Топ-5 ошибок при автоматизации процессов и как их избежать
Привет! Я Роман Пронин. Я 13 лет занимаюсь повышением операционной эффективности, процессным управлением и оптимизацией процессов в крупных российских компаниях. Сейчас работаю над формированием архитектуры процессов на базе Business Studio 6, оптимизацией и автоматизацией процессов с использованием ELMA 365 в крупном многопрофильном холдинге.
Прежде чем рассказать об ошибках автоматизации, остановлюсь на предпосылках для начала работ. Кажется, что после автоматизации любой процесс станет лучше, быстрее и принесет бизнес-эффект для организации. Но по опыту это не всегда так. Например, можно потратить несколько миллионов на доработку функционала, но, если посчитать затраты, окажется, что это экономически невыгодно и дешевле оставить ручные операции, отказываясь от лишних рисков. Скажем, установка дополнительной кнопки за 1,5 миллиона рублей при минимальных рисках продолжения использования ручного труда может стать бессмысленной задачей для бизнеса. Поэтому нужно подходить к этому процессу с умом и определять приоритетные направления для автоматизации с учетом реальных рисков. Для этих целей мне нравится использовать метод RICE.
Итак, вы всё посчитали и понимаете, что компания будет экономить деньги и ресурсы за счет автоматизации, а охват будет 50-60% сотрудников компании. Что происходит дальше? Даже зрелые команды очень часто допускают детские ошибки. Они банальны и давно известны, но продолжают регулярно происходить.
Выделю пять ошибок, с которыми мы с разными командами сталкивались при автоматизации процессов, и предложу простые и даже очевидные советы, позволяющие их избежать.
1. Не слушать «голос внутреннего клиента»
Очень часто команды забывают про внутренних клиентов: больше ориентируются на требования Владельцев процесса (продаж, бухгалтерии, юристов, HR) и игнорируют конечного потребителя — рядового сотрудника. В итоге процесс становится только сложнее за счет дополнительных «хотелок», а у внутренних клиентов возникает еще больше сложностей.
Привлекайте конечных потребителей на этапах формирования текущего и целевого процессов и достигайте «сотрудничества» между «хотелками» всех участников. Хорошая практика — проводить опрос удовлетворенности и сбор обратной связи до автоматизации и после. Так вы сможете оценить, как отразились улучшения на конечных пользователях процессов, а не только на его владельцах.
2. Не договариваться с Владельцами процессов о целях и границах процесса до начала работы
Распространенная ситуация: ты тестируешь автоматизированный процесс, и выясняется, что заказчик хотел еще «это», «то» и «давайте добавим еще кое-какие этапы». В итоге команда уходит в бесконечную петлю «допиливания» процесса, из которой очень сложно выбраться.
Чтобы не допускать подобных ситуаций, перед стартом мы формализуем договоренности по ключевым параметрам: цели, границы, состав участников рабочей группы. Это позволяет находится в одном информационном поле и не формирует избыточных ожиданий у Владельца процесса.
3. Игнорировать описание текущего состояния процесса и сразу генерировать целевое.
Перед автоматизацией существующего процесса важно зафиксировать фактическое состояние, а не регламент. Покажите всем участникам детализированный процесс целиком, так как чаще всего отдельные сотрудники видят только свою часть и выполняют ее вполне качественно. Проблемы могут возникать в деталях и при передаче информации в кросс-функциональном взаимодействии.
Мы в компании описываем текущее состояние с рабочими группами и обсуждаем весь процесс от стартового до конечного события. Конечно, изучаем регламент, если он есть, но не принимаем его за догму. Одно из наших главных правил: «Мы не автоматизируем хаос»!
4. Не проводить фактические замеры шагов процесса
Отсутствие фактических значений по текущему процессу не дает возможности оценить масштаб, определить приоритеты по изменению отдельных этапов и банально понять отправную точку изменений. В итоге можно потратить ресурсы на доработку, которая не даст никакого эффекта.
При анализе текущего состояния мы проводим фактические замеры. Если по процессу есть цифровые следы, то используем их. Если процесс полностью «на бумаге», то фиксируем не менее 10 повторений. На основе этой информации получаем целевые значения отдельных шагов, ориентируясь на лучшие замеры, и выявляем неочевидные проблемы. На основе фактических данных проще принимать управленческие решения. После автоматизации мы проводим повторный замер, чтобы убедиться, что автоматизация улучшила работу или решила проблемы.
5. Плохо презентовать промежуточные результаты
Процесс разработан, пожелания сторон учтены, осталось показать результаты руководству, утвердить их и выкатить процесс в прод. Но команда не может ответить на простой вопрос: «Какой эффект это дает для компании? Что улучшилось?»
Покажите результаты «было—стало». Например, было 15 согласующих — стало 5; было 10 документов — стало 2; длительность до автоматизации — 4 дня, после — 4 часа. Лет 8 назад в одной компании мы кратно сократили количество бумажных документов и таким образом снизили потребление бумаги примерно на 100 000 листов в год. Руководство не особо оценило масштабность эффекта, и тогда мы поступили так: составили в одном помещении 40 пустых коробок бумаги А4 — это как раз 100 000 листов. Когда руководитель увидел объем, он понял, что экономия не только в самой бумаге, но и в затратах на ее хранение. Визуализация в простых, понятных каждому форматах помогает оценить эффект и аргументировать спорные или чувствительные решения по изменениям.
Предположу, что я не открыл для вас что-то новое, но, возможно, кто-то увидел в этих кейсах свою команду. Надеюсь, наш опыт будет кому-то полезен. Если этот пост наберет 100 просмотров, я с удовольствием продолжу делиться опытом