А для чего мотивация?

Мотивация создается, чтобы поддерживать определенные цели и структуру компании, и иногда даже учитывает особенности конкретного сотрудника. И в развивающемся бизнесе могут меняться и структура и мотивация, но иногда система мотивации меняется чаще, чем структура. Это нормально.

Не забывайте, что задачи, которые вы хотите подкрепить мотивацией, должны быть выполнимыми для ваших сотрудников. Мотивировать можно учитывая только то, на что они могут влиять. Например, нельзя мотивировать упаковщика на увеличение продаж.

Если вы хотите построить команду чемпионов, то вам обязательно нужно завязывать систему мотивации персонала на конкретные показатели. Потому что продуктивные сотрудники должны влиять на результат.

А если вы платите “голые” оклады, то вы сами соглашаетесь с тем, что к вам будут приходить сотрудники в офис, работать по 8 часов, и, при этом, не важно, какой результат сделает этот сотрудник. Например, HR наймет вам три человека, в которых так нуждается компания, или одного - это не важно. HR же отработает “свои 8 часов”...

Как результат такой модели, вы получаете следующее:

Собственник должен получать от бизнеса конкретный результат, покупая у сотрудников их промежуточные результаты. Но в случае, если оплата ограничивается только фиксом, работодатель, по сути, просто покупает у сотрудников определенное количество часов присутствия на рабочем месте

И есть еще одно очень важное замечание - если вы вообще не платите оклады. Запомните, что система безокладной оплаты - это самая высокая степень доверия от сотрудника к компании. Она действует только в случае, если у организации всегда есть, что производить и какой результат создавать, а также, если сотрудник этот результат создает, то он может получить оплату, выше рыночной на 15% и более.

Тут возникает логичный вопрос: ради чего профессионалу рисковать своим доходом, если рынок готов платить ему хорошую фиксированную зарплату, плюс бонусы?

Рассмотрим ситуацию в компании, которая занимается строительством бассейнов. Попав когда-то в кассовый разрыв, предприниматель нанял финансиста за 40 000, который вел управленческий учет и давал отчет о прибылях и убытках собственнику, чтобы тот регулярно видел реальное положение дел и принимал четкие управленческие решения. Казалось бы, решение верное, но собственник принимал такие решения не всегда.

Когда мы стали выяснять, оказалось, что регулярно и системно принимать решения не получается, потому что отчет о прибылях и убытках формировался в разное время - когда у финансиста оставалось время после постоянной рутины.

Решение, которое было принято, заключалось в изменении системы мотивации: те самые 40000 разбили на несколько частей: на окладную часть, на бонусы за ведение отчетов без ошибок. Но этот бонус удваивался, если сотрудник успевал сформировать отчет до определенной даты.

После этого, сотрудник стабильно успевал делать отчет, а собственник успевал принять управленческие решения и реализовать их уже в текущем месяце. Ситуация вообще никак не ухудшилась, потому что сотруднику ничего не урезали, а именно привели в порядок. Сотрудник, по итогу, остался благодарным, потому что его фокус направился в правильное место. И он еще совершенно справедливо договорился о дополнительной мотивации за экономию / оптимизацию затрат компании.

Когда работодатель начинает переходить к оплате по результатам работы, это часто вызывает сопротивление, так как многие сотрудники думают, что должны получать деньги просто за факт присутствия на работе. Этот момент становится проверкой для собственника и позволяет определить, кто действительно управляет компанией - ключевые сотрудники, или же собственник.