Хантить vs растить: как ИТ-компаниям решить кадровый вопрос

Рынок IT-кадров оказался не бесконечным: много лет он буквально трещал по швам, а теперь окончательно исчерпал свою емкость. В прошлом году крупные банки буквально «пропылесосили» его. При этом потребность в новых специалистах для растущей отрасли остается актуальной. Как наилучшим образом строить кадровую стратегию в таких реалиях, рассказала Ирина Карклинис, директор по персоналу группы компаний «Нетрика».

В 2021 году кадровый рынок в IT вырос на 50%, а на одну вакансию программиста в среднем приходилось 1,4 резюме. Заработные платы в отрасли увеличились на 23,3% — и на этом рост, вероятно, не остановится. Качество кандидатов на рынке при этом ниже, чем было в 2019 году, а их количества не хватает. Часто по факту junior-специалист видит себя крепким middle и зарабатывать хочет столько же. Все это осложняет поиски.

Такой баланс спроса и предложения делает рынок IT-кадров рынком кандидатов. Впрочем, таким он стал уже давно, но проявились и новые тенденции – все они не в пользу работодателей. Во-первых, избыток предложений поднимает планку притязаний кандидатов, и не всегда обоснованно. Во-вторых, решающим вопросом при смене места работы становится денежное вознаграждение. В-третьих, стрессовая ситуация в экономике подталкивает людей искать новые решения знакомых задач: многие меняют профессию даже в возрасте 30+, ищут новые области, где они могут по-новому себя реализовать и улучшить материальное положение.

При этом IT-бизнес растет, и, чтобы реализовывать уже имеющиеся и новые проекты, большинство компаний сталкиваются с необходимостью или хантить новых сотрудников, или выращивать их с нуля. Какие плюсы и минусы несут в себе эти походы?

Хантинг со стороны конкурентов нас не очень сильно беспокоит, так как нам удается удерживать ядро команды достаточно стабильным. У «Нетрики» есть множество преимуществ, отношение к сотрудникам лояльное, оно строится на взаимном доверии и не подразумевает жестких штрафных санкций в случае каких-то ошибок. Сотрудники это ценят, поэтому, преодолев определенный рубеж, редко покидают компанию.

Если хантят нашего сотрудника, то мы прилагаем максимум усилий, чтобы его сохранить. Делаем контрофферы, но пересмотр условий всегда очень индивидуален. Важно не только перебить ставку, но и разобраться, что подталкивает человека сменить место работы. Не всегда это деньги – иногда какие-то недоразумения внутри. Например, сотруднику становится «тесно» в рамках должности или направления – тогда мы предложим ротацию. Или он не сработался с прежним руководителем, а в новой команде просто расцветает. Все это необходимо учитывать.

Сами к хантингу мы также прибегаем, но очень трезво оцениваем этот подход. Помимо того, что хантинг дает шанс получить реальную «звезду» с рынка, у него есть подводные камни. Например, вы можете перекупить разработчика уровня lead, но он не впишется в ваши рабочие процессы из-за своего бэкграунда. Когда человек достигает определенного уровня, ему бывает непросто принять, что теперь нужно будет перестраиваться под новый проект, он становится менее гибким. Хотя такая вероятность составляет не более 5%, но она есть.

В остальном помогает процесс онбординга. Этот процесс включает введение в должность и различные варианты поддержки, встречи с руководителем и HR-специалистом, с командой, что позволяет нам своевременно делиться обратной связью. Если вдруг у нового сотрудника есть сложности и вопросы, мы стараемся помочь ему их решить, что бы это ни было – от компенсации проезда до неработающего компьютера. На моей практике было много примеров, когда простое общение помогало прояснить моменты, которые помогли человеку интегрироваться в коллектив и избежать недоразумений.

Я не считаю хантинг универсальным решением кадрового вопроса, но в некоторых ситуациях для решения конкретной задачи он может принести хорошие плоды.

Процесс обучения молодых специалистов длительный, поэтому данный способ не поможет закрыть кадровые потребности «горящего» проекта. Но если его правильно использовать, он может принести хороший урожай.

Крупные бренды могут позволить себе приглашать молодых специалистов на заработную плату ниже рыночной и даже на бесплатные стажировки, так как выгоды этой сделки новичкам понятны. Многие из них рассчитывают таким образом «закрепиться» в компании, которая имеет сильные позиции или реализует амбициозные проекты. Компании пользуются этим и даже устраивают отбор среди желающих на junior-позиции. Но если вы не бренд уровня Tier I, то вам этот способ не подойдет.

Когда в компанию приходят молодые специалисты, с ними приходит и пассионарная энергия – это большой плюс. Часто они готовы браться за все и делать то, что уже давно никого не мотивирует. Но иллюзий, что в их руках работа начнет «гореть», питать не стоит. В любом случае, новичкам потребуется менторство, наставничество, и эта нагрузка ляжет на более опытных членов команды. Естественно, она должна оплачиваться, а еще менторство не каждому подойдет – для этого нужен определенный склад ума, а также «мягкие» навыки.

Кроме того, работая с новичками, нужно быть готовым строить их карьерную траекторию вместе с ними, продумывать ее: это может быть как вертикальный рост, так и горизонтальный. В «Нетрике» есть руководители направления, которые начали свой путь с позиции помощника руководителя проектов. Такой рост – это всегда плюс в HR-карму компании, потому что информация расходится по рынку труда. И конечно, такие кадры надежно интегрируются в общую структуру.

Обратной стороной подготовки новичков остается большая ресурсоемкость процесса – временная и денежная. Прежде чем человек начнет приносить доход компании, в него нужно много вложить. Вам придется платить новеньким и их менторам, рассчитывая на отдачу в будущем. Эта игра стоит свеч, если такие ресурсы у компании есть.

Найм со стороны всегда дороже для компании. Вилка между актуальными заработными платами и запросами тех кандидатов, которые сейчас на рынке, составляет 30-40 тыс. рублей на позицию. Это очень существенно. Поэтому нужно использовать любые возможности, чтобы растить и поддерживать тех специалистов, которые к вам уже пришли: ротировать, развивать и удерживать их – а хантить точечно при необходимости.

Каждой компании предстоит найти баланс между этими двумя подходами в зависимости от актуальных задач и темпов роста бизнеса. В «Нетрике» мы работаем параллельно в обоих направлениях, поскольку растить кадры – это планомерная длинная работа. Мы ее выполняем и в то же время набираем более опытных кандидатов, поскольку открываются позиции, к которым новички еще не готовы. Но ставки мы делаем именно на рост внутри компании, так как стабильность в наши непростые времена очень важна.