Внутренние факторы, снижающие эффективность систем менеджмента

В статье рассмотрены внутренние факторы, снижающие эффективности систем менеджмента. Выделены три ключевых фактора. Первый – плохая взаимосвязь между современными IT-системами, широко внедряемыми на предприятиях (1C, SAP и др.), и документами, описывающими систему. Второй – низкий уровень информированности специалистов по внедрению систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов или отсутствие их вовлечения во внедрение практических инструментов, которые можно применять для реализации требований этих систем. Третий – отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании.

Менеджмент, как скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией включает в себя постановку целей и анализ Рисков, а также процессы и проекты для достижения этих целей и минимизацию/устранение Рисков. Систему управления необходимо внедрить, поддерживать, совершенствовать, опираясь, прежде всего, на международные стандарты и лучшие практики. К числу наиболее распространенных международных стандартов относятся ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 22301, ISO 27001 и др. Десятки тысяч организаций, от мировых брендов до перспективных предприятий малого бизнеса из более чем 193 стран мира, внедряют системы менеджмента.

На эффективность систем менеджмента влияют внутренние и внешние факторы. На внутренние факторы, влияющие на снижение эффективности систем менеджмента, мы хотим обратить внимание в данной статье.

Автоматизация деятельности предприятия помогает навести порядок в управлении и учете организации, способствует повышению эффективности бизнеса. Возможности программного обеспечения, ИТ-систем достаточно широки и позволяют решить не одну задачу, а целый комплекс задач, обеспечить рекордные результаты. Практически все предприятия занимаются автоматизацией и внедрением систем менеджмента. На этом пути предприятия встречают серьезные вызовы и эффективность систем менеджмента вызывает вопросы со стороны собственников бизнеса.

На эффективность систем менеджмента отрицательно влияет плохая взаимосвязь (иными словами: «плохая стыковка») между современными IT-системами широко внедряемыми на предприятиях (1C, SAP и др.) и документами описывающими систему. В ходе проводимых аудитов и консультационных проектов нашей компанией мы видим, что проблема остается актуальной.

В чем же кроется проблема: в подходах тех, кто разрабатывает ИТ-решения или в подходах предприятий, которые автоматизируют бизнес-процессы и при этом внедряют системы менеджмента?

Перед тем как ответить на этот вопрос, я напишу только один постулат, который, думаю, не должен вызвать у Вас отрицания: «любая ИТ система является прикладным инструментом сложившейся системы менеджмента в компании». Мы не будем сейчас обсуждать, всегда ли внедрение ИТ система улучшает систему менеджмента, но подразумеваем, что она должна это делать и не должна «автоматизировать хаос».

Исходя из данного постулата проблема плохой стыковки всегда лежит на «внедренцах». Внедрение ИТ-систем и внедрение систем менеджмента может происходить на предприятиях параллельно или в разные периоды времени. Однако факторы, снижающие эффективность систем менеджмента, проявляются практически на каждом предприятии, включая крупные промышленные предприятия, чья продукция широко известна на мировых рынках.

Выделим наиболее характерные причины плохой взаимосвязи между IT-системами, внедряемыми на предприятиях, и документами, описывающими систему:

Устранить данные проблемы можно:

- создавая при внедрении систем менеджмента или ИТ-систем кросс-функциональных команд;

- параллельным реинжинирингом ИТ-систем и систем менеджмента, с повышением компетенций ИТ-специалистов в области системного менеджмента и «системщиков» в области возможностей ИТ-систем, с применением максимально возможной автоматизации процессов в выбранной ИТ-системе.

Прикладные инструменты разнообразны и как показывает наш 10-летний опыт внедрения систем менеджмента, самыми востребованными из них являются:

a) в качестве – инструменты бережливого производства и производственной статистики:

b) в экологии и охране труда – методы анализа коренных причин происшествий/несоответствий, а именно Анализ корневых причин происшествий (например, практические тренинги по программе RCA).

Коллеги, хочу обратить ваше внимание, что «методы бережливого производства и производственной статистики», по нашему мнению, являются именно прикладными методами системы менеджмента качества и других систем менеджмента, а не самостоятельными.

Часто данными инструментами на предприятиях владеют другие специалисты, например, из подразделения HR или из «Производственных систем», что приводит к конфликту интересов и подразделений, которые мы неоднократно наблюдали. Наш опыт работы с такими предприятиями говорит об одном: эффективная, работоспособная система менеджмента, производственная система и т.п. создаётся только в синергии, командной работе и совместном применении систем менеджмента и прикладных инструментов. Любая конфронтация должна быть разрешена высшим руководством немедленно путём слияния подобных разрозненных подразделений или вовлечением их представителей в единые команды внедрения систем менеджмента и практических инструментов Lean Six Sigma.

Если же абстрагироваться от возможных конфликтов, то для того, чтобы повысить уровень информированности о разнообразии прикладных инструментов целесообразно привлекать консультантов и проводить тренинги в формате онлайн и оффлайн для специалистов по внедрению систем менеджмента. Эти тренинги будут иметь практическую пользу для предприятий в том случае, если помимо теории (теория – не более 40% времени) будут включать в себя практическое применение полученных знаний при реализации индивидуальных проектов каждым обучающимся (не менее 60% времени).

Команда «внедренцев» или «держателей» систем менеджмента должна в полной мере владеть не только знанием цикла PDCA и процессного управления, но и понятийным аппаратом и базовыми инструментами Lean, поиска и анализа коренных причин несоответствий/происшествий (RCA) и проектного управления, в т.ч. направленного на снижение или устранение Рисков в области соответствующей системы менеджмента.

В результате совместной работы команды «системщиков» с опытными консультантами, которые передают свои знания сотрудникам предприятия, при проведении такого рода практических тренингов происходит формирование подготовленной и мотивированной команды предприятия, способной в дальнейшем самостоятельно совершенствовать системы менеджмента, используя широкий спектр прикладных инструментов.

Важно обратить внимание: отсутствие необходимых знаний о разнообразии прикладных инструментов актуализирует другой фактор, снижающий эффективность систем менеджмента, связанный с экономическим эффектом от внедрения этих систем.

Итак - Отсутствие понимания и прямой взаимосвязи: как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала).

Важно обратить внимание на целеполагание. Нередко ошибка кроется в неверной постановке цели. Цель не в том, чтобы внедрить систему менеджмента и пройти сертификационный аудит. Ключом к успеху является механизм Улучшений с обязательным экономическим эффектом.

Повышение производительности на предприятии путём слияния ИТ-систем и систем менеджмента, где целесообразно и применимо.

Применение прикладных инструментов Lean Six Sigma и управления производственной статистикой. Получают приоритет цели, которые позволяют в кратчайшие сроки показать эффект себе и коллегам (является мощнейшим мотиватором). В фокусе внимания: пилотный проект, т.е. инициатива по оптимизации процесса, оформленная по определенной методологии, идея с прогнозным экономическим или качественным эффектом. Пилотные проекты могут быть достаточно крупными – с эффектом от 1 млн рублей и командой до 5 человек, защита которых проходит на соответствующем комитете, информация по проекту используется в Анализе со стороны высшего руководства.

Величина экономического эффекта в значительной мере зависит от того, насколько полно применяются фундаментальные концепции и принципы менеджмента качества (клиентоориентированность; лидерство; вовлечение персонала; процессный подход; улучшение; принятие решений, основанных на свидетельствах; менеджмент взаимоотношений).

Вместе с тем, могут быть достигнуты и другие эффекты, например, операционный эффект (уменьшение трудозатрат; уменьшение ошибок; стандартизация процесса и др.); интеграция с существующими процессами (упорядочивание источников/хранилищ данных, масштабирование системы для решения смежных задач, поддержка жизненного цикла моделей); эффект для клиентов (быстрота обслуживания, персонализированные предложения, оптимальные каналы общения), повышение эффективности (отбора клиентов, работы сотрудников предприятия с клиентами); увеличение аналитических данных «быстрых побед» (quick wins), количества обработанных заявок, числа подготовленных и мотивированных сотрудников / команд, числа удовлетворенных потребителей. Дополнительные эффекты зависят от отраслевой специфики предприятия и стратегии его развития.

Отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала) таит в себе немало опасностей не только в экономическом плане, но и в имиджевом аспекте, возрастают риски штрафов, непредвиденных расходов, убытков.

Прикладные инструменты касаются также охраны труда. По данным ISO, «Из 2,3 миллиона смертей на работе в год большинство (2 миллиона) являются результатом плохого состояния здоровья или болезней. Люди из этой категории часто страдают длительным заболеванием из-за длительного воздействия рисков. Эти случаи не следует игнорировать, сосредотачивая внимание на несчастных случаях, которые более заметны и обычно приводят к немедленным действиям. По данным Всемирного конгресса по безопасности и гигиене труда, каждый день происходит 860 000 несчастных случаев на производстве с последствиями в виде травм. Прямые или косвенные издержки профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве во всем мире оцениваются в 2,8 триллиона долларов США»[1]. Это именно те цифры, которые позволяет уменьшить поиск и анализ коренных причин происшествий RCA и показать экономический эффект, не говоря уже о том, что человеческая жизнь бесценна.

[1] https://www.iso.org/2015/11/Ref2016.html

1. Плохое управление может иметь множество негативных последствий для организаций, таких как потеря ключевых сотрудников, прерывание бизнеса, претензии, страховые взносы, регулирующие меры, ущерб репутации, потеря инвесторов и, в конечном итоге, убытки бизнеса.

2. Основные внутренние факторы, снижающие эффективность систем менеджмента:

- плохая стыковка между современными IT-системами, широко внедряемыми на предприятиях (1C, SAP и др.), и документами, описывающими систему. Застарелое понимание документированной информации, как информации на Бумажном носителе, что часто приводит к дублированию, избыточным трудозатратам, а иногда к противоречиям. Низкий уровень вовлечённости IT подразделений и внедрение IT систем в разработку или совершенствование систем менеджмента;

- низкий уровень информированности «внедренцев» систем менеджмента о разнообразии прикладных инструментов, которые можно применять для реализации требований систем менеджмента, например, в качестве методов бережливого производства и производственной статистики, в качестве, экологии и охране труда методов анализа коренных причин происшествий/несоответствий и др.;

- отсутствие понимания и прямой взаимосвязи как внедрение эффективной системы менеджмента влияет на экономические показатели компании (повышение продаж, снижение издержек, повышение производительности, снижение брака/происшествий/аварий, повышение удовлетворённости потребителя и персонала).

1. В полной мере использовать механизм Улучшений с обязательным экономическим эффектом;

2. Использовать прикладные инструменты в качестве методов бережливого производства и производственной статистики, в качестве, экологии и охране труда, методов анализа коренных причин происшествий/несоответствий и др.;

3. Поддерживать в актуальном состоянии знания специалистов, внедряющих системы менеджмента