Дискуссия: «токсик» — «конструктивный диссидент» или клеймо для «заноз» и тех, кто любит прямоту

На мой взгляд, «токсики» и «токсичность», по крайней мере в беларусском ИТ, — это результат безграмотности эйчаров и менеджеров. Вместо того, чтобы открыто обсуждать проблемы и ошибки, эйчары всё списывают на токсичность сотрудника. Это ужасно!

Слово «токсичный» ничего общего не имеет с тем, что вкладывают в это понятие образованные коллеги. Сейчас это клеймо, которое легко повесить на любого сотрудника — и списать под это любые вещи.

Случалось ли, чтобы меня лично или моих знакомых называли токсиками — да, было.

Один раз лично со мной. Приглашенный коуч назвал меня токсичным, когда я в переписке поинтересовался у менеджеров, почему инструменты, о которых ранее говорил коуч на звонке, не совпадают с книгой по теме. Тема — Pretotyping. Из-за того, что я начал сообщение с вопроса (после приветствия), меня посчитали токсичным.

И отдельный кейс: коллеги говорили про токсичную атмосферу в команде по одному из проектов. Опять-таки, на мой взгляд, неоправданно. Что было там: старый PM ушёл, назначили нового, но с очень ограниченными и невнятными полномочиями. Сотрудники не всегда понимали, к кому идти, чтобы обсудить повышение зарплаты, релокацию и т. д. Клиент говорил одно, компания через PM и эйчара — другое. А в итоге — «токсичная» атмосфера.

Я не раз встречал следующее: как только сотрудники начинают задавать неудобные вопросы (например, «почему обещали то-то, но не выполнили?» или «а вот вы говорите, что будет вот так, а почему?») — эйчары и менеджеры используют понятие «токсичный».

Или, когда в команде много нерешенных проблем, вместо поиска решения, обсуждают «токсичную» атмосферу и какие плюшки всем дать, чтобы стало лучше.

По моему мнению, это такое хорошее и «хайповое» слово, чтобы обозначить кого-то и закрыть где-то свою некомпетентность и непрофессионализм (как пример: «это не я не умею найти подход к кому-то, это человек — токсик» или «это не я реализовал неоптимальное решение для этого случая, это коллега токсичит»).

Топ моих знакомых, кого считали «токсичными» на работе, были профессионалами своего дело, у которых (и, к сожалению, в ряде случаев только у них) можно было научится чему-то и вырасти.

Да, хорошие менеджеры умели красиво говорить и что-то представлять и объяснять, но хорошие менеджеры, это не всегда такие же хорошие технари. Часть остальных людей, наверное, настолько боялись сказать что-то, что могло бы показаться ерундой, что предпочитали молчать.

Кто-то приравнивает слова «токсичность» и «пассивная агрессия». Пассивная агрессия — тоже хайповое слово. Его вроде как придумали в армии для обозначения уже существующего действия — «саботаж» (новые слова для уже существующих вещей — это странная практика, зачастую люди пытаются показать, что они знают больше, чем на самом деле). Только вот кто в предыдущем примере «саботирует» работу, а кто работает в одно лицо?

Наверное, ещё я хотел бы добавить про умение реагировать на поступающую информацию. При спокойной и разумной реакции, можно обосновать любые действия. Как пример: если твой мердж/пулл реквест разнесли в пух и прах, то это скорее всего не «токсик» решил тебя унизить, а возможно коллега не хотел бы допустить в репозиторий код, который будет вредить и буквально отравлять жизнь другим программистам (и да, это определение токсичности, только для кода, а не для человека).

Что до меня, да — меня тоже называли «токсиком». Но на самом деле ребята просто не выполняли договорные коммитменты о качестве кода и процессов. И когда я поднимал на ретро вопрос, что цель спринта не достигнута, задачи не закрыты и просил проанализировать, почему так произошло и как этого не допустить, оказывалось, что я их «душу». Хотя в целом это — просто требовательность к тем вещам, на которые команда закоммителась.

Ещё бы я отметил, что инженеры не подбирают красивых слов. Можно сказать, что они работают «на другой частоте», говорят прямо, как есть, не разжевывая.

У меня когда-то был такой диалог:

— А что так грубо?

—А что в моём ответе грубого?

— Ну… ну (молчание) это было резко.

—Резко — это быстро? Или как? Как ты хотел получить ответ?

—Ну, как-то по-другому…

Какой вывод я могу сделать из этого разговора? Ну, надо было как-то по другому, но как — непонятно.

Для начала определимся с терминами — кого мы называем «токсиками». Это человек, который нарушает базовые нормы общения.

Для меня это формулировка не из предметной области. Она говорит о способах коммуникации: человек не уважает других людей, не считается с их интересами и чувствами, нарушает их границы.

Если мы определим «токсика» таким образом, то будет понятно, что в команде токсики вредны — они нарушают командный дух.

Это не делает его не токсиком.

Более 10 лет назад мне встречался такой человек. Компания даже приставила к нему специального менеджера, чтобы тот служил прокси между «токсиком» и остальными (эта практика кажется мне порочной, но если на это есть деньги, и специалист очень ценен — окей). Но продукты делают не одиночки, а команды — и коммуникация в команде является одним из ключевых факторов успеха разработки. Наличие в команде токсика эту коммуникацию очень серьёзно ухудшает, что, безусловно, снижает результаты всей команды.

Допустим, так и есть: все вокруг лентяи, а он — молодец, выкладывается на 102%, не даёт расслабиться никому (при этом не токсик, уважает коллег, отвечает нормально на вопросы). Но тогда у коллектива к нему будет вопрос: «Тебе что, больше всех надо?» Это вполне реальный кейс: когда кто-то хочет работать всерьёз, но попал не в то место. В таком случае токсичным может оказаться коллектив — коллеги, которые привыкли отсиживаться, начнут выживать его, чтобы не увеличивать себе нагрузку. И да, в ход может пойти любая ложь, в том числе, что он — «токсик».

А вот другая ситуация: человек хорош как специалист, но не умеет донести свою мысль так, чтобы не задеть кого-то из коллег, — возможно, он вышел из другой среды и не знает/не понимает, что его резкие формулировки могут кого-то обидеть. В таком случае с ним стоит поговорить, донести до него: «у нас так не принято».

Когда я сам был молодым и глупым, меня вполне в некоторых ситуациях можно было назвать словом «токсик», потому что я мог слишком резко высказаться, не учесть какие-то детали или эмоции собеседника. В некоторых компаниях на это аккуратно обращали моё внимание, потому что сотрудником я всегда был ценным. К каждому человеку можно найти подход.

Скорее всего да, используются.

И я сам не раз встречался с тем, что соответствие т. н. cultural fit использовалось во вред бизнесу. На некоторых интервью, в которых я участвовал в качестве интервьюера, хороших с технической точки зрения ребят не пропускали в компанию, просто потому, что они не соответствовали каким-то невыраженным и очень субъективным критериям рекрутера и менеджера.

В одной из компаний сложилась парадоксальная ситуация: людей не пропускали в компанию, потому что они были «недостаточно коммуникабельными». Хотя в то же самое время в компании уже работали гораздо более закрытые и замкнутые люди. Притом нормально работали, делали общее дело, вели разработку — всё было прекрасно. Но если бы такие же люди пришли в тот момент в компанию, — их бы не взяли «из-за проблем с коммуникацией».

Дисфункциональное (или токсичное) поведение сотрудников «выносит» их коллег из продуктивной работы, вредит организационной культуре и эффективности всей команды.

Токсичность принимает самые причудливые формы, от манипулятивного негативизма до явной дискредитации коллег и уклонения от профессиональной ответственности за результат собственной работы. Эти поведенческие модели создают убийственную рабочую атмосферу и приводят к снижению морального климата в коллективе, что имеет накопительный эффект и чревато проблемами.

В то же время, присутствие в коллективе своеособенного индивида с нестандартным мышлением и специфическим мировоззрением может быть полезным. Этот «конструктивный диссидент» часто выступает в роли адвоката дьявола, задает сложные, неудобные вопросы, обращает внимание на неочевидные для других вещи и вынуждает руководство и команду в целом к более глубокому анализу проблем.

Такие люди стимулируют инновации и помогают предотвратить «групповое мышление», в котором команда легко приходит к единому мнению. Ведь зачастую руководители или неформальные лидеры навязывают собственное мнение всей команде, без достаточного критического осмысления решаемых задач. Иногда это губительно и приводит к стагнации.

Несколько десятилетий нас учат взаимодействовать с такими сотрудниками, создавая условия для продуктивной работы в любой среде. Одна из задач системного менеджмента — научиться создавать устойчивый баланс между различными качествами и ролями людей, в том числе, через умение управлять неизбежным конфликтом. Поэтому важно находить людей, которые станут полезной «занозой» и помогут команде двигаться вперед. И, не менее важно своевременно распознавать и купировать токсичных деструкторов, не позволяя им разрушать слаженную работу команды.