Как мы запустили бизнес в Индии

Рынок Индии в современных реалиях становится все более привлекательным для российского бизнеса. Историей запуска проекта в Индии, особенностях построения команды и об извлеченных уроках рассказывает коммерческий директор Hybrid Сергей Ковалев.

Hybrid открыл свой первый офис в Индии в 2020 году, в период пандемии.

Принципиальная позиция руководства нашей компании – рассматривать каждый кризис как точку роста. В действительности каждый сбой нормальной работы экономики не только обрушивает отдельные рынки, как это произошло с HoReCa в пандемию, но и открывает новые окна возможностей.

Мы наблюдали, как множество компаний и процессов стремительно переходят в онлайн и понимали, что если не успеем занять эту нишу сейчас, то потом уже будет поздно.

Выбор на Индию пал как на значительный рынок, емкость которого в десятки раз превосходит российский. При существовании огромной прослойки бедных, существуют миллионы обеспеченных граждан, которые именно в период пандемии начали приобретать привычку совершать покупки онлайн.

В пандемию мы открыли первый виртуальный офис и начали собирать команду. В 2021 году открывается виртуальный офис в Дели, год спустя мы наняли первую команду из Мумбаи, а в 2023 году открылся уже физический офис в Дели; также сейчас в Калькутте и в Бангалоре у нас по одному сотруднику.

Перед выходом на рынок Индии важно провести доскональное маркетинговое исследование.

Мы не ограничились работой с открытыми источниками информации, а сразу стали узнавать все тонкости «из первых уст» при собеседованиях с будущим country head, разумеется, из местных. Впоследствии именно первый country head построил первую команду, приведя своих людей.

Первым шагом при открытии бизнеса был поиск консультантов, которые знакомы с местным законодательством, второй этап – это поиск подходящего банка, а уже третий – найм на позицию country head.

При выходе на местный рынок необходимо учитывать культурные различия между Индией и западным миром. Мы столкнулись с тем, что преувеличивать и приукрашивать свои профессиональные достижения кандидатами – это своего рода признак доблести. При этом такое преувеличение часто граничит с обманом, когда предоставляют несуществующие референсы. Поэтому стоит обратить пристальное внимание на проверку всех полученных от кандидатов сведений.

Второй ключевой фигурой в команде после country head является маркетолог. К нам быстро пришло понимание, что построить весь маркетинг силами маркетинг-команды из центрального офиса достаточно сложно, так как необходимо очень точно учитывать специфику местного рынка и национальной культуры.

Как показал в итоге наш опыт, минимальная численность команды в Индии должна составлять не менее 10 человек. В нее должны входить маркетолог, рядовые сейлзы и аккаунт-менеджеры, а также руководители среднего звена. В Индии существует огромный разрыв между топ-менеджментом, который составляют представители высших каст, и рядовыми сотрудниками.

Рядовые сотрудники, как правило, безынициативны и могут выполнять только четко поставленные задачи. Поэтому наличие в команде руководителя среднего звена просто необходимо – это своего рода переводчик между топ-менеджментом и обычными специалистами.

При этом основной метод мотивации персонала – система пушинга. Не всем рядовым сотрудникам это нравится, но без нее не обойтись. У таких сотрудников есть только один выбор: либо проявить себя и стать самим руководителями, либо, если их это не устраивает — уволиться.

Особое внимание следует уделять работе клиентского сервиса.

Клиентоориентированность бизнеса – базовая составляющая успешной работы во всем мире, однако в Индии свой колорит, здесь клиенты в особенности любят, чтобы их «облизывали». Кроме того, темп жизни несравним с нашим: здесь в порядке вещей требовать подготовки коммуникационной стратегии за два часа. Поэтому оперативность очень ценится клиентами.

Сейчас в Hybrid примерно в равном процентном соотношении работают выходцы из глобальных и локальных компаний. Бизнесу нужны оба типа сотрудников: если первые хорошо понимают дедлайны и бюджетирование, то вторые хорошо работают «на земле».

Если говорить об индийских топ-менеджерах, то их неоспоримое преимущество в том, что они уделяют большое значение продвижению личного бренда, личный бренд «зашит у них на подкорке». И, разумеется, за счет личного бренда они выходят на интересные связи, в том числе и на государственном уровне.

Так, фото нашего country head напечатали на обложке специализированного издания как одного из самых успешных руководителей ИТ-компании. Конечно, после этого узнаваемость нашего бренда повысилась, а в наших дальнейших планах – выход на крупные госконтракты.

Первая хорошая новость для тех, кто хочет зайти в Индию, состоит в том, что наши страны довольно похожи. Как с точки зрения продукта, так и в подходах к ведению бизнеса. В целом все можно «скопировать и вставить», разумеется, с учетом культурных особенностей.

Вместе с тем, если говорить о продукте, то довольно опасно выводить его в чистом виде на незнакомый рынок. Отсюда наш первый урок, который мы извлекли при запуске - необходимость адаптации продукта под нужды местного бизнеса и пользователей.

Так, мы считали, что поскольку пришли в Индию с глобальными рекламными сетями, то нам хватит трафика, чтобы покрыть всю страну, но просчитались. Понадобилась серия консультаций с локальными специалистами, пока в итоге мы не поняли, как именно необходимо адаптировать свой продукт.

В нашем случае нам повезло, и мы адаптировали свой продукт достаточно быстро – нам удалось выйти в ноль за шесть месяцев. Но без консультаций с местными специалистами это было бы проблематично.

Как и в России, в Индии многое решают связи. Однако для того, чтобы все договоренности действовали, нужен действительно качественный и инновационный продукт, который опережает продукты конкурентов. Никакие связи не спасут, если вы предложите рынку «пустышку» или нечто уже мало актуальное.

Второй урок, который мы извлекли – это то, что в Индию необходимо выходить сразу с готовой командой. И, безусловно, это требует значительных инвестиций. В этом случае нельзя инвестировать порциями, так как от объема инвестиций в моменте зависит успех проекта в целом.

Необходимо учитывать и то, что только полгода будет период прогрева проекта.

Это период обучения и налаживания контактов, в целом это пассивная стадия. Но при этом все время работает целая команда, которая получает зарплату. Поэтому зарплата команды, помноженная на 6 месяцев пассивной стадии – достаточно большой объем инвестиций, к этому нужно быть готовым при выходе на рынок Индии.

Третий урок – абсолютно железная необходимость делать упор на найм местных, локальных специалистов, которые знают специфику рынка и культурные особенности.

Эффективность этого подхода подтвердилась на нашем собственном опыте. Запуск проекта в Индии стал для нас очень ценным опытом, так как эта страна стала своего рода экспериментальной площадкой. Впоследствии мы просто тиражировали наработанные практики в Индонезии и Латаме.