. Мы жертвуем стратегическими активностями и переключаемся на операционные вещи.
- Поиск «быстрых» денег. Мы смотрим, как получить деньги здесь и сейчас, чтобы остаться на плаву.
- Заморозка инвестиций. Мы откладываем большие вложения до лучших времен, пока не повысим рентабельность.
- Жесткая экономия. Мы снова изучаем квоты, но теперь режем более жестко и оставляем только то, что необходимо для выживания.
Стратегия замирания хорошо работает во время классического кризиса: мы прощаемся со всем неэффективным, чтобы вырасти. Но вы и сами понимаете, что сегодняшний кризис неклассический, так что этих мер оказалось мало.
Мы встретились с Сашей Богдановым, чтобы понять, что делать. Вариантов было два: затаиться еще сильнее или запустить мощные реформы, чтобы оседлать волну кризиса, разбогатеть и купить яхту. Мы выбрали реформы. Конечно, был риск, что мы разорим компанию, но мы решили, что это лучше, чем ничего не делать и ничего не поменять.
Реформа штата
Пока одни компании сокращают специалистов, мы увеличиваем штат. Это решение кажется нелогичным, но я не согласен.
Начну издалека.
Количество проектов в любом агентстве каждый месяц разное. Долгое время мы считали, что штатные сотрудники должны закрывать минимум задач, а на все остальное есть внештатные специалисты. Сначала соотношение штатных и внештатных людей в AGIMA составляло 40% к 60%, потом количество заказов стало расти, и соотношение изменилось до 20% к 80%. Менеджеры и ключевые эксперты оставались в штате, так что мы успешно закрывали проекты. Но находить и удерживать грамотных аутсорсеров с каждым разом было все сложнее. Пришло время что-то менять.
Что мы сделали первым шагом:
- Набрали удаленную команду и заключили со специалистами договоры ГПХ. Нанимать человека в штат было дорого из-за косвенных затрат (о них я расскажу ниже).
- Стали относиться к удаленщикам, как к штатникам. То есть звать их на корпоративы, обучать и так далее.
- Стали начислять за стажеров только половину косвенных. Стажеры — это сначала бесплатная рабочая сила, а потом очень лояльные сотрудники, которые уже знакомы с работой компании. Мы решили стимулировать команды и набирать больше стажеров. Об этом тоже расскажу чуть ниже.
- Стали давать льготы на найм. Каждому отделу мы разрешили нанять нескольких человек без начисления косвенных.
- Стали ставить руководителем KPI на найм. С экономической точки зрения это было сложно, но мы справились.
Мы увидели, что этого недостаточно, и планировали расширять штат. Кризис стал спусковым крючком: пришло время действовать.
Что мы сделали потом:
- Переработали экономику отделов.
Модернизировали состав стажировок и взращивание специалистов компании.
- Переработали мотивационные схемы ключевых ролей.
Автоматизировали расчеты показателей рентабельности.
Теперь подробнее про каждый пункт.
Экономика отделов
В каждом агентстве, и AGIMA не исключение, есть косвенные расходы: зарплата топ-менеджменту, аренда офиса, коммунальные услуги и др. У нас они начислялись по головам: если в одном отделе работало 80 человек, а в другом 15, то косвенные делились в соотношении 80 к 15. Размер косвенных составлял порядка 300 тыс. рублей на сотрудника независимо от его грейда: джун и сеньор стоили одинаково, хотя второй окупается быстрее. Естественно, брать в агентство рядовых специалистов и стажеров не было смысла, поэтому в штате были только суперэксперты и тимлиды, а «руки» находились снаружи.
Как вы понимаете, это тупиковый подход. Так что мы стали начислять косвенные по затратам. Теперь, если один отдел тратит на зарплаты и подрядчиков 20 млн рублей, а другой 5 млн, то косвенные распределяются в соотношении 4 к 1. За каждый рубль затрат мы начисляем примерно 60 копеек косвенных и на штатных специалистов, и на внешних. Брать человека в штат руководителю стало выгоднее: например, сеньор в штате стал стоить 200 тыс. рублей, а в качестве подрядчика — 400 тыс. рублей. Джуны стали дешевыми, так как их зарплата меньше, чем у сеньоров, а косвенные за стажеров упали почти до нуля.
Рост штата теперь ограничивается лишь рисками схлопывания объемов: нельзя набрать на все проекты штатников, а потом завершить проекты и уволить людей. Но за этим следят руководители отделов.
Чтобы было понятнее, как изменилась ситуация, расскажу про абстрактный отдел.
Представьте: в штате 5 человек, оборот 7 млн рублей, на зарплаты уходит 1 млн рублей, на подряд — 2,5 млн. Вы помните, что на каждого штатного специалиста начисляется 300 тыс. косвенных, то есть на 5 штатников человек выходит 1,5 млн. При прибыли 2 млн это хорошая рентабельность.
Но мы все равно все меняем. Теперь косвенные — это затраты фонда оплаты труда (ФОТ) плюс подряд, а их размер составляет 60 копеек на каждый рубль. При прибыли в 1,4 млн рентабельность составляет 20%. Это меньше, чем было, но не пугайтесь. Потому что если взять в штат 3 специалистов, сократить затраты на подряд и увеличить затраты на ФОТ, ситуация изменится.
Итак: раньше в отделе было 2 штатных тимлида, 3 штатных сеньора и 10 подрядчиков, а теперь — 2 тимлида, 3 сеньора и 2 джуниора работают в штате, а 7 подрядчиков на аутсорсе. Это более взвешенная система.
Стажировки
Стажеры стали экономически выгодными, так что мы стали стимулировать руководителей брать людей на стажировку. Что мы для этого сделали:
проработали программу обучения для каждой специальности;
- составили матрицу компетенций, которая показывает, какие навыки должен получить стажер на этапе обучения;
сделали грейдирование, которое проходят стажеры после обучения;
- стали интегрироваться с AGIMA Education, чтобы забирать в компанию стажеров, прошедших обучение;
- научили тимлидов быть менторами, так что теперь они в обязательном порядке должны брать и воспитывать стажеров.
Обучение любого стажера требует времени и денег. Я считаю, что эти траты не должны быть напрасными, поэтому надо брать в команду специалистов, которых мы подготовили под себя. В итоге в нашу компанию пришло около 30 классных стажеров.
Мотивационные схемы
Косвенные теперь начисляются по новой схеме, что сказывается на мотивации ключевых специалистов. Так что мы переработали мотивационные схемы:
- руководителей отделов;
руководителей подразделений;
тимлидов — они принимают экономические решения;
руководителей проектов — они отвечают за рентабельность и объем.
Людей в штате стало больше и появились новые риски:
- простой специалиста из-за того, что мы не обеспечили ему загрузку;
- перерасход часов из-за неправильной оценки задачи (раньше риски можно было передать подрядчику);
неграмотное управление — например, руководитель не проконтролировал работу специалиста, и все пришлось переделывать за наш счет;
- остановка проекта — в текущее кризисное время это не редкость, особенно при работе с международными клиентами.
Мы хотели пресечь все риски и приняли меры:
- Замер Lead Time по задачам.
- Контроль показателей со стороны QA. Чтобы заранее выявить проблемы, мы внедряем тест-менеджмент системы, контролируем процессы QA и замеряем:
- объем багов на специалиста;
количество возвратов у каждого специалиста;
несоблюдения договоренностей специалистом.
3. Внедрение дашбордов по норме выработки специалистов в деньгах и в часах. При отклонениях приходят автооповещения, так что мы сразу видим проблему и можем среагировать.
Автоматизированный расчет рентабельности
Мы свели все данные в единый дашборд, в который подтягиваются:
объем отгрузок;
внешние затраты;
трекинг часов штатников.
Также мы прописали грейды штатников. Теперь менеджеры знают грейд каждого специалиста, понимают уровень затрат на него и могут контролировать рентабельность в рамках своего проекта. А еще они могут заранее определять размер прибыли в зависимости от того, какие специалисты будут работать над задачами.
2. Мы синхронизировали показатель цехов и проектных офисов. Теперь эти отделы живут в единой парадигме, пользуются одной таблицей рентабельности, поэтому производство может более тесно взаимодействовать с менеджментом и принимать решения, которые базируются на оценке рентабельности.
Реформа OKR
Раньше мы работали так: проводили встречи с руководителями, вместе выбирали ключевые KPI на квартал, а уже руководители транслировали показатели своим специалистам.
Я вижу недостатки этой системы:
- Непрозрачные цели. Каждый сотрудник знает свои KPI, но не знает KPI своих руководителей и общие задачи компании, поэтому не понимает, как его работа влияет на работу всего агентства.
- Затрудненная синхронизация снизу вверх. Задачи просто спускаются сверху вниз, нет никакой обратной связи.
Большие траты времени. Мы очень долго обсуждаем цели.
- Большое количество тактических задач в квартальных целях. В ключевые задачи падают не только стратегические проекты, но и оперативка.
Больше года назад мы решили внедрить новую систему и определили ее шаги:
- Стратсессии. Руководители ставят годовые глобальные цели (например, увеличить рентабельность) и вместе придумывают, как достигнуть этих целей.
OKR на квартал. Формирует его сама команда в рамках брейншторма.
Key Results. Сотрудники сами определяют показатели, по которым будут отчитываться. Два показателя обязательно связаны со стратегическими задачами и ведут к решению глобальных потребностей компании.
- Синки. Раз в две недели проходит общий синк по статусу всех OKR. На встрече мы замеряем, как выполняются задачи и меняются показатели.
Особенность новой системы в том, что все цели доступны на дашборде — любой сотрудник сможет увидеть цели исполнительного директора или другого руководителя и понять, что происходит в агентстве. Плюс в новой системе появилась синхронизация снизу вверх: руководители смогут назначать задачи вместе со всеми сотрудниками и слышать их пожелания.
Что дальше? Следующие шаги
- Перейти к невыполнимым целям. Мы хотим ставить такие цели, выполнение которых на 80% уже будет успехом.
- Отвязать OKR от финансовой мотивации. Сейчас OKR влияет на финансовую мотивацию, но считается, что это плохо. Я еще не разобрался, почему, поэтому просто принимаю это как факт.
- Перейти из Miro и работать с тикетной системой. Сейчас OKR живет отдельно от остальной компании и находится в Miro. Мы хотим перевести OKR в таск-трекер и нарезать из него конкретные задачи, чтобы можно было проваливаться в них глубже и видеть, как глобальные цели завязаны на задачах, которые решаются в рамках проектов.
Первые результаты по реформам уже есть, так что на AGIMA Partners' Weekend я расскажу, что получилось, а что нет.
А если сейчас нет времени читать статью, то видео можно посмотреть здесь.
Для тех, кто лучше воспринимает информацию через видосики (спасибо, Ютубу за культуру), у нас есть запись доклада Сергея. Всего 29 минут, а если еще ускорить, то совсем быстро получится =) Ссылка: https://www.youtube.com/watch?v=3Ta5fPL_01Q
Нормальный подход любой адекватной компании.
А является ли этот кризис классическим финансовым, описанным в экономической теории, или это слом парадигмы, на который стандартные экономические законы не распространяются?
Хороший вопрос.
Вероятно, в целом для экономики это не типичный кризис (Перепроизводство —> Спад —> Гибель слабых компаний —> Рост выживших), поскольку он вызван не экономическими изначально причинами.
Но, то что за последние полгода наблюдается в IT-отрасли идёт именно по классической схеме.
Что будет дальше — спланировать сложно
Необычно, что ОКР отвязаны от финансовой мотивации, есть о чем подумать
kpi, окр все это как-то сложно 😣
Жить вообще сложно так-то