Как HR научиться выходить «за периметр квадрата» и делать по-другому? Интервью с HRD АШАН Ритейл Россия

— Дарья, без вас уже не можем представить АШАН Ритейл Россия, почему вы когда-то выбрали эту компанию?

— В первую очередь АШАН меня покорил корпоративной культурой — возможностью создавать что-то новое и постоянно обучаться. На протяжении многих лет (и я могу констатировать это сейчас), ценности компании остаются неизменными — это доверие, открытость и совершенство. Действительно, у каждого сотрудника есть своя зона ответственности, где ему доверяют, с ним открыто делятся информацией о проектах и в целом о стратегии компании. Поддерживается культура близкого менеджмента, уважения к каждому человеку, поддержки инициатив. У нас отсутствует жёсткая иерархия. Компания всегда и везде соблюдает принцип обращения на «ты», вплоть до общения с генеральным директором.

— А в каком году вы пришли в АШАН?

— В 2007-ом, на данный момент я работаю в компании более 17 лет.

— Вот это стаж для нынешнего времени, когда работу меняют каждые 2,5 года.

— В среднем каждые три года я меняла области, но это был всегда HR. При этом позицию директора по персоналу занимаю уже три года. Весь опыт, накопленный за время работы в компании в разных областях, сейчас как раз помогает принимать решения, самые близкие к потребностям бизнеса.

Поэтому я оцениваю свой багаж как богатство. Такая осознанность, когда ты понимаешь логическую цепочку — что и для чего было дано, пришла уже на этой должности (улыбается). Интересно.

— Сейчас карьерные треки выстраиваются иначе: год или два назад кандидат попадает в компанию, и уже хочет быть руководителем.

— Совершенно верно. В АШАН мы это называем «паркур». Он может быть с зигзагами, может быть параллельный. «Паркур» как раз настроен на то, чтобы развивать недостающие компетенции, восполнять знания, которые действительно потом пригодятся на новой должности.

— «Паркур» — самое крутое и ёмкое название, которое мы до этого слышали для описания карьерного трека!

— О чём я вспомнила, обсуждая с вами эту тему, и что меня когда-то, помню, удивило в АШАН. Предыстория: до компании я, учась на Президентской программе подготовки управленческих кадров, писала работу, в основу которой были заложены принципы японского менеджмента. В Японии есть ротация внутри компании, когда люди могут переходить из разных функций без специфического образования, то есть они обучаются уже в компании. Когда я пришла в АШАН, увидела, что у карьерных треков нет границ. Никаких. То есть у тебя, как и у любого другого человека в компании, есть возможность развиваться вообще в любой области. Нехватку навыков, знаний, компетенций — всё это можно компенсировать, если есть желание. Преград нет. Для меня это огромный плюс компании, причём так сложилось исторически, а сейчас это соответствует основным трендам рынка.

В ряде компаний, когда человек начинает проявлять инициативу в какой-то другой области, выходить за рамки должностной инструкции и обязанностей, нередко ему говорят: «Стоп! Куда ты хочешь пойти? Там есть свой центр экспертизы, тебя это не касается!». У нас противоположная ситуация. Поэтому в компании много различных рабочих групп, проектов, в которые вовлечены люди из разных центров экспертизы, чтобы креативить и создавать интересные вещи вместе. Это не централизованная история.

Мы даже ввели понятие «синергия», и наше собрание по HR-вопросам, которое проходит один раз в месяц, называем Synergy. В нём могут участвовать все.

Это помогает компании быть устойчивой с одной стороны, а с другой — позволяет людям постоянно учиться не только в своей области, но и в других сферах. Ты не маркетолог, не логист, но понимаешь в этих сферах достаточно много. В этом тоже проявляется уникальность компании.

— И нет противоречий внутри всего этого?

— Конечно, не всегда мы белые и пушистые (улыбается). Понятно, что у всех своя экспертиза, своё видение. У нас и дискуссии, и дебаты, и несогласия бывают — не без этого. Но когда все приходят на защиту проекта, все договариваются. Сюрпризов быть не должно. В этом и проявляется культура открытости. Но есть другая сторона медали у всего этого — большое количество встреч, коллегиальных обсуждений. Для себя мы нашли инструмент, как этим можно управлять: все собрания могут проводиться только с понедельника по среду, а четверг и пятница — это дни для бизнеса.

— Дарья, а с точки зрения работы HR, где сейчас фокус в усилении команды?

— Раз в полгода мы организуем стратегические собрания для наших команд: летом это онлайн-версия, а в начале года проводим уже очную конференцию. Это большое событие, например, в HR-команде по всей компании АШАН порядка 400 человек.

К этому мероприятию возникла идея подсветить карьерные треки в HR, поэтому мы анализировали и смотрели, откуда к нам приходят люди, с каким бэкграундом. Есть коллеги с математическим складом ума, которые раньше работали в коммерции или аналитике, а теперь они с нами. Это, конечно, усиливает нашу команду, потому что даёт другой взгляд — фокус со стороны бизнеса, иногда более прагматичный, но точно важный сегодня. Есть люди, которые пришли из клиентского сервиса, и это тоже здорово — они знают нашего клиента, у них есть маркетинговые компетенции. Буквально в прошлом году мы сделали «паркур» в направлении бренда работодателя — взяли человека, который до этого в компании занимался развитием бренда торговой марки АШАН, то есть это вообще другой профиль.

Я привела всего несколько примеров, но их очень много, и все они — про усиление HR-команды.

— Ход конём! Это ведь те самые нанимающие менеджеры, которые…

— Да, здесь много инсайтов. Буквально на днях я общалась с этим директором, и он мне сказал: «Всё, оказывается, сложнее, чем я думал!». Понятно, что люди, погружаясь в экспертизу, начинают замечать другие моменты. С другой стороны, они могут подсказать нам (и подсказывают) какие-то вещи, которые, казалось бы, лежат на поверхности, но мы их не видели. Опыт этих людей позволяет выходить за периметр квадрата.

— Дарья, а вы взяли в команду директора, который был в теме HR?

— Это человек без специального образования в психологии или управлении персоналом, но, поскольку частью нашей корпоративной культуры является близкий менеджмент, каждый директор и руководитель очень близок к своей команде и уже вовлечён в наши основные HR-процессы, хочет он этого или нет. Мы приглашаем тех, кто действительно удачно себя проявил: у кого сильные команды, низкая текучесть, кто умеет выстраивать отношения с персоналом.

— Это потрясающий кейс, он нам очень нравится. Знаете, почему? Многие руководители дорастают до своих должностей, но управление персоналом по факту затрагивает их по касательной. По их мнению, людьми должен заниматься HR.

— АШАН — компания с международными корнями с соответствующей культурой менеджмента, где лидер показывает пример своим поведением, своим отношением. Когда бизнес строился в России, приезжали экспаты — международные сотрудники, которые прививали эти принципы работы.

Надо понимать, что в гипермаркетах, когда мы их открывали, иногда работали до тысячи человек в штате. Это как пример того, как изначально эту культуру позиционировали лидеры.

— Всё это сейчас развивается само по себе?

— Чтобы любой человек, который приходит в компанию, мог впитать в себя эту культуру, у нас и по сей день есть стажировки, если говорить об уровне менеджеров. Правда, сейчас они не такие большие, потому что мир изменился. Раньше руководители стажировались шесть месяцев, директора — до года, и менеджер работал как бином рядом с другим руководителем, который становился для него релевантной моделью с точки зрения культуры, взаимоотношений с персоналом. Другими словами — человек не вступал сразу в должность, а обучался на примере хорошего руководителя в жизни, а не в теории.

Новички и сейчас учатся у лучших, это касается экспертизы и менеджмента. Также у нас есть школа менеджера, которую проходят все руководители. Это как начальный этап, где мы даём цикл менеджмента в виде разных тренингов: как проводить собеседование, как давать обратную связь и прочее. Всё это мы проигрываем в разных кейсах, и могу сказать, что обучение помогает правильно всех сонастроить, образовать круг доверия.

— Лишь повторим ваши слова о том, что мир изменился, и спросим: как на ваш взгляд изменилась HR-функция в компании?

— В целом роль HR, если говорить про нашу компанию, всегда была важной, — это партнёр бизнеса, и это позиционирование только усиливается. Как меняется наше видение? Мы бежим ещё быстрее, активно экспериментируем и сами задаём тренды.

В этом направлении у нас уже есть очень хорошие результаты: мы и кандидатов с инвалидностью берём, и молодежь от 14 до 17 лет, и соискателей в возрасте 55+, и студентов-иностранцев, и граждан ЕАЭС, и для мам в декрете делаем программы, активно возвращаем бывших сотрудников.

— Проект с «бывшими» гремел по рынку!

— Спасибо (улыбается)! У нас есть разные задумки, я не буду сейчас всё анонсировать, но мы всегда думаем над тем, как и что можно делать по-другому — более эффективно, что-то оптимизировать.

— И это в тот момент, когда все думают, а как же учить больше. Пошли другим путём?

— Когда кто-то говорит: «Давайте ещё этому учить и этому», — я, всегда отвечаю: «А вы посчитали, заложили это время в затраты на персонал?». Конечно же, никто ничего не закладывал.

Это же легко считается! У нас есть конкретная стоимость рабочего часа сотрудника. Обучение измеряется в часах, а не в контенте и сколько остаётся тех же знаний у каждого сотрудника.

Сегодня мы глобально пересматриваем всё обучение, меняем подход и форму, тем самым оптимизируем часы, оставляя основную суть.

— Дарья, как к вам приходят идеи для новых проектов?

— Я, честно говоря, горжусь своей командой (улыбается)! Как я говорю: у нас нет шансов не развиваться.

Сейчас мы запустили планирование целей на следующий год и в сентябре проведём большую стратегическую сессию, куда также приглашаем бизнес, наших партнёров внутри компании, кто с нами взаимодействует, например от IT-департамента, аудита и других.

К этому моменту каждый центр экспертизы HR, проанализировав тренды, результаты полугодия — что удалось и не удалось реализовать, решит, что будем делать в следующем году, в какие сроки и какой бюджет под это планируется. Мы управляем нашей HR-стратегией как большим проектом со спринтами.

Далее на этой стратегической сессии мы получим обратную связь от бизнеса и партнёров — чего, возможно, не хватило или не учли, что добавить и от чего вообще отказаться, чтобы правильно расставить приоритеты.

Внутри команды мы используем инструмент планирования под названием «Чашка кофе»: в течение часа делаем краткий спин, что было на прошлой неделе, какие проекты будут в ближайшем будущем и какие идеи есть по этому поводу. Действительно, задумок и креатива очень много, но чтобы нам отслеживать, насколько он соответствует общей стратегии, мы регулярно обмениваемся такой обратной связью.

— Где для вас тот самый баланс между креативной и бизнесовой составляющей, когда вы предлагаете проекты, нетипичные для рынка?

— Баланс всё-таки в драйве, профессиональном развитии и возможности экспериментировать. Мы это любим (улыбается). Мне кажется, моя команда этим живёт. Когда вы спросили про баланс, у меня в голове сразу возникла мысль про баланс личный и профессиональный, потому что иногда слышу от команды: «У нас столько проектов, как же мы их сделаем и когда?». На что я обычно отвечаю: «А кто эти проекты придумал? Мы же сами их с вами создали!». Никто над нами не стоит и не заставляет всё это делать. Всё потому, что каждый хочет развиваться в своей профессии и ему нравится то, чем он занимается, у него есть желание найти и попробовать что-то новое. Это про творчество или про деньги? Кажется, это может хорошо уживаться.

Поделюсь кейсом. Мы сейчас внедряем agile в командах, связанных с ecomm, digital, маркетингом. Данный подход предусматривает определённые инвестиции в персонал. Окей, мы можем сделать крутое модное обучение, добавить должности, поменять функционал и формат работы, изменить подход в компенсациях и льготах, но что это нам принесёт?

Над кейсом работает проектная группа, в которой есть представители от разных департаментов и центров экспертиз, и потом они приходят с конкретным ответом, насколько бизнес выиграет при такой организации структуры. Это и показывает, что речь идёт не просто о модной теме, которую вдруг решили подхватить. Плюс — у каждого участника этого проекта, который проделал симуляции, возникает ответственность — ты должен прийти к определённым результатам, ведь ты их сам просчитал. И так в каждом проекте.

Именно поэтому мы уже сейчас в годовом цикле планируем мероприятия на следующий год, чтобы не просто проговорить классные идеи или тренды с рынка, а запланировать, как мы это будем реализовывать и от чего мы, возможно, откажемся, чтобы перераспределить бюджеты.

— Тяжело ли даётся переход на agile?

— Отвечу честно: да. Это другая организация командной работы, другая ответственность. Внедряя agile, мы для себя ставили такую цель — это не просто обучение по скраму и канбану , а выстраивание единой системы, заземление на бизнес и трекер результатов. Именно поэтому мы не стали разворачивать этот проект на всю компанию, а сфокусировались на диджитализированных направлениях. Эти команды сами по себе более динамичные, им откликаются такие подходы, но дальше приходит осознанность, что нужно показать результат. Это непросто. Но интересно (улыбается).

— Поговорим об HR-проектах, которые может чуть попроще, чем переход на agile, но уже принесли классные результаты?

— Тогда обсудим проекты, которые реально влияют на наши стратегические цели — удержание и привлечение разных категорий персонала. Могу выделить годовой цикл оценки. Это работает как ритуал: каждый год в АШАН каждый сотрудник, начиная от базовых должностей и заканчивая топ-менеджментом, проходит цикл годовой оценки. Он включает интервью с руководителем, оценку компетенций, обратную связь, результаты работы. Кроме того, выстраивается карьерный трек — чего хочет человек. В 2023 году по результатам годовой оценки из общего количества сотрудников было выявлено 7% внутренних потенциалов, а в 2024 году — уже 12%. Для нас это существенный рост. Кажется, к людям приходит понимание — если ты хочешь занять руководящую должность в перспективе нескольких лет, нужно быть активнее и смелее.

Второй проект связан с возвратом уволившихся, который, как вы сами сказали, прогремел на рынке — «Снова вместе». Мы продолжаем его развивать, появляются новые опции.

— А вот тут подробнее, пожалуйста!

— Мы пошли в клиентское направление и добавили в программу лояльности дополнительные акции для наших бывших сотрудников, которые принимают решение к нам вернуться. Это приносит плоды: если в прошлом году, когда мы участвовали с проектом в двух премиях — «Новые HR-практики» и HR-бренд от hh.ru, мы рассказывали рынку, что за год к нам вернулись более 1 700 сотрудников, то в этом году только за первые 7 месяцев мы привлекли обратно в компанию почти более 1 900 человек. Разумеется, дело не только в условиях труда, но и в корпоративной культуре — люди могут оценить, насколько им нравилось или не нравилось в компании. Судя по цифрам, наш бренд работодателя работает хорошо (улыбается).

Третий проект — рекрутмент молодёжи от 14 до 17 лет. В прошлом году мы тоже удивили рынок и одними из первых пошли в эту тему: в летний период трудоустроили детей наших сотрудников — в общей сложности привлекли около 500 человек. А в этом году мы вышли уже на открытый рынок и за 2,5 месяца трудоустроили более 1 800 молодых людей. Этот проект интересен сам по себе, он приносит много инсайтов. Очень показательная история, когда все на рынке просили молодёжь, сейчас она есть, но нужно научиться с ней работать. Например, через создание комьюнити. У нас много 14-летних ребят — это фактически дети, конечно, к ним нужен свой подход.

— Дарья, упомянули про инсайты, а что было самым ярким?

— Мы поняли, что нужно выдавать памятку родителям, во сколько ребёнок будет есть, когда у него перерыв и так далее. Это кажется забавным, потому что мы принимаем, вроде как, сотрудников (улыбается). Зачастую на трудоустройство приходят их родители, мы даже вывели для себя такое соотношение: 80% мам и 20% пап, и тоже как инсайт для нас — выявили разную мотивацию: если мамы переживают, правильно ли ребёнка оформили — по ТК или нет, как он будет питаться, во что он будет одет, то папы как раз делают упор на то, что это первый трудовой опыт, и молодой сотрудник должен попробовать всё — в общем, совершенно другой настрой (смеётся).

— Папы хотят путёвку для ребёнка во взрослую жизнь?

— Точно! Кстати, это для нас новая аудитория для исследования — родители, потому что до этого мы работали с детьми наших сотрудников, и там взаимоотношения выстраивались немного по-другому, здесь мы имеем дело с людьми с рынка труда.

Ещё один инсайт, о котором я уже вскользь упомянула, — для ребят важно комьюнити. именно поэтому мы их ставим работать в паре. Когда они вдвоём, они смелее и думают, как сейчас говорят, друг об друга. Хорошая тема — назначать наставником молодёжи тоже молодого сотрудника, с которым им проще выстраивать диалог.

А ещё заметили, что у наших работников, особенно возрастных (Прим. ред.: 20% штата в компании — сотрудники в возрасте 55+ лет), просыпаются по отношению к ребятам родительские инстинкты (смеётся): обогреть, накормить и так далее. За этим увлекательно наблюдать.

— Раз затронули тему своего рода инклюзии, у АШАН же суперпередовой опыт в плане работы с соискателями с инвалидностью. Можем поднять эту тему тоже?

— Инклюзия в АШАН понимается в самом широком смысле. Мы активно развиваем и поддерживаем проекты этой направленности как в компании, так и за её пределами. С 2002 года АШАН начал трудоустраивать в первую очередь слабослышащих.

Как мы работаем с ними? В первую очередь, обеспечиваем специальным оборудованием — это смарт-часы, плюс — у них есть коммуникационная платформа, которая доступна для общения 24/7 с любого устройства — это русский жестовый язык, так что в любое время сотрудник при взаимодействии с менеджером может подключиться и использовать сурдопереводчика.

Также мы занимаемся профориентацией детей с ОВЗ — у нас есть экскурсии в магазины, которые мы организуем вместе с Мосгортур с участием наших слабослышащих сотрудников. Ежегодно «жюрим» на чемпионате профессий для людей с ОВЗ — Абилимпикс. В общем, проектов много, но расскажу об одном, который меня поразил. В этом году вместе с РООИ «Радость» мы запустили новый проект — трудоустройство людей с ментальными особенностями. И у нас есть успехи. В качестве пилота мы выбрали один магазин, где ребята проходили стажировку. Многим действительно было сложно работать, но в то же время часть ребят по результатам стажировки перешла в штат компании. Проект замечательный, мы в самом начале, и сейчас будем его развивать.

— Дарья, хоть мы и общаемся в онлайне, но очень хочется по-человечески пожать вам руку. Столько ценного и важного — как же про всё услышать, всё через себя пропустить?

— Просто мы любим свою профессию (улыбается) Мы открыты к общению и HR-визитам и сами делаем такие референс-визиты к коллегам, чтобы учиться на их опыте, не повторять ошибок, а брать лучшие практики. Плюс — никто не отменял нетворкинг, где есть возможность услышать, что происходит в отрасли, на рынке из первых уст.

— Хочется добавить только одно — добро пожаловать в HR-Клуб «Как делать»! 🙂 Мы рады, что HR-команда АШАН на протяжении многих лет является активным участником Клуба, и у нас есть возможность делиться с нашим большим HR-сообществом лучшими практиками рынка!