Как до заказа курса проверить, почему обучение сотрудников не работает: рабочий лист для разбора оценки

Я возьму типовую ситуацию: магазин заказал курс по подбору товара, но сотрудники по-прежнему торопятся закончить разговор с покупателем. Дополнительные вопросы занимают время и ухудшают оценку оператора, поэтому обучение сотрудников не работает: выполнять новое правило ему невыгодно. Покупатель рискует получить неподходящий товар, а магазин — возврат и повторную работу с заказом. До следующего курса я бы проверила, как новое правило влияет на оценку сотрудника и может ли он найти нужную информацию во время разговора.

Сначала я бы сопоставила нужное действие с оценкой работы, затем проверила доступ к правилу и только после этого решала, чему учить. Это мой способ применить подход Мур к работе руководителя. Готового теста из трёх проверок в её публикации нет.

Рабочий лист для разбора одного действия:

Если отделов несколько, руководители заполняют лист по одинаковому действию. Владелец сможет сравнить, где мешает оценка, где поиск информации, где требуется практика. Листы можно собрать удалённо, а спорные случаи проверить отдельно.

Первый разбор проведите в спокойный момент на одной рабочей ситуации, с документами и подсказками сотрудника. Например, возьмите подбор товара, где перед рекомендацией нужно уточнить параметры покупателя.

Кэти Мур разбирает в своём блоге вымышленный интернет-магазин обуви Bluepine Outfitters. Компания и все числа придуманы для объяснения метода: исходная доля возвратов — 28%, цель по доле возвратов с возмещением денег — 20% к 31 марта 2027 года. Измеренного результата внедрения в примере нет.

Мур — специалист по проектированию обучения, автор профильной книги и собственного метода. На её сайте продаются учебные программы и книга, поэтому коммерческий интерес есть.

Заказчик просит курс по новой политике возвратов. Но операторов оценивают по среднему времени обработки обращения, а разговор о подходящем размере занимает минуты и ухудшает показатель. Про премию в примере ничего не сказано.

Сведения о посадке обуви разных марок лежат в PDF на 40 страницах, где нельзя быстро найти ответ во время чата.

В разборе Мур предложены такие решения:

Первые два решения Мур относит к работе руководства и изменению инструмента.

Противоречие между желаемыми и вознаграждаемыми действиями описал исследователь организационного поведения Стивен Керр в статье On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Оригинал вышел в Academy of Management Journal в 1975 году, обновлённая версия — в Academy of Management Executive в 1995 году.

По наблюдению Керра, люди выясняют, какие действия вознаграждаются, и стараются делать именно это, порой в ущерб ожиданиям организации. В разговоре о премиях я бы сократила мысль до формулы: за что премируют, то и получат. Это мой пересказ, не дословная цитата и не универсальный закон: сам Керр оговаривает, что формальные награды и наказания определяют не всё поведение. Данных о том, как часто именно оценка становится причиной неудачи обучения, эти источники не дают.

В обновлённой статье есть пример страховщика. По описанию Керра, точность работы оценивали по жалобам и возвращённым чекам: недоплаты вызывали жалобы, переплаты часто оставались незамеченными. Одновременно требование скорости мешало запрашивать уточнения.

Проверять KPI для сотрудников, то есть показатели их работы, я бы начала с того, допускает ли оценка время на необходимую проверку или уточнение. Само требование скорости ещё не означает конфликта с качеством.

Ниже мои типовые примеры для разбора. Это условные ситуации, не случаи из моей практики и не данные Мур или Керра:

Добавить показатель качества недостаточно: нужно определить, что именно сотрудник должен сделать и как это проверить. Долгий разговор сам по себе ещё не доказывает, что оператор помог подобрать товар.

Не каждое правило нужно воспроизводить по памяти. В схеме Мур есть отдельный вопрос о знаниях: нужно ли их запоминать или достаточно доступной подсказки. Если пользоваться подсказкой трудно, для этого тоже предусматривается практика.

Я бы выбирала по условиям задачи. Сведения о размерах или условиях возврата удобно сверять перед ответом, а действие без времени на поиск нужно запомнить и отработать.

Проверять памятку стоит там, где сотрудник будет ею пользоваться. Найти пункт на спокойной встрече и во время разговора с клиентом — разные задачи. Посмотрите, помогает ли подсказка принять решение без помощи руководителя. Если трудность в уточняющем вопросе или объяснении выбора, нужна тренировка с той же памяткой, которая будет доступна в работе.

Руководителю без полномочий менять премию стоит подготовить запрос тому, кто отвечает за показатель. В нём нужно показать, какое требуемое действие ухудшает оценку, и предложить способ учитывать качество. Если курс уже заказан, я бы предложила такой порядок:

Мой условный образец запроса на изменение оценки оператора, который помогает подобрать размер обуви:

Это предложение для обсуждения, без обещания снизить возвраты. Если изменение оценки не согласовали, нельзя обещать сотрудникам, что после курса правильное действие перестанет ухудшать показатель. Заказчику обучения тоже нужно знать об оставшейся трудности.

Было ли у вас, что сотрудника учили одному действию, а оценивали или премировали за противоположное — и что удалось изменить первым?