[2/4] Стратегическая сессия: как подготовиться?

Привет, сообщество Vc! Я Артемий Прокопенко — бизнес-архитектор, эксперт по систематизации, цифровой и финансовой трансформации, развитию и масштабированию бизнеса в сфере IT.

Активно веду Telegram-канал Артемий Про Бизнес: там я регулярно рассказываю о том, как компаниям зарабатывать больше и тратить меньше через эффективное системное управление.

Приглашаю присоединиться:

Продолжаю в блоге цикл публикаций Стратегическое развитие бизнеса. Этот цикл про то, как гибко и эффективно применять методики и инструменты стратегического менеджмента для обеспечения устойчивого роста компании.

Предыдущие статьи цикла:

Успешность любой стратегической сессии (стратсессии) во многом зависит от подготовительной работы — того, насколько правильно и качественно была осуществлена подготовка к проведению сессии.

Универсальный алгоритм подготовки к стратсессии:

Такая подготовка должна быть ориентирована на то, чтобы участники сессии:

Бесспорно, стратсессия — довольно затратное корпоративное мероприятие, к участию в котором привлекаются ключевые руководители бизнеса, поэтому важно расходовать их время и энергию с максимальной рентабельностью.

Уникальное преимущество сессии — это возможность собрать по любым значимым вопросам, связанным с дальнейшим развитием компании, фактуру в виде мнений/гипотез/идей разных людей, которые на сессии находятся в одном информационном пространстве, а затем совместными усилиями проанализировать эту фактуру, согласовать и оформить в виде общего решения.

Это решение станет действительно ценным, если будет опираться на ценные предложения участников сессии. Такие предложения, в свою очередь, не смогут родиться на пустом месте или на фоне какого-то второстепенного шума, не позволяющего сосредоточиться на интеллектуальной активности.

Главная цель подготовки к стратсессии — спланировать такие условия ее проведения, при которых привлеченные к сессии сотрудники смогут использовать уникальное преимущество сессии и синхронизировать свои рассуждения и тезисы по стратегическим вопросам, достигнуть консенсуса.

Планирование таких условий, безусловно, зависит от целей самой стратсессии и модели ее проведения. Большинство стратсессий, направленных на разработку/обновление/уточнение стратегии развития, проводятся по такой модели: фиксация точки А (текущее состояние компании / направления / продукта) → фиксация точка Б (желаемое состояние компании / направления / продукта) → обсуждение и проектирование траекторий маршрута от точки А к точке Б.

Определение конкретных целей и целевых результатов стратсессии, соответствующих актуальным и высокоприоритетным потребностям бизнеса, позволяет задать правильный вектор ее подготовки и проведения, а также понять, какую существенную выгоду компания получит от инвестирования ресурсов в стратсессию.

Иными словами, четкие цели позволят сосредоточить и рационально расходовать ресурсы, задействованные в реализации стратсессии, только для решения выгодных и релевантных для компании задачах, связанных со стратегическим планированием.

С одной стороны, бессмысленно проводить сессию лишь для галочки, следуя примеру других компаний и не ориентируясь на закрытие своих потребностей в утверждении/актуализации стратегии, поиске и тестировании гипотез развития, пересмотра системы мотивации и так далее.

С другой стороны, еще более бесполезно и даже вредно организовывать сессию, чтобы разом решить абсолютно все запросы, касающиеся стратегии устойчивого долгосрочного развития.

Отчет по работе за определенный период позволит зафиксировать точку А: обозначить границы и метрики текущего положения компании в контексте его план-фактного анализа (условно, сравнение планируемого положения А1-план и фактического положения А1-факт).

Есть 2 наиболее популярных и эффективных метода формирования такого отчета. Ключевое отличие этих методов заключается в главной аналитике, по которой строится отчет: в 1-м методе такой аналитикой является бизнес-аспект (финансы, клиенты, продукция, персонал, бизнес-архитектура), а во 2-м — бизнес-направление (направления деятельности / продуктовые линейки).

Бизнес-аспекты удобно применять компаниям с небольшим или относительно однообразным ассортиментом, когда циклы производства и реализации товаров и услуг значительно не отличаются друг от друга. Например, мебельная компания специализируется только на продаже разнообразных диванов для эконом-сегмента рынка B2C или IT-компания занимается разработкой, внедрением и сопровождением одного крупного сервиса и дополнительных модулей к нему.

Бизнес-направления стоит применять диверсифицированным компаниям, которые развивают ассортиментный портфель, включающий разные по категории/назначению/потребителям товары и услуги. В этом случае каждый такой товар/услугу (или их группу) можно считать относительно автономным бизнесом внутри компании со своей спецификой, целями и результатами. Например, IT-компания развивает линейку абсолютно разных сервисов, у каждого из которых своя команда, целевая аудитория и стратегия.

Чтобы описать и реалистичную, и амбициозную точку Б, к которой компания будет стремиться, необходимо объективно оценить рынок, целевую аудиторию и конкурентов.

Фундамент такой оценки — это расчет емкости рынка, который позволит определить, сколько товаров/услуг можно будет продавать на данном рынке для удовлетворения спроса потребителей. Емкость разделяется на занятую и доступную. Например, компании, производящей одежду для малышей, для расчета емкости обязательно потребуется демографический прогноз по рождаемости и миграционному приросту, включающему семьи с детьми.

Важно понимать, что емкость — это непостоянная величина, она существенно зависит от огромного количество факторов, влияющих на данный рынок как внутри (например, распространение автоматизации, сокращение покупательной способности), так и извне (введение государством новых правил и требований).

Кроме этого, следует проанализировать и целевую аудиторию: правильная ее сегментация и последующая приоритизация сегментов позволит разработать эффективную маркетинговую стратегию и сформировать уникальное торговое предложение.

Самая сложная часть обзора — это изучение состояния и перспектив развития конкурентов. Конечно, все хотят получить максимальную выгоду и обогнать соперников. Именно поэтому важно учитывать поведение и потенциал конкурентов.

Стратегическое видение по развитию компании должно опираться, прежде всего, на требования собственников/акционеров к целевому состоянию компании.

Такие требования отражают целевые финансовые и нефинансовые характеристики точки Б, к которой компания должна прийти: к примеру, чистая прибыль, рентабельность собственного капитала, позиции в рейтингах, участие в глобальных отраслевых проектах.

После получения этих требований топ-менеджменту следует подумать над вариантами их реализации — составить список наиболее очевидных траекторий движения от точки А к точке Б, представляющих собой гипотезы стратегического развития бизнеса в контексте влияния разных наборов социально-экономических факторов.

Участники стратсессии должны будут оценить и обсудить эти гипотезы, предложить свои версии, а также декомпозировать гипотезы по бизнес-аспектам/бизнес-направления в процессе заполнения стратегической карты (инициативы → цели → показатели достижения целей).

Описание стратегического видения стоит сопроводить наиболее вероятными рисками его реализации, связанными как с внутренней, так и с внешней средой компании.

Для каждого риска стоит указать степень вероятности наступления, причину(ы) и последствия. Например, если компания ожидает вступления в силу законодательного регулирования нужной ей деятельности к определенной дате, то могут быть следующие риски: изменение срока ввода этого регулирования, изменение области его распространения или вовсе отказ от него.

Риски следует учитывать в пределах центральных гипотез развития. В какой-то мере гипотезы — это разнообразные конфигурации социально-экономических не только факторов, но и рисков.

Программа стратсессии — это главный организационный документ сессии, предназначенный для планирования деятельности и распределения обязанностей, содержащий последовательность, взаимосвязь, длительность, применяемые ресурсы и нормативные результаты выполнения задач.

Чаще всего программу разделяют на крупные тематические блоки, между которыми добавляются перерывы для перезагрузки участников. К примеру, блок 1 — это обсуждение и оценка достигнутых результатов работы за период, блок 2 — это обзор и прогнозирование изменения экономической ситуации на рынке и так далее. В качестве перерывов можно вводить не только традиционные кофе-брейки, но и физические разминки.

Ключевой блок сессии — это генерация стратегических гипотез и инициатив развития компании. Такой процесс требует не только значительных аналитических и творческих усилий, но и высокую степень концентрации и вовлеченности.

Программу стратсессии необходимо составить таким образом, чтобы важнейшие задачи сессии были решены в середине ее проведения после «разогрева» (зарождения мотивации и интереса участников) и перед «охлаждением» (постепенным снижением активности и заинтересованности).

Презентация отражает ход исполнения программы сессии и ориентирована на поддержание системности и целостности сессии, а также на сохранение фокуса внимания участников.

Порядок подготовки презентации обычно следующий: