Топ ошибок при внеднерии систем мотивации
Недавно в РБК Про вышла моя статья о распространенных ошибках при внедрении систем мотивации. Делюсь с вами основными тезисами и мыслями.
По результатам опросов вовлечённости AXES, в среднем по России 50% сотрудников считают, что Компания их недостаточно ценит и признает их заслуги. Внушительная цифра!
На первый взгляд может показаться, что сложности с признанием свойственны компаниям, в которых уровень оплаты труда невысокий.
Однако консультанты AXES нередко встречают такие проблемы и в организациях, где оплата труда выше среднерыночной. Более того, там эта проблема часто выражена даже ярче. На практике работает такая логика: «Мы и так платим сотрудникам хорошо, какое еще признание их вклада нужно?». А в компаниях с невысоким уровнем оплаты труда, наоборот, нематериальной мотивацией чаще занимаются более активно, чтобы хоть как-то скомпенсировать просадку по зарплате.
Какие еще ошибки во внедрении системы нематериальной мотивации встречаются чаще всего?
1. Критерии признания недостаточно понятны и прозрачны.
Однажды я проводил фокус-группы в страховой компании. Участники жаловались, что в компании учреждена премия «Сотрудник года», но им было совершенно непонятно, по каким критериям в ней выбирают победителей. В процессе обсуждения выяснилось, что на фокус-группе присутствовал сотрудник, выигравший эту премию. Каково было всеобщее удивление, когда он заявил, что и сам не понимает, за что ее получил, ведь руководство не дало никаких разъяснений!
Премии, критерии победы в которых непонятны, не только не мотивируют сотрудников, но и дают обратный эффект: на одного выигравшего сотрудника приходятся сотни проигравших и демотивированных непониманием того, почему наградили кого-то другого.
2. Не учитывается специфика компании или подразделения.
На другой фокус-группе в производственной компании я столкнулся с такой ситуацией: директор небольшого завода (менее 20 сотрудников) анонсировал внедрение доски почета, на которой ежемесячно будут размещаться самые эффективные сотрудники. Сами работники приняли эту инициативу «в штыки». Выяснилось, что характер их работы предполагает высокий уровень коллегиальности, а индивидуальную результативность в принципе сложно измерить.
Они восприняли попытку внедрения доски почета как фактор, угрожающий благоприятному социально-психологическому климату в их маленьком коллективе. «Он хочет устроить здесь соревнование, но мы не соревнуемся на работе, мы одна команда»,- сказал один из сотрудников на группе.
Этот пример ярко демонстрирует одну из распространенных проблем: директор хотел перенять распространенную в других компаниях практику, но не учел специфику работы своего предприятия.
Практики, которые где-то работают хорошо, в другом месте могут навредить мотивации сотрудников, если внедрять их бездумно.
3. Формат программы мотивации подобран неверно.
Возьмем банальную грамоту за пример. Работают ли грамоты на практике? На этот вопрос нельзя ответить однозначно, все зависит от контекста и того, кому эти грамоты вручают. Но точно можно утверждать, что грамота окажет очень разное влияние на мотивацию в зависимости от формата ее вручения.
Одно дело, если ее вручили в рамках рутинного рабочего процесса, как бы «между делом». И совсем другое, когда она была вручена на общекорпоративном мероприятии, из рук генерального директора, со словами благодарности.
В обоих случаях инструментом является грамота, но формат использования этого инструмента абсолютно разный.
Подробнее читайте в статье (доступна только пользователям с оформленной подпиской на РБК).