ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНЫЙ ПОДХОД - экономическая манипуляция, альтруизм или бизнес-модель?

Сейчас тема человекоориентированного бизнеса набирает обороты также, как 7-10 лет назад звучала из всех утюгов тема сервиса. Сервис, кстати, уже переживает переосмысление, спровоцированное кадровым голодом, нежеланием молодых сотрудников прогибаться за деньги и изменившимся потребностями клиентов. Но это в отдельной статье.

Про сервис и менеджмент в сфере услуг (где больше всего важна поднятая тема) я пишу в своем канале, подписывайтесь, если интересно как развивается компания с оборотом, приближающемся к миллиарду рублей. Я создавала "Здравицу" (сеть широкопрофильных амбулаторных клиник премиального сегмента) и развиваю ее уже больше 20 лет. Этим опытом и свежим опытом трансформации компании я делюсь здесь и в телеграм-канале.

Речь идет о необходимости выстраивать систему менеджмента с учетом интересов и потребностей людей, с которыми компания взаимодействует.

Еще такой подход называют клиентоцентричностью, и под клиентами имеют в виду не только тех, кому продают товар/услугу, но и сотрудников, которые являются внутренними клиентами друг друга (как по горизонтали, так и по вертикали). Некоторые вписывают в эту парадигму и поставщиков/партнеров/конкурентов, если от них существенно зависят бизнес-процессы, или основатели бизнеса/менеджмент имеют человекоориентированную ценностную структуру.

Следующий виток развития этой логики - это СХ - проектирование клиентского опыта, (Customer experience), начиная с постановки постоянной системы изучения меняющих потребностей. Но про это тоже позже. Это для тех, у кого клиентов мало, конкурентов много, а MVP дорогие. Мы только переходим на эти рельсы.

Хотелось бы сказать, что наконец-то настало время прагматичных романтиков, и в бизнес-поле появилось большое количество высокоосознанных предпринимателей, которым на самом деле важно, что происходит с людьми в их компании.

Хорошая новость в том, что их на самом деле стало больше. Плохая - их все равно ничтожно мало, особенно если посмотреть на все компании, включая большие корпорации.

Однако тех, для кого бизнес - в первую очередь деньги, и тех, для кого бизнес - это только деньги и власть, поджимает ситуация на рынке труда и изменившаяся психологическая (хотела написать зрелость, но зрелости пока все также немного, хоть и больше, чем раньше) поэтому употреблю понятие «психологическая конфигурация» новых поколений сотрудников.

Вышеупомянутый мной дефицит кадров, конкуренция за клиентов, вымывание части профессиональных сотрудников в менее управляемый и контролируемый фриланс, независимость и неготовность к пожизненному найму и кабальным условиям молодых "стажеров", которые хотят много денег просто за факт выхода на работу, а при выходе часто не отличающиеся ответственностью и имеющие варианты, где и как себя применить, заставляют даже самые «красные» (по Спиральной динамике) компании переключаться с формальных решений и голословного хвалебного PR-a на разработку новых систем мотивации, обучения и привлечения кадров , развития проектов в области корпоративной культуры, запускать социальные проекты, осваивать технологии здорового HR-брендинга и т.д., чтобы иметь возможность решать свои задачи.

То есть в большинстве случаев, уже не стоит вопрос, надо или не надо выстраивать такое управление. Теперь это становится залогом выживания. Даже если ты монополист по продукту, но не монополист по кадрам, тебе придется осваивать новые вершины менеджерского совершенства.

Теперь, когда человекоориентированность становится частью бизнес-модели чаще всего стоит вопрос: как это сделать?

Поскольку "Здравица" живёт в парадигме человекоориентированного управления уже 20 лет (половину из них интуитивно, а вторую - вполне себе осознанно), могу поделиться некоторыми соображениями о том, что ожидает решивших положить этот подход в основу деятельности своей компании или перебирается на эти рельсы.

В человекоориентированном бизнесе всегда есть качели между человечностью и цифрами.

Люди, склонные к альтруизму, обычно плохо умеют считать. Более того, критерии человекоориентированности не очень хорошо поддаются расчетам, так как это поле психологии в первую очередь, и многое здесь субъективно, индивидуально и часто меняется. Поэтому такие люди иногда настолько активно делают хорошо и внешним и внутренним клиентам, что на это уходит львиная доля прибыли компании, а клиенты, кстати могут все равно быть недовольными.

Люди же, нацеленные на результат, часто страдают неверием в красивые идеалы, эмпатия у них либо выученная, либо очень слабая, они начинают требовать цифры, а по ним мы выше уже поняли, что не все так просто.

Как следствие они часто создают псевдо-человекоориентированные решения. То есть такие суррогаты, которые красиво смотрятся на бумаге, но не работают в реальности.

Держать баланс сложно и требует повышенных управленческих компетенций. Мы в принятии таких решений, тратим немало времени и энергии на поиск варианта, который «и вашим, и нашим». Иногда его нет в природе, и тогда его приходится изобретать (и это всегда дольше и дороже, чем взять готовый инструмент). Иногда приходится чем-то жертвовать - и здесь тоже нужны мудрость и баланс.

Очень важно научиться спрашивать у самих людей, что им важно. При этом не опираться на эти данные бездумно. Использовать наработки, которые есть у маркетологов - как выявить реальные потребности, а не те, которые только заявляются.

Уметь самим считать стоимость того или иного решения и риски, если решение будет принято не в пользу сотрудников или клиентов.

Помнить, что самые громкие недовольные далеко не всегда самые информативные и редко отражают мнение большинства (хотя такое бывает). Их нужно уметь качественно брифовать и выяснять реальную проблему, а не ту, которая стала «последнее каплей».

Нужно знать критерии, по которым вы можете объективно выделять наиболее ценных и сложно заменяемых сотрудников/клиентов - по ним делать отдельные системы мотивации, условия работы, дополнительные договоренности, преференции и т.д.

Лайфхак: Очень полезными могут стать выработанные предикторы нежелательного поведения (снижения числа покупок, увольнения и т.п.) по наиболее ценным клиентам/сотрудникам.

При этом не должно быть никакой кастовости. Прозрачные и понятные условия игры. Качественные базовые уважительные условия для всех. И особенные условия для тех, кто приносит компании наибольшую ценность.

И люди должны знать, что для компании является наибольшей ценностью. За что она готова больше платить, давать больше свободы, формировать индивидуальные договоренности, вознаграждать, проявлять признание и лучше защищать в случае чего.

Возвращаясь к балансу цифр и человечности. Функция интеграции - самая сложная, и при этом недооцененная и малоизученная. Мы должны научиться интегрировать в единую логику потребности клиентов, сотрудников, бизнеса, учредителей, партнеров, рынка в целом. Надеюсь, что через некоторое время появится модели, позволяющие спроектировать логику интеграции разных элементов даже в таких сложных сферах как экономика и человеческая психика.

Если с цифрами, бюджетами и аналитикой все понятно - они должны быть, и ими должно уметь пользоваться максимальное количество уровней в компании, то с ценностями все не так очевидно. Часто они витают где-то в воздухе, в виде традиций, привычек, мемов, незримых правил и незафиксированных договоренностей.

К тому же ценности меняются в зависимости от этапа жизни компании, а если не меняются сами ценности, то меняются способы их проявления, поведенческие нормы, и это требует регулярного осмысления. А что сейчас в наших правилах нам мешает? Что отжило за ненадобностью? Что недостаточно развито и тормозит наше развитие?

Это редко является фокусом внимания руководителей. Я же, поскольку всегда использовала коучинговый подход, инициировала такие встречи раз в год. А иногда мы создавали отдельные артефакты:

Например, у нас есть документ «ДНК бренда», где мы сформулировали идеи, заложенные в основу компании, сложившиеся в процессе развития компании особенности корпоративной культуры (как позитивные, так и «внутреннее болезни»), жесткие правила: что мы делаем всегда и чего не делаем и не будем делать никогда.

У нас есть Кодекс врача Здравицы и Кодекс руководителей, правда они давно не пересматривались, и в планах их освежить. Также нужны кодексы медсестер, офисных сотрудников и клиентского отдела, до этого пока что, к сожалению, не дошли руки. Но там есть много инструкций, написанных человеческим языком и проведенных коучинговых сессий, где мы учились договариваться друг с другом. И это очень помогает в работе.

Во времена экономических и других катаклизмов, фокус менеджмента часто уходит в сторону антикризисных действий, апгрейда системы менеджмента и решения сложных стратегических задач (мы - не исключение).

Культура на время выпадает из приоритетов. И это может сказываться как на состоянии персонала, так и на клиентах. Поэтому важно помнить, что даже в период турбулентности такого рода встречи очень помогают выдохнуть, переосознать себя и что происходит, заново выработать общий язык, создать осознанные, здоровые правила работы и взаимодействия, подсветить проблемы, открыто их обсудить и наметить пути решения.

Это очень оздоравливает коммуникации, которые в период кризисов накапливают напряжение и могут без таких «психологических вливаний» в какой-то момент или взорваться или привести к выгоранию.

Ну и, наверное, не стоит даже говорить о том, что все эти встречи, договоренности, помещенные в документы, не должны быть формальностью. На их основе необходимо принимать решения, они должны быть фильтрами при приеме на работу/повышениях/увольнениях, в формулировках награждений и благодарностей тоже должны звучать ценности, которым обязалась следовать компания.

Лайфхак: Небольшие чеклисты в разных сферах могут помочь сделать использование ценностей простым, но действенным инструментом.

Нужно понимать, что при управлении по ценностям с вероятностью 100% компании в России сталкиваются с недостаточной зрелостью сотрудников. Иногда ценностями прикрывают слабости, некомпетентность и неспособность нести взрослую ответственность за результат. Распознать это непросто, ещё сложнее объективно доказать и не допустить этого в работе.

Я всегда тяготела к идее самоуправления. Зеленый уровень по Спиральной динамике сидит во мне как некий ориентир давно. Но я пока не могу себе его позволить в своей компании. Риски некачественного продукта в медицине слишком высоки, чтобы экспериментировать на клиентах. А люди, даже очень умные, с которыми я сталкиваюсь, на самом деле не слишком готовы брать ответственность шире, чем привыкли в рамках занимаемой должности.

Свойственную мне логику «мы ответственны за все, что происходит в компании» (она у меня была даже в найме), разделяют единицы. Большинство либо мыслят своей зоной ответственности, либо, пытаясь сделать все и за всех, катастрофически выгорают.

Лайфхак: Поэтому в свое время я и выбрала коучинг как основной инструмент обучения в компании, потому что он позволяет все решения пропустить через себя, никто ничего не указывает сверху, а значит ответственность - твоя.

Не могу сказать, что мне удалось достичь желаемых результатов в теме передачи и распространения ответственности за результат, но точно знаю, что все сотрудники «Здравицы» очень стараются выстроить максимально качественный процесс. Так выстроена система, такая культура внутри компании. Это уже немало. Позволяет не тратить огромное количество ресурса на тотальный контроль, например. Он не нужен.

Но нужны сшивки между зонами ответственности. Нужны регулярные вливания взрослости (а это опять коучинг, рефлексия, и особое не опекающее, но при этом развивающее поведение руководителей). Передача ответственности и наращивание зрелости - отдельная большая тема, в которой много психологии как у того, кто ответственность передает, так и у того, кто ее принимает.

Если мы хотим развиваться, создавать больше ценности и получать больше денег, то нужно перестать цепляться за старое и комфортное, и осваивать новые рубежи. Мир меняется. То, что мы росли почти что без сверхусилий - было лишь некоторым периодом, который, похоже, закончился. Мне было неприятно это осознать, но пришлось сделать выбор.

Я надеялась, что вот-вот снова вернусь в те времена, когда могла работать по 30 часов в месяц, а остальное посвящать саморазвитию, семье, путешествиям. Но вот уже 4-й год это время не настает. И значит нужно осознать, что идея большей пассивности и свободы действий пока что не актуальна. Бизнес растет , и растет в сложных внешних условиях, так что ему нужно мое внимание.

Это не означает, что я планирую умереть на работе. Тут нужно включать умный подход к планированию, и искать мои собственные режимы поддержания и наращивания продуктивности. Поэтому я озадачилась вопросами, как сделать свой отдых более качественным, потому что ехать в отпуск и не суметь отдохнуть - теперь непозволительная роскошь.

Лайфхак: Главное, какую мысль я словила и сейчас в соответствии с ней перестроила свои зоны своего функционала: не делать того, что можешь не делать, делать только то, что можешь делать только ты или ты делаешь лучше всех доступных способов (при условии, что тебе это нравится, конечно). «Нравится» - стало моим ключевым ресурсом и источником энергии. Я делаю только то, что нравится, и поэтому могу работать больше, чем хотела до этого.

В общем, в период активного развития или в период турбулентности удерживать work-life баланс становится предельно сложно. Придется проходить период дискомфорта. Нельзя питать иллюзий, что человекоориентированная организация гарантирует пожизненный и 100% комфорт. Скорее она предоставляет выборы и помогает со смыслами.

Ну и никто не мешает все-таки искать свой режим активности, регулируя это ценой (при условии, что ты способен выдавать высокое качество результата за ограниченное время). Я вот планирую прочитать книгу про то, как при меньших затратах энергии достигать бОльших результатов. Она только на английском есть, к сожалению.

То, что в голове владельца, всегда как-то отражается в бизнесе. Начинать нужно с себя, со своего отношения к деньгам, финансам, показателям и ответственности, с одной стороны, и людям, отношениям, смыслам и ценностям, с другой.

Увидеть, в какую сторону перекос?

Соединяются ли эти реальности или существуют по-раздельности?

Удается ли получать кайф, пока ищешь решение, которое удовлетворяет всем ключевым критериям?

На что я могу опереться, чтобы решать эту сложную задачу: создавать прибыльный человекоориентированный бизнес, который создает реальную ценность, позволяет людям внутри развиваться, и при этом оперирует цифрами, показателями и может объяснить, что и почему происходит внутри, способен рисковать и выигрывать, и играть на полях целых двух игр: Бизнес и Жизнь?

Лайфхак: я вот собираюсь сейчас на личную сессию к коучу, осознавать свой лидерский потенциал для этого этапа Игры. Потому что уже вижу внутренний крен в сторону системы, финансов и развития. Люди и отношения начинают западать, а это значит нужно посмотреть на все это со стороны и навести резкость… Идеально не будет никогда, но важно не останавливаться в развитии.

Если было интересно и актуально, поставьте, пожалуйста, реакцию, лайк или комментарий, и жду вас в гости в моем канале "Наталья Сухарева. СВОЙ ПУТЬ"