От стартапа до корпорации: способы и правила развития компаний

Я работаю в сфере бизнес-консалтинга более 12 лет, и за это время обнаружил характерные общие черты в этапах развития компаний. Я выделил их в десять этапов. В этом материале назову основные признаки и барьеры, с которыми владельцы сталкиваются на каждом из них. Конечно, на развитие могут влиять разные факторы (реалии рынка, экономическая ситуация и так далее), но этапы, которые я выделил, в основном относятся к управлению бизнесом.

Это время перспектив и больших надежд. Период, когда определяется, имеет ли идея бизнеса право на существование. Как правило, владелец либо делает всё сам, либо привлекает в бизнес небольшую группу родственников или друзей. Сложностей с управлением на этом этапе не возникает - все работают самоотверженно и согласовывают свои действия.

Ключевые цели этапа - проверить идею, понять, как производить и продавать продукт. Длительность разнится от нескольких месяцев до нескольких лет - в зависимости от вида бизнеса.

Компания постепенно растёт, увеличивая объёмы производства продукта и количества сотрудников. Я называю этот этап “золотым веком”, ведь всех не покидает ощущение, что у бизнеса большое будущее. И это неудивительно: количество клиентов и доход растёт, качество продукта или услуги - безупречное, сотрудники эффективны, вовлечены и довольны своей зарплатой.

Продолжаться “золотой век” может даже несколько лет, всё зависит от вида бизнеса. Например, в производственных компаниях он проходит гораздо быстрее, ведь там для развития необходимо постоянно увеличивать число сотрудников.

Чтобы росло количество клиентов и доход, необходимо увеличивать количество сотрудников. Соответственно, руководителю необходимо ими управлять, но особых знаний в этой области нет. Кроме того, он закрывает собой множество функций - при том, что в компании уже появляются финансовые специалисты и продавцы. Но есть функции, которые не переданы никому: и тут либо “все делают всё”, либо пожары тушит руководитель.

Из-за перегруза руководитель всё меньше времени проводит с сотрудниками. Они требуют внимания, а он отдаляется, боясь, что подчинённые будут приносить только проблемы. Руководитель думает, что его люди некомпетентны. Кстати, в это же время часто ситуация усугубляется тем, что у компании появляется сильный конкурент, наступающий на пятки.

Большинство компаний либо застревают в этом этапе, либо на нём прекращают своё существование. Проблема в том, что руководство не может понять причину кризиса, списывая всё на некомпетентность сотрудников и ситуацию на рынке. Но дело в том, что ручное управление перестаёт работать - нужна система. И, если её нет, невозможно делегировать функции, поставить руководителей высшего и среднего уровня.

Чтобы создать успешную компанию, необходимо создать функциональную оргструктуру, разработать инструкции и регламенты, начать планировать деятельность и внедрить систему измерения результатов для каждого сотрудника.

Построение системы - это сложно и долго. Например, продукт моей компании по внедрению инструментов рассчитан на год, если делать это самому - можно потратить ещё больше времени. Кроме того, из-за некомпетентности можно потерять сотрудников: я, внедряя инструменты в первый раз, потерял примерно 20 % персонала.

Когда инструменты управления начинают работать, компания справляется с организационным хаосом, царившим до их внедрения. Сотрудники становятся более компетентными и эффективными, а прибыль (если компания - не монополист), растёт от 50 до 100 % ежегодно.

Из-за увеличения дохода растёт не только производство, но и зарплата сотрудников, улучшаются условия работы. Благодаря системе измерения результатов компания становится привлекательной как для потенциальных, так и уже действующих сотрудников. Количественные показатели помогают сильным людям сделать карьеру, а компания получает команду руководителей высшего и среднего звена.

Но, к сожалению, постоянно расти за счёт повышения эффективности нельзя. Нужны глобальные изменения - например, новые продукты, новый подход к рекламе, открытие филиалов.

Задача владельца на этом этапе - создавать большие и глобальные цели, а также отвечать за их реализацию. Да, владелец должен передать оперативное управление топ-менеджерам, но это не значит, что он должен полностью отходить от дел. Иначе компания работает “без огонька”, деятельность превращается в унылую рутину.

Дела идут неплохо, но отсутствие глобальных целей и энтузиазма создают у команды ощущение, что компания не развивается, “упёрлась в потолок”. Новых целей нет, лишь удерживаются привычные позиции. Характерная черта этапа - уход преданных и эффективных топов: ведь для них не происходит ничего интересного, нет развития. Чтобы выйти из этого этапа, владелец компании должен не просто передать оперативное управление, но и плотно заняться стратегией компании.

Этот этап - самый короткий, занимает около полугода. Чтобы внедрить стратегическое управление, владельцу необходимо проанализировать ситуацию в компании и на рынке, сгенерировать перспективные идеи. На их основе и создаётся стратегический план. Он трансформируется в список задач, которые необходимо выполнить для достижения результата. Контроль выполнения берёт на себя топ-менеджмент.

Компания способна масштабироваться, работа эффективна, а все сотрудники вовлечены и чувствуют себя частью большой игры. Только когда бизнес приходит на этот этап, можно проявлять творчество и достигать невероятных успехов.

Я бы сравнил эти этапы с уровнями сложности компьютерной игры. Чтобы успешно выполнять задания и переходить с уровня на уровень, всей команде необходимо прокачивать себя. Характеристики этапов довольно краткие - но они помогут вам чётко понимать, что вас ожидает при развитии бизнеса, и как из стартапа построить успешную корпорацию, не застряв в кризисах.

— Александр Высоцкий для Wayxar Wall