Как нам определить размер премий?

Смотрите, у каждого бизнеса свои особенности, маржинальность, выручка, средний чек и разная прибыль, поэтому и размер премии может быть разный. Главное, чтобы доход сотрудника удовлетворял его ожидания. Потому что есть рынок с конкурентами, куда сотрудник может легко посмотреть. Поэтому его доход должен быть конкурентоспособным.

И в то же время нельзя забыть, что внутри одной и той же профессии люди могут иметь разную стоимость: менее опытные просили бы меньше, а хорошие специалисты - больше. А если вы хотите, чтобы ваша компания была лучшей, то вам следует нанимать лучших, а лучшие сотрудники всегда стоят дорого. Поэтому, на начальных этапах, возможно, доход сотрудника может превосходить даже доход самого собственника.

И вывод еще тут такой: иногда бывает так, что собственник компании платит своим сотрудникам за то, чтобы они просто передавали информацию от одного к другому. А иногда просто за то, чтобы что-то происходило, без объяснения причин. И единственный инструмент, который позволяет определить точно, кто какую функцию должен выполнять - это оргструктура. По ней же мы определяем, какие задачи важно выполнять и кто для этих задач может больше подойти. О ней поговорим позже.

Как я уже говорил, существуют два типа людей: результатники и процессники.

Результатники - это те, кто способен добиваться результатов и самостоятельно, и руками команды. Они оценивают текущее состояние своей области работы, разрабатывают план действий для своего отдела в соответствии с целями, поставленными собственником.

Процессники - это те, кто чаще всего выполняют поручения других, вместо того чтобы самим принимать решения и действовать для достижения результата.

И результатники, и процессники несомненно важны для компании, но важно, чтобы их роли в компании соответствовали их способностям.

Результатники - это двигатель развития и роста. Поэтому, назначив их на руководящие позиции, собственник получает в компании разум и логику, что способствует развитию компании.

Алгоритм работы с результатником таков:

Собственник устанавливает цель

⇩

Результатник разрабатывает план для достижения этой цели

⇩

План утверждается собственником

⇩

Результатник реализует план

⇩

Собственник контролирует выполнение плана

⇩

В итоге, результатник получает бонус, а бизнес - прибыль.

Назначив процессника на позицию руководителя, предприниматель может получить преданность и терпимость. Это может укрепить его авторитет, так как делатели могут видеть его как единственного способного думать в компании. Но это также может стать тормозом для развития, поскольку собственник будет вовлечен в решение всех проблем в компании.

Задача бизнесмена - достигать своих целей через управление директором и/или командой топ-руководителей. Поэтому на должность руководителя следует назначать только результатника.

И здесь я хочу поделится еще одним своим примером - это компания, которая занимается товарным бизнесом, имеет свои склады и торгует строительными материалами. Там есть большой отдел финансов. В этом отделе работает исполнительный и строгий аналитик, которого собственник компании решает поставить на руководящую позицию. Собственник видит, что этот специалист хорошо умеет требовать от других сотрудников выполнение задач. Именно это стало основой для его назначения на руководящую должность. Собственник думает: "Если он так хорошо умеет командовать, то быстро наведет порядок в компании".

Но уже через месяц после назначения начались проблемы. Многие опытные сотрудники начали уходить из отдела. Между новым руководителем и сотрудниками возникали конфликты, в которых новый руководитель не мог принимать самостоятельные решения - он постоянно обращался к собственнику за советом. Работа отдела стала неэффективной, так как руководитель требовал от подчиненных результат, не объясняя, как его достичь.

Какой здесь вывод? Аналитик, назначенный на руководящую должность, оказался процессником. Управление - это способность оценить ситуацию, выбрать подходящие ресурсы и принять оптимальное решение. Когда на руководящую должность ставят человека не за его способность планировать, а за требовательность, то проблемы обычно не за горами. Процессник не способен самостоятельно принимать правильные решения, так как раньше всегда руководитель делал это за него.

Когда у человека не хватает способности планировать и организовывать, он не знает, какие ресурсы должны быть и какие действия нужно предпринять. Он просто требует от своих подчиненных: "Исправьте это...".

Когда управление передается от результатника к процесснику, то умные сотрудники обычно уходят, так как им нужно уважение, диалог и признание их мнения. Работать с процессником на руководящей должности для них неинтересно.

Также бывает опасная ситуация, когда результатник, который имеет много опыта и хорошие компетенции в своей области, переходит в статус процессника - приходит на руководящую позицию в незрелую компанию. Там он не может проявить свой потенциал, так как собственник не видит его возможностей и не дает ему достаточно задач. Собственник просто привык к другому уровню общения. Это часто случается, если собственник не занимается наймом и нанимает некомпетентного HR-специалиста.

В зрелой компании, помимо четкой структуры и отлаженных коммуникаций, обязательно присутствует цель всего бизнеса, в которую вовлекается команда. Потому что нанимать продуктивных сотрудников в компанию, в которой нет цели - бесполезно. Какими бы хорошими они не были, они будут похожи на беспорядочную кучку.

А если новый сотрудник-результатник имеет свои личные выгоды (например, его устраивает зарплата, удобный график работы или нужно просто переждать в какой-то компании определенное время), то он может чувствовать себя комфортно на позиции процессника. В этом случае он склонен выполнять только текущие задачи, не проявляя инициативу. Когда возникают какие-либо проблемы в компании, он активизируется, использует свой профессионализм для решения проблем и, таким образом, повышает свою репутацию. В результате человек, который находится на руководящей позиции, не спешит развивать компанию и не стремится к росту.