Доверие к людям сокращает затраты компании на 40%. Опыт «Вкусвилла»

Я Валера Разгуляев, один из управляющих розничной сети «Вкусвилл». В феврале этого года на TeamLead Conf 2020 я рассказал о системе управления в нашей компании. Статья подготовлена на основе моего выступления. По многим показателям «Вкусвилл» похож на IT-компании: скорость роста, возврат инвестиций, отсутствие кредитов. Я думаю, что статья будет полезна не только ритейлерам.

«Вкусвилл» — молодая компания, основана в 2009 году. Мы бурно развивались все эти годы, но ярче всего в кризисный 2014 год, когда мы выросли на 97%. До сих пор вспоминаем это «золотое» время: много свободных и дешёвых арендных площадей. Через 10 лет после открытия наша сеть составляла 811 магазинов. Но был момент, когда мы вообще не знали, выживет наша компания или нет. Этот кризис удалось преодолеть. Тем, что мы тогда поняли, я и хочу поделиться.

В первые несколько лет работы «Вкусвилла» наша система управления почти ничем не отличалась от управления в других розничных компаний. Но именно это и привело компанию к кризису. Почему? Давайте разбираться.

На первом уровне затраты на управление, вроде бы не велики. Например, общий фонд оплаты труда команды 7 единиц, 2 забирает управленец: 2/7 ≈ 29%. На самом деле, процент высокий. Но мы привыкли считать это нормой.

С ростом компании растут расходы на зарплаты руководителей. Причём, и в абсолютных, и в относительных цифрах: 78/203 ≈ 38%. При этом управленческая надстройка, на самом деле ничего не делает для создания ценности, за которую платит клиент. Управленцы только обеспечивают работу цепочки поставки ценностей.

Система управления становится очень дорогой и начинает терять свою эффективность. В чём это проявляется?

Замедляются и искажаются коммуникации. Большинство проблем возникают внизу. Поскольку у сотрудников нет полномочий для принятия решений, проблемы поднимаются наверх к руководителям. Но, во-первых, это происходит медленно, во-вторых, не все проблемы добираются до больших боссов, в-третьих, в процессе передачи искажаются смыслы. По моим прикидкам, каждый уровень — это не менее 30% потерь.

Если внизу что-то случилось и до руководства поднялось, в лучшем случае босс будет обладать половиной информации, необходимой для принятия решения. Когда решение спускается вниз, теряется ещё половина смыслов. Потери огромные!

Перегруженное высшее руководство в стрессе. К руководителям стекаются проблемы от подчинённых, они постоянно что-то решают и постоянно не справляются. У руководителей всегда есть задачи, отложенные на потом. Накапливаясь, они превращаются в проблемы, которые могут выстрелить в самый неподходящий момент.

Потеря инициативы и мотивации снизу, «войны» между отделами. Это приводит к испорченным отношениям и деформациям в системе управления. Сначала сотрудники по привычке приходят и рассказывают о проблемах. А потом пару раз нарываются на руководителя в стрессе, он выливает на них этот стресс, и сотрудники начинают терять инициативу и мотивацию. Мы создаём суперпрограммы, которые должны эту мотивацию поддержать, но они работают очень короткое время.

На уровне лозунгов звучит красиво — мы одна команда, одна компания! Но на самом деле отделы, вместо совместной работы, начинают между собой воевать, конфликтовать. Причём конфликты возникают там, где должно быть наибольшее сотрудничество.

Кто-то говорит, что он управляет людьми, другой считает, что он управляет ресурсами, третий — целой компанией или неким процессом.

Для себя я сделал интересный вывод, чем или кем мы на самом деле управляем.

Когда я понимаю и принимаю, что единственный, кем могу управлять — это я сам и моё влияние на окружающих, я сужаю систему управления до обозримых и ясных границ. Если делать это осознанно, понимать, принимать и использовать в работе, то можно достичь отличных результатов.

Приведу пример, как мы разбирали войны между отделами. Я сам занимался этим последовательно почти полгода: выискивал причины войн и пытался их убрать. В итоге у меня родилась схема «Универсальные причины всех войн между отделами».

Война начинается с проблемы во взаимодействии двух людей или подразделений. Если подумать и понаблюдать, ни у кого не возникают проблемы в своей зоне ответственности. Там, где руководитель или сотрудник несёт полную ответственность, проблем нет. Есть задачи, они могут быть сложными или простыми, интересными или не очень, короткими или на перспективу, но проблем нет.

Рядом работает другой сотрудник, у него тоже всё хорошо. Но, решая свои задачи, он устраивает проблему кому-нибудь ещё. Как это происходит? Например, конфликт маркетинга и логистики. Маркетологи придумывают, как бы увеличить продажи товара — придумали, запустили классную акцию, продажи увеличились в 3 раза. Только одна проблема — товара нет. Они не сказали в отдел логистики, что нужно подвезти больше товара.

Возникла проблема, но никто не хочет ею заниматься. Потому что есть правило — кто последний проблему потрогал, тот и виноват. Каждый занят своими задачами, а проблемы... ну, вы их там спросите. Проблема начинает расти.

Штраф ответственному. В конце концов проблема становится настолько большой и значимой, что её видит большой начальник сверху. У него есть универсальное решение: надо кого-то назначить за эту проблему ответственным. Кого бы не назначил большой начальник, этот человек будет считать, что его несправедливо наказали из-за второй стороны.

Плохие отношения. Если человека несправедливо наказывают из-за кого-то другого, отношения между людьми портятся.

Меньше общения. А когда отношения плохие, общение сводится к минимуму.

Плохая коммуникация. Общение сходит на нет, ухудшается коммуникация и появляются новые проблемы — круг замкнулся.

Если нет коммуникации, люди действуют несогласованно, возникают всё новые и новые проблемы. Это замкнутый круг, который надо где-то размыкать. В модели, о которой я сейчас говорю, есть две точки размыкания:

Руководитель должен запустить общение, вместо того, чтобы назначать кого-то крайним и оштрафовать. Только так можно разорвать круг. Запуск общения улучшает коммуникацию, уменьшает количество проблем, отношения улучшаются — всё. Круг запускается в обратную сторону. Это происходит удивительным образом, всё реально, но выглядит, как магия!

Теперь надо подняться на уровень выше и создать систему, которая позволит запускать постоянное общение между всеми подразделениями компании, чтобы они работали согласованно.

Таким системным решением для нас стало обещание — этот термин мы подсмотрели в статье Гэри Хэмела «Сначала увольте своих начальников» (2012 г). В статье идёт речь о применении этого инструмента в компании “Morningstar”. Это компания из США, которая производит томатную пасту и контролирует половину северо-американского рынка.

Обещание — это описание результата, который получит заказчик и обеспечит исполнитель.

Здесь очень важно отследить, чтобы обещание было правильным.

Обычно сотрудник боится ответственности и, если обратиться к нему с вопросом:«Что ты обещаешь?», он ответит что-то вроде: «Буду прикладывать все свои знания и усилия, чтобы товар со склада развозили по магазинам хорошо». Но в этой фразе нет ничего про результаты.

При такой формулировке люди перестают делать то, что не нужно.

Тут руководитель может подумать: «О, обещания — это супер-инструмент!» — придёт к подчиненному и скажет: «Быстренько пообещай мне эти три вещи!» Но это будет не обещанием, а поручением. Разница в ответственности:

В каком случае я готов что-то пообещать? В тот момент, когда я знаю, что справлюсь и смогу выполнить обещанное. Для этого у меня должны быть все необходимые права. У нас есть такая словесная форма как «взятие обещания». Мы спрашиваем: «Что тебе нужно для того, чтобы дать мне это обещание?»

Когда подчинённый говорит, что для выполнения обещания ему нужны конкретные права, руководитель должен либо отдать эти права, либо взять обещание на себя. Ещё один вариант — разбить обещание на части, между несколькими сотрудниками.

Мы привыкли к таким показателям, как KPI, BSC, ROI и прочим словам из трёх букв. Но оказалось, что лучшая оценка выполнения обещания — это отказ от любых численных критериев и опора на заказчика.

Если заказчик удовлетворён — обещание выполнено, если не удовлетворён — не выполнено.

Да, это ужасно субъективно! А все любят объективность. Но на самом деле у объективности нет ответственности. Идёт дождь — это объективность. Кто ответственный? Никто. А вот то, что кто-то не по погоде одет — это субъективная оценка, и кто ответственный, понятно.

Если мы хотим ответственности, то должны давать возможность субъективности. Да, она будет иногда ошибочна. Но мы нашли решение. Мы убрали из нашей компании фразу: «Я не виноват, меня самого подвели...», — с помощью очень простого правила.

Если исполнитель не выполняет своё обещание, то виноват заказчик!

Как это работает? Дело в том, что у заказчика есть некоторые неотделимые от него права, и поэтому ответственность тоже на нём.

Только заказчик может:

Когда заказчик получил такие права, мы ушли от фразы про невиновность. Если у вас дома кто-то делает ремонт и в третий раз клеит криво обои, то виноваты только вы, потому что нанимаете его в третий раз.

Понятно, что вся наша компания нужна только для того, чтобы потребители получили нужный им продукт, и ни для чего больше. Поэтому мы решили, что все обещания, которые не стекаются к этому процессу, не нужны.

У нас появилась правильная иерархия внутри:

Если попробовать последить за собой и увидеть, как мы влияем на ответственность своих подчинённых, вдруг обнаруживается, что часто мы сами становимся причиной их «безответственности»:

Проверить себя по предыдущему списку. Если какой-то пункт не выполняется, то начать с этого.

Дать поручение (как ни странно). Поручение может стать мостиком, который позволит человеку почувствовать, что у него получается. Если он ни разу это не делал, мы говорим: «Сделай это под мою ответственность, я тебе поручаю это». Он пробует, у него получается, и дальше он, уже окрылённый, может взять это на себя.

Поставить в ситуацию, когда по-другому нельзя. Если руководитель видит, что человек справляется, всё хорошо, но он боится, можно сказать: «Я уезжаю, поручить больше некому — давай, хватайся, вперёд!»

Дать свободу делать иначе — доверять!

Обычно, слыша этот вопрос, люди представляют себе что-то хорошее (доверие — это здорово!) На самом деле доверие — это передача другому право сделать тебе плохо.

Звучит не очень, но это настоящее доверие. Если подумать, зачем нам вообще кому-то передавать такие права, оказывается, что доверие жизненно важно.

Экономия 40% денег и 60% времени. Эти данные получены лично мною эмпирически. Я сравнивал проекты, которые выполняла наша компания, с аналогичными проектами других розничных компаний — у всех одни и те же проблемы и решения. Примерно такие же компании по численности и задачам делали те же самые проекты, но только у них решение было дороже и занимало больше времени. После этих подсчётов я прочитал книгу Стивена Кови «Скорость доверия». Он вывел такие же значения. изучая американские компании.

Это просто огромные деньги и время: транзакционные издержки компании. Чем меньше доверия, тем больше времени и денег уходит на обсуждения, которые ничего полезного не приносят.

Знание своих проблем и их реальное решение. Если нет доверия, то руководство даже не узнает о том, что в отделе, в компании есть проблема. Люди будут бояться сообщить об этом.

Готовность брать на себя ответственность. Это нужно для того, чтобы не заниматься всё время ручным управлением.

Если посмотреть на любую товаропроводящую цепочку, то обнаружим, что в этой цепочке за всё платит конечный клиент (потребитель). А все части цепочки передают ему ценность и в обратную сторону деньги. Если доверие есть, то цепочка работает. Если доверия нет, цепочка не работает, ценность и деньги не проходят.

Конкретный пример: во многих магазинах можно купить полезный салат чука. Мы его завезли к себе в магазины, но у нас есть чёткое правило: мы не любим консерванты, красители и всё прочее, что начинается с буквы Е. В салате чука обнаружилось много лишнего. Мы это всё из него убрали: краситель синий блестящий, краситель желтый, глутамат натрия, сорбат натрия, бензоат натрия — всякие усилители вкуса и стабилизаторы.

Получилась у нас не очень красивая структура салата. Он стал не менее вкусным, по мне даже вкуснее, но выглядит совсем по-другому, неприятно, и на 30% хуже продаётся, мы проверяли.

Но мы торгуем именно таким салатом чука, потому что вся наша компания построена на том, что наши покупатели доверяют нам. Если они перестанут это делать, то «Вкусвилл» кончится. Я считаю, что доверие — это как кровь, проводящая система.

Кто-то скажет — да ладно, я видел бюрократические системы, там всё по бумажкам делается, никакого доверия, везде подписи за каждый чих, листы ознакомления и всё прочее. Это внешняя среда. Если спуститься внутрь, посмотреть, как всё происходит на самом деле, то можно увидеть такую картину: человек сидит за столом с кипой бумаг и читает очередную, коллега заходит в кабинет с ещё одной бумажкой и говорит, что это срочно надо подписать. Тот смотрит ему в глаза и спрашивает: «Там всё нормально?» — «Да». Подписывает не глядя и отдаёт. Это акт доверия.

Если этого доверия не будет, бюрократические шестерёнки встанут вообще намертво. Мы это наблюдаем, когда люди устраивают так называемую итальянскую забастовку, то есть начинают делать всё по бюрократическим правилам.

Я уже рассказывал про парадоксальное решение с заказчиком, который виноват в том, что исполнитель не справляется. Здесь мы нашли такое же парадоксальное решение: доверять всем по умолчанию!

Но как же так? Мы проходили это в детстве — всем доверяли, но нас обманывали, и это было больно. На самом деле между нами сейчас и нами в детстве есть кардинальная разница: сейчас мы знаем, что среди людей, которым доверяем, попадутся нехорошие люди. Мы точно знаем, что мы доверяем этим 100 новым людям, и 1-2 из них окажутся редисками. Когда это происходит, мы испытываем не боль, а, наоборот, облегчение: «О, наконец вы себя проявили! Вас в круг недоверия!» С остальными всё в порядке, можно дальше доверять.

Таким образом мы раскрываемся для новых возможностей, не испытываем боли и получаем только плюсы.

Во «Вкусвилл» есть распознавание с камер.

Как так? Я только что рассказал про доверие в нашей компании, а сами поставили во всех магазинах камеры, подключили их к искусственному интеллекту, который распознает нехорошие ситуации и высылает фотографии, причём уже с отмеченными красными квадратами местами, где происходит что-то нехорошее. Вот тебе и доверие!

Мы почему-то очень часто ставим в противоположность доверие и контроль. Раз есть контроль, значит, нет доверия, раз есть доверие, значит, нет контроля: «Если вы мне доверяете, то зачем контролируете?» На самом деле, контроль не уменьшает доверия.

Если человека проверили, и он показал себя с хорошей стороны, мы гораздо больше начинаем доверять. Чтобы проверить, не надо ходить специально за кем-то и следить. Нужно сделать так, чтобы все всё видели. Во «Вкусвилле» к камере может подключиться любой. Большинство фотографий идёт напрямую в магазин. Зачем нам смотреть фотографии, где сотрудники что-то не доделали — пусть сами это решают. Это называется прозрачность.

А что же тогда убивает доверие, если не контроль? Есть конкретные вещи, которые многие руководители делают регулярно, и они убивают доверие. Их лучше избегать:

Мы открыли более 200 микриков — это магазины прямо в офисах компаний на полном доверии.

Это просто холодильник, стеллаж и наша касса. Человек подходит, открывает холодильник, достаёт то, что хочется съесть, пробивает и забирает себе. Там нет ни продавцов, ни камер, ни хитрых устройств доступа. Зато цены и поставки каждый день, как и в магазине, а покупатели сами управляют ассортиментом! Такие магазины мы ставим в любой офис от 400 сотрудников.

Что мы получили? Мы доверились клиентам, а клиенты нам показали, что мы действительно можем им доверять. Все спрашивают, как воровство? Там есть просто ошибки учёта. Иногда денег в кассе оказывается больше, чем списано товаров. Был случай, когда сломалась касса, и люди оставляли наличные прямо на стойке.

Мы доверяем нашим сотрудникам:

Снизились затраты на управление. Сейчас затраты на управление составляют менее 11% от фонда оплаты труда или около 1% от выручки вместе с отчислениями и налогами!

Выросла скорость и снизилась цена запуска проектов.

Уменьшились недостачи. Многие спрашивают: «У вас нет штрафов, нет приёма-передачи — наверное, воруют страшно?» Мы каждую неделю увольняем кого-то за воровство. При быстром росте в компанию приходит большой поток людей и кто-то из них оказывается нехорошими. Но при этом недостача у нас ниже, чем в среднем по рынку — всего 0,5% от выручки.

В этой статье я много говорил про ответственность, и хотел бы закончить доклад вашей ответственностью. Каждый из вас, как руководитель может выбирать: войны между отделами или взаимопомощь; штрафы или эффективные мотивированные сотрудники; закрытость и перегруженность руководителей или открытое общение и быстрое принятие решений... Только вы в ответе за то, как вы будете взаимодействовать со своими сотрудниками.