Что должен уметь делать super HR в большой компании, чтобы стать незаменимым помощником генерального?

Недавно мне задали вопрос для разработки продукта по обучению HR-ов:

А что такого должен уметь «продвинутый» HR, чтобы быть реальным помощником генеральному/собственнику в реализации стратегии и/или трансформации компании?

Наша компания с 2021-го года находится в процессе трансформации и одновременного масштабирования, и наши запросы и ожидания на эту тему мы с генеральным пропустили через себя, как в работе с консультантами, так и в самостоятельном решении возникающих практических задач.

1. Важно, чтобы HR был способен качественно собрать функциональную стратегию на основе общей стратегии компании. То есть HR-стратегию компании с разбивкой на разные типы персонала. При этом сделать ее с одной стороны системной, а с другой - достаточно легкой, реалистичной как в инструментарии, так и по бюджетам.

2. В рамках HR стратегии он должен уметь формировать EVP (ценностное предложение для сотрудников) опять же по всем типам персонала.

EVP должно соответствовать стратегии компании, ситуации на рынке, и быть реализуемым. Не обязательно он должен сделать все свои руками, но понимать, как оно формируется и каких подрядчиков стоит привлечь, а где - работать внутренними ресурсами - это нужно.

3. Дальше возникает потребность в ведении сложных, кроссфункциональных HR-проектов. Разработка и внедрение EVP пример такого проекта.

Здесь HR должен владеть навыками проджект-менеджера, и суметь правильно организовать весь процесс, от формирования ТЗ на проект с его заказчиками до подбора инструментов реализации (при необходимости привлечь подрядчиков со стороны) и организации самого процесса внедрения.

4. Если мы говорим о сопровождении или даже ведении проекта по трансформации компании, то тут важно:

А) хорошо понимать стратегию компании и цели трансформации

Б) быть в плотном контакте с ГД/собственниками на тему логики трансформации, ресурсов на ее реализацию, ожидаемых сроков, на кого можно опираться, у кого какие роли

В) понимать или вместе с командой выстраивать дорожную карту трансформации, уметь сшивать между собой разные этапы (особенно когда они меняются местами или расходятся по срокам), учитывать, что на что влияет и помогать генеральному верно расставлять приоритеты и не забывать какие-то части трансформационного процесса, следить за их постоянной синхронизацией с возникающими в процессе трансформации изменениями

Г) помогать собирать матрицу обучения команды/компании, выстраивая логику обучения в зависимости от типов персонала, а последовательность в зависимости от логики трансформации/стратегических проектов и текущей ситуации (актуальных запросов на местах).

5. В рамках как стратегирования, так и трансформации нужно, чтобы HR обладал навыком брифовать генерального/собственников/команду и помогать правильно выстраивать ТЗ как консультантам, так и друг другу при формировании планов работ. Помогать выделять приоритеты, формулировать правильно формат результата, выявлять ресурсы, роли, фокусы внимания и ограничения.

Это довольно весомый набор компетенций.

По факту HR в компаниях, где работает высококвалифицированный персонал, и где именно сотрудники - ключевой фактор рыночного успеха (например, медицина, образование, IT) становится правой рукой и частью мозга Генерального директора.

Он должен очень точно понимать, как мыслит ГД, какие задачи сейчас решает, и пропускать все эти решения через призму стратегического HR видения.

Подписывайтесь на мой канал в ТГ https://t.me/sukhareva_probusiness, чтобы узнавать больше кейсов стратегической трансформации компании, роста и развития команды менеджмента в компании с оборотом 1 млрд.руб и с целями увеличить оборот в ближайшие 5 лет примерно в 5 раз.