Фёдор Овчинников: «Открытость — лучшая защита»

«Бибосс» задал вопросы основателю одной из самых известных российских франшиз. В этом интервью Фёдор Овчинников рассказал о принципах, открытости и конкурентах. Ну и о штрафах, конечно.

На примере «Додо Пиццы» вы доказываете, что правильные принципы работают и находят отклик во всём мире. Вы изначально делали ставку на это или просто транслировали свои ценности?

Конечно же, мы просто транслировали ценности. Невозможно иметь такой большой хитрый план. Вообще, наша политика — будь собой, и она работает. Ценности не могут быть придуманными, они не могут быть искусственными. Либо они есть, либо их нет. Если их нет и ты что-то придумываешь — это не сработает, в это никто не поверит.

Случалось ли вам отступать от своих принципов? Что вы чувствовали? Какие делали выводы?

Отступления от принципов — это ошибка. Самое главное — её осознать. Иногда принимаешь некоторые решения эмоционально, не подумав, не пропустив через принципы. Конечно, как любой человек, я делаю ошибки. И наверное, такие случаи были, я сейчас так сразу не вспомню.

Но принципы — очень удобная штука. Когда ты не можешь принять решение, ты просто пропускаешь это через принципы и понимаешь, что у тебя нет выбора, потому что это принцип.

Например, у нас есть в компании принцип, что все решения должны быть открытыми, допустим, во взаимоотношениях с нашими партнёрами-франчайзи. Мы понимаем, что мы ничего от них не можем скрыть. И когда мы принимаем какое-то решение, мы говорим себе: мы можем сделать это открытым для всех или не можем?

И если можем, значит, решение может быть принято, а если не можем — то это неправильное решение. К примеру, если мы делаем какие-то ошибки, которые приводят к убыткам, эти убытки касаются всех наших партнёров, это очень тяжело признать, но это наш принцип — быть честными, открытыми, смелыми.

И признать это — лучше, чем что-то скрывать. И наши партнёры оценят это больше, чем какие-то мелкие прикрывательства, которые потом могут привести к большим. Это принципы в действии.

Как связаны открытость и отсутствие контроля?

Открытость даёт контроль для всех. Когда в наших кухнях висят веб-камеры, фактически наши клиенты контролируют то, как мы работаем. То есть мы об этом знаем. То есть это не регулярный процесс контроля.

Мы знаем, что мы открыты, что мы на виду — и фактически это некий контроль над нами. Осознание этого заставляет себя вести определённым образом: принимать решения, зная, что ты ничего не сможешь скрыть. Ты должен быть принципиален.

Что касается нашей управляющей компании, то культура доверия, отсутствия KPI — она очень тесно связана с открытостью, потому что, когда ты открыт, ты подотчётен всей компании. То есть если ты выходишь на сцену и говоришь: «Друзья, я сделал вот это и вот это», то это мотивирует больше, чем KPI.

В KPI ты отвечаешь перед собой, перед боссом, а тут — перед всей компанией, всей командой, ты открыто должен рассказать, что ты сделал. И открытость, и доверие — это две взаимодополняющие вещи.

Вы отменили штрафы, и это позволило сосредоточиться на причинах. Но что делать с человеческим фактором: как оцифровать усталость, плохое настроение, мотивацию?

Да, мы отменили штрафы в розничном бизнесе, мы хотим, чтобы их не было. Я не скажу, что все наши партнёры соблюдают это, но мы добиваемся этого. Мы пропагандируем, объясняем логику этого решения. Почему мы отменили штрафы? Потому что штрафы создают боязнь совершить ошибку.

А ошибки — это неизменное условие любой деятельности. И если есть штрафы, люди начинают ошибки скрывать. Мы хотим не скрывать ошибки, мы хотим выявлять их, чтобы системно изменить ситуацию, чтобы создать такую систему, что эти ошибки в принципе будут невозможны.

Надо разделять ошибки и злоупотребления или обман. Нет смысла штрафовать за злоупотребления и обман. Если человек нечестен, с ним нужно расставаться. Если человек совершил ошибку по случайности, по незнанию, то это неизменная часть нашей работы.

Что касается мыслей и страхов, что отсутствие штрафов приведёт к расслаблению, — это совершенно не так. Потому что штрафы создают страх. Есть два подхода к людям: первый — заставить, второй — дать возможности, мотивировать. Тот, кто заставляет, не верит в своих сотрудников.

Это вопрос культуры, цели, осознанности, метрик. В компании может не быть больших целей, но смена знает, что она соревнуется с другим рестораном. Люди такие существа, они каждый день хотят что-то делать лучше.

И если ты вовлекаешь в показатели ресторана, в производительность, то это мотивирует, причём мотивирует позитивно, не как штрафы. Просто это сложнее реализовать, и многие идут по лёгкому пути.

Есть ли в компании понятная система поощрений? Как она работает?

Надо разделять: у нас есть розничный бизнес, есть управляющая компания, которая развивает франшизу, — это совершенно разные виды деятельности. Это, безусловно, одна компания с одной культурой и одними принципами, но с разными видами деятельности, и везде у нас есть система поощрения.

Что касается розничной компании: мы верим, что главное поощрение — рост. Линейный пиццмейкер один не влияет сильно на результат. Он может делать свою работу хорошо, и привязывание его зарплаты к результатам, с нашей точки зрения, — неправильно. Его влияние очень маленькое, и главное — он пришёл на ту работу, где важна стабильность и не нужны предпринимательские риски: сколько заработал, столько и получил.

Соответственно, чем выше управленческая позиция, тем больше соотношение постоянной части зарплаты и переменной в виде бонусов и премий. У пиццмейкеров вообще только стабильная постоянная зарплата, и стабильность на этой позиции важнее, чем премиальные, по которым люди вообще часто не видят причинно-следственной связи.

Что касается управляющей компании, мы считаем, что есть заработная плата, она должна решать базовую потребность пирамиды Маслоу, то есть обеспечивать человеку тот уровень жизни, который ему нужен.

Уровень этой зарплаты зависит от уровня ответственности и влияния на бизнес, потому что здесь есть прямая связь — чем больше ответственности, чем больше человек жертвует личной жизнью ради бизнеса, тем больше ему нужно средств, чтобы снять с себя операционные задачи в личной жизни, чтобы этот баланс всё-таки сохранить.

И самое главное — чем больше ответственность, влияние на бизнес, тем больше вовлечённость в него: 24/7, без выходных и праздников.

Следующая часть мотивации — это задачи, проекты, возможность развиваться.

И большая часть мотивации — это акционная программа, для людей, влияющих на бизнес, готовых партнёрски подходить к бизнесу. То есть в какой-то момент сотрудники получают акции — это зависит от их влияния, ответственности, того, насколько глубоко они входят в бизнес.

Компания растёт, стоимость акций растёт. Наша задача, когда мы станем публичной компанией, — чтобы все получили часть того успеха, который мы создавали все вместе.

Говоря о кайдзен, приведите примеры, как сотрудники, которые выполняют простые операции — протирают пол, моют посуду, — могут постоянно развиваться?

Розничный бизнес кажется нудным, повторяющимся, но каждый день ты что-то можешь делать лучше. Потому что в этом бизнесе всё измеримо, всё управляемо. Ты можешь каждый день повышать производительность, улучшать операции. Мы очень быстро развиваемся вширь.

Я не скажу, что мы идеально настроили работу по сбору мудрости из наших розничных пиццерий. Но мы это хотим сделать, мы хотим, чтобы люди реально влияли на производство. Не скажу, что это сейчас идеально выстроено, при этом не скажу, что это не работает. Мы черпаем из розницы то, что постоянно улучшает нашу систему.

Как много времени уходит от внедрения системы до обретения ей формы стандарта?

В зависимости от масштаба изменений уходит разное время. И я не скажу, что это происходит быстро, потому что компания немаленькая. Хотя у нас достаточно высокая скорость изменений для большой сети, потому что мы диджитализированы. У нас есть электронная база знаний, она еженедельно обновляется.

У нас есть цифровые стандарты, то есть вместо бумаг, которые висели на стенах, у нас планшеты, где можно посмотреть информацию. Это всё обновляется моментально. У нас есть информационная система: многие процессы, стандарты реализованы там. Тоже всё обновляется моментально, потому что это веб-сервис.

Но хочется быстрее, ещё быстрее. Бывает, что внедрение изменений в процесс занимает от двух месяцев до полугода.

Чтобы стать вашим партнёром, нужны: деньги, ценности, трудолюбие и профессионализм. Это единственно успешное отношение при расширении бизнеса?

Мы занимаемся сложным бизнесом. Операционным. И считаем, что чтобы преуспеть в этом бизнесе и быть выше конкурентов, нужна глубокая погружённость. Этим бизнесом нужно заниматься профессионально, серьёзно. Как минимум партнёрам-франчайзи или инвесторам нужно привлечь правильный менеджмент.

С учётом того, что в России индустрия общественного питания — очень молодая, то на рынке просто так не найти менеджеров хороших. Это не США, где рынок общественного питания уже 100 лет развивается и огромное количество менеджеров на рынке. Здесь нужно учить. Поэтому учить нужно человека, который заинтересован в этом бизнесе лично. Не будучи погружённым, быть эффективным в этом бизнесе невозможно.

Кстати, именно поэтому «Макдональдс» в России не развивал франшизу, не потому что они не хотели этого. А потому что управлять рестораном «Макдональдс» — это чертовски сложно. Просто негде взять людей, которые могли бы это сделать.

У людей есть деньги, чтобы открыть ресторан, есть помещение, но управлять — это самое сложное в этом бизнесе. Так как нельзя пойти и купить менеджеров на рынке — их нужно выращивать — нужно быть вовлечённым, поэтому другого пути мы не видим.

Почему вы не боитесь рассказывать о тонкостях производственного процесса в «Додо» и даже пускали на кухню потенциальных конкурентов? Как вы реагируете, когда видите свои идеи, реализованные у других?

Мы действительно не боимся. Это наш путь, наш подход. Когда мы открыты, мы получаем гораздо больше плюсов, чем минусов. Когда приходят люди и нас копируют, они идут по пути, они идут по пятам, они могут пойти не в ту сторону, потому что мы что-то меняем.

Но зато, будучи открытыми, мы постоянно привлекаем интересных людей. С нами хотят сотрудничать, потому что мы не скрываем, мы говорим, что делаем, рассказываем о наших партнёрах. И это даёт гораздо больше ценности в долгосрочной перспективе.

Когда что-то у нас копируют, мы воспринимаем это так: надо быть ещё сильнее, надо дальше что-то придумывать. Всё равно всё скопируют. Бизнес так развивается, что все копируют работающие решения.

Бизнес похож на природу — это конкурентная среда, где все варятся, все хотят выжить. Поэтому мы сами копируем. Всё, что увидим на рынке крутого, — мы всегда скопируем. Но задача в том, чтобы компания была такой, что могла бы это всё потом развивать. Это долго.

Как история с наркотиками повлияла на имидж вашей компании? Какие меры стоит предпринимать, чтобы избежать подобных ситуаций?

История с наркотиками никак не повлияла на имидж нашей компании. Тут два фактора. Первый: все понимали, что это абсурд. Второе: в России лучше, чем на Западе, отношение к компаниям, которые подвергаются какому-то прессингу. И в целом, исходя из того факта, что это абсурдная история, она не оставила никакого следа. Шуточки, и всё.

А что касается защиты — от этого невозможно защититься. Единственная защита — это открытость. Нужно быть открытым, надо понимать, что у тебя нет никаких скелетов в шкафу, нужно платить все налоги, хотя у тебя будет меньше рентабельность. Но это будет заставлять тебя быть более эффективным. Ты будешь понимать, что кто бы к тебе ни пришёл — ему не к чему будет придраться.

Мы считаем, что что не убивает — делает тебя сильнее. Нужно платить налоги — значит, нужно быть эффективнее. Мы понимаем, что конкуренты могут не платить налоги и иметь большую рентабельность, больше возможностей снижать цену, но мы понимаем, что это заставляет нас быть ещё эффективней. А если мы ещё эффективнее, то в долгосрочной перспективе мы выиграем. Поэтому открытость — это главная защита. От всего.

#додопицца #овчинников