Офис
Dataduck

Проблемы и вызовы удалённой работы для руководителя

Ирина Постникова
Head of Brand Management в Dataduck

2020 год оказался для многих тимлидов настоящим вызовом. И главное, с чем пришлось им столкнуться, — необходимость управлять командой в удалённом режиме. Для сотрудников Dataduck работа из дома стала вынужденной мерой, однако мы на собственном примере убедились, что можем сделать этот формат максимально комфортным и продуктивным.

В этой статье я поделюсь наиболее частыми проблемами, с которыми столкнулись как лично я, так и мои коллеги, и расскажу, какие решения мы реализовали, чтобы не потерять в эффективности.

Надеюсь, мой опыт будет максимально полезен тем, кто:

  • Является опытным руководителем, но с переходом на удалённый формат столкнулся с новыми для себя проблемами.
  • Недавно стал руководителем и пока не знает, как эффективно управлять командой.
  • Хочет и готовится стать руководителем команды на удалёнке.

Итак, посмотрим, с чем обычно сталкиваются руководители, управляющие удалённой командой, и какие решения помогают справиться с типичными болями. Проверено опытным путём.

Боль 1. Непонятно, чем заняты сотрудники

Согласитесь, довольно удобно работать в офисе, когда все приходят в одно и то же время, например в 10 утра, — а кто к этому времени не успевает, тот не молодец и заслуживает порицания. Однако с переходом на удалёнку восприятие начала рабочего дня изменилось почти у всех, и руководители осознали, что теперь они часто не знают, чем заняты их сотрудники.

Есть разные способы разрешения этой проблемы, в том числе радикальные. Можно с утра обзванивать подчинённых и по голосу пытаться определить, проснулся ли человек только что — или его рабочий день уже начался. Но такой метод делает из руководителя «надсмотрщика» и точно не способствует укреплению морального духа и росту доверия и уважения друг к другу в команде.

К счастью, есть и другие решения. Можно проводить синк с командой по утрам — своеобразная рабочая зарядка в формате «10 в 10». Это 10-минутная встреча (возможно, чуть больше или меньше, в зависимости от количества человек в команде) в начале рабочего дня — например, в 10 часов. На этой встрече каждый кратко рассказывает, что он сделал вчера, что планирует сделать сегодня и с какими задачами нужна помощь.

Особенно важен последний пункт — так вы даёте понять, что готовы выслушать своих сотрудников и, если необходимо, встретиться с тем, кому это требуется, «один на один».

Кстати, для того чтобы проводить совещания «10 в 10», не обязательно даже созваниваться. Можно просто устроить перекличку в рабочем чате. Огромный плюс в том, что на этом этапе можно вмешаться в процесс выполнения задач и подкорректировать его.

Пример утреннего совещания в рабочем мессенджере

Удалённая работа требует и от руководителя, и от сотрудников самодисциплины и большей самостоятельности. Тимлид должен принять как факт, что сотрудников нельзя постоянно контролировать, иначе они будут не развиваться, а только выполнять простые линейные функции «подай-принеси».

Однако предоставление большей свободы в работе не означает, что должна страдать эффективность. Отчетность никто не отменял, и, возможно, с переходом на удалённый режим формат и периодичность предоставления отчётов должны измениться. Например, ежемесячные отчёты сменятся еженедельными и будут сопровождаться созвонами с обсуждением проблем и достижений.

И ещё: если хотите повысить эффективность, при оценке выполнения задач нужно ориентироваться не на процесс, а на результат. Иначе сотрудник не будет понимать, куда, к выполнению какой цели он движется, и будет работать «ради работы».

Боль 2. Сложно наладить коммуникацию, в том числе при постановке задач

Эта проблема появляется в случае, если вы привыкли ставить задачи устно. С переходом на письменную коммуникацию действительно можно упустить детали или неправильно истолковать сообщение. Поэтому очень рекомендую — неважно, работаете ли вы в офисе или удалённо, — пользоваться таск-менеджерами и заранее договориться, как именно должны оформляться задачи при их постановке.

Ряд сервисов можно кастомизировать под нужды отдельной команды или компании в целом. Например, мы работаем в Jira, и у разных департаментов настроены свои поля при постановке задачи. Ставя задачу на написание пресс-релиза, мне нужно отметить, сколько слов должно быть в тексте, на какие языки его перевести, нужно ли визуальное сопровождение и так далее. Без заполнения обязательных полей задачу нельзя поставить технически.

Образец постановки задачи в Jira

Кроме того, обязательно нужно запрашивать обратную связь от сотрудника: как он понял задачу и что собирается делать в первую очередь. Важно, чтобы сотрудник не пересказывал задачу (это не проверочная работа), а обдумал её и предложил свой план действий.

Если проблема с понимаем задачи выходит за рамки интерпретации деталей и касается уже её смысла, то здесь можно рекомендовать следующее:

  • Если сотрудник не понимает, КАК решить задачу, — нужно обсудить с ним инструменты для её выполнения.
  • Если сотрудник не понимает, ЗАЧЕМ ему делать эту задачу, — нужно дать видение верхнеуровневого процесса, куда она включена.
  • Не понимает, ЧТО должно получиться в итоге, — дайте видение финального результата.

Чем понятнее и проще будет выглядеть задача, тем больше шансов, что она будет выполнена должным образом.

Если говорить о коммуникации в целом, то онлайн-каналы связи и без удалёнки были очень востребованы. Тем не менее, новые реалии внесли некоторые коррективы. Работая из дома, мы с коллегами стали чаще созваниваться по видеосвязи, чтобы не терять контакт друг с другом и максимально приблизить диалог к живому общению.

Боль 3. Результат работы не соответствует ожиданиям

Эта проблема появляется, если не решена предыдущая боль с пониманием задачи. Для вас как руководителя это своеобразный триггер, что нужно изменить подход к постановке задач. Но прежде необходимо предоставить сотруднику качественную обратную связь по текущему результату.

Существуют разные подходы для коррекции результата, и в нашей работе я предпочитаю модель «бутерброд». Этот подход заключается в схеме «похвалить — поругать — похвалить».

Модель предоставления обратной связи «Бутерброд»

Модель «бутерброд» хороша тем, что позволяет давать конструктивную обратную связь, не обидев человека. В начале разговора вы хвалите сотрудника, отмечая достижения и положительные моменты в его работе. На этапе критики вы делитесь своими наблюдениями о том, что можно улучшить. И завершаете разговор на позитивной ноте, воодушевляя сотрудника на достижение успеха.

Приведу пример:

«Дмитрий, я очень рада успехам, которые ты демонстрируешь в последнее время. Например, последнее письмо для клиентов, подготовленное тобой, получило на 13% больше открытий и на 8% больше переходов, чем это бывает в среднем.

Я заметила, что раньше мы часто отправляли письма с очень длинными заголовками. В этот раз заголовок был короче, но всё равно не хватало Call to Action. Давай на этой неделе устроим брейншторм и придумаем разные заголовки к нашим типовым письмам. Я готова тебе в этом помочь.

Мне кажется, достигнутые положительные показатели для нас не предел. Уверена, в следующем месяце мы побьём рекорды по открываемости писем и зададим новый, более высокий стандарт качества в нашей работе».

Боль 4. Недостаток вовлечённости и интереса у сотрудника

Вопросы мотивации и вовлечённости сотрудника, на мой взгляд, должны быть для руководителя одними из самых важных в работе с командой. И если, работая в офисе, вы замечали у кого-то потерю интереса, будьте уверены — с переходом на удалённый формат без дополнительной мотивации качество работы сотрудника точно ухудшится.

Весной этого года, находясь на самоизоляции, я проводила корпоративный тренинг, где также затрагивались вопросы повышения мотивации у сотрудников. Я поделюсь с вами практическими советами, которые озвучили мои коллеги.

Итак, чтобы увеличить вовлечённость и интерес к работе, нужно:

  • Уточнить, как сотрудник видит свою работу, в чём проявляется для него её значимость.
  • Проанализировать задачи, на которые сотрудник реагирует охотно, и сделать его ответственным за них.
  • Давать новые интересные задачи, где можно чему-то научиться и объяснить, как это здорово.
  • Если задача кажется неинтересной, выявить причину отсутствия мотивации и постараться найти другой, новый взгляд на задачу.
  • Не просто ставить задачу, а рассказывать сотруднику о её значимости.
  • Делать ответственным за отдельные части проекта, чтобы он чувствовал своё участие в системе.

Все эти рекомендации проверены моими коллегами на собственном опыте и точно работают!

Боль 5. Многое зависит от одного человека, нет взаимозаменяемости

Проблема актуальна при любом формате работы, но именно на удалёнке она может стать критичной. Конечно, дублировать всех сотрудников расточительно, да и не нужно без крайней необходимости. Поэтому лучше распределить нагрузку и функциональные обязанности всех членов команды таким образом, чтобы ни у кого не оставалось «монопольных» зон.

Чтобы проверить, как у вас обстоит дело с взаимозаменяемостью в команде, предлагаю проделать простое упражнение «завтра в отпуск». Поочередно представьте, что каждый член вашей команды собрался в отпуск и нужно организовать работу так, чтобы его отсутствие не сказалось ни на его индивидуальных KPI, ни на общем результате отдела.

Вопросы, которые помогут выполнить такое упражнение:

  • Какие задачи выполняет сотрудник N?
  • Какие из них можно на время отложить, а какие являются рутинными и требуют ежедневного внимания?
  • Что из списка ежедневных задач могут делать другие сотрудники отдела?
  • Нужно ли им дополнительное обучение или консультации от сотрудника N?
  • Есть ли у сотрудника N документы с инструкциями и описанием своих бизнес-процессов?
  • Где сотрудник N собирает и хранит необходимые для работы контакты?

Возможно, при ответе на эти вопросы выяснится, что нужно создать общие рабочие файлы, написать инструкции, описать некоторые бизнес-процессы, включить коллег в рабочие переписки с партнёрами или клиентами, унифицировать отчётность или сделать что-то ещё. Всё это направлено на то, чтобы сделать работу прозрачной и упростить передачу дел в случае необходимости.

А теперь вишенка на торте — представьте, что вы сами завтра улетаете в отпуск и будете недоступны для решения рабочих вопросов. Часто руководители считают, что работа встанет без их участия, поэтому даже находясь в отпуске, не выпускают из рук смартфон и продолжают контролировать рабочие процессы.

Конечно, это негативно отражается на психологическом состоянии и часто приводит к стрессу и эмоциональному выгоранию. Отсюда совет: опишите свои задачи и процессы, расставьте приоритеты и по возможности ознакомьте сотрудников с выполнением задач, не терпящих отлагательства.

Конечно, не только руководители сталкиваются со сложностями, работая в удалённом режиме. Есть ряд проблем, характерных для всех сотрудников. Об этом мы расскажем в отдельной статье, а пока поделитесь, с каким ещё «болями руководителя» вы столкнулись, работая на удалёнке?

{ "author_name": "Dataduck", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 4, "favorites": 9, "is_advertisement": false, "subsite_label": "office", "id": 185836, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Wed, 09 Dec 2020 20:51:15 +0300", "is_special": false }
0
5 комментариев
Популярные
По порядку
1

Интересно, как у вас проходят встречи по оптимизации гендира?)
(Chief Executive Officer)

Ответить
0

Добрый день! Если вы имеете в виду то, каким образом происходит управление работой топ-менеджмента, то это лежит за рамками данной статьи. В данной статье мы делимся рекомендациями и практическими советами по работе тимлидов, менеджеров среднего звена. И делимся инструментами, которые сами используем в работе.
Для менеджмента же существует директорский борд, который выполняет функцию совещательного и координационного органа. Оценкой работы топ-менеджмента является аналитика показателей работы всей компании и её подразделений.
Подобные темы мы планируем раскрывать позже, особенно если к ним будет проявляться интерес :)

Ответить
1

Это шутка, касающаяся путаницы у вас термина SEO и CEO

Ответить
0

Вот оно что)
Не приметили 💁‍♀️

Ответить
0

Есть подозрение, что сотрудники со скрина не сделали ничего полезного)
Уж очень всё расплывчато: начал, встретился, делаю... 

Ответить

Комментарии

null