[1/4] Стратегическая сессия: для чего нужна?

Привет, сообщество Vc! Я Артемий Прокопенко — бизнес-архитектор, эксперт по систематизации, цифровой и финансовой трансформации, развитию и масштабированию бизнеса в сфере IT.

Активно веду Telegram-канал Артемий Про Бизнес: там я регулярно рассказываю о том, как компаниям зарабатывать больше и тратить меньше через эффективное системное управление.

Приглашаю присоединиться:

Продолжаю в блоге цикл статей Стратегическое развитие бизнеса. Цель цикла — систематизировать и презентовать информацию о том, как стратегическое управление позволяет обеспечить стабильный рост компании.

Стартовая статья цикла:

Один из ключевых инструментов стратегического менеджмента — это стратегическая сессия (стратсессия). Именно ей будет посвящена серия из 4 ближайших публикаций: в этой публикации разберем цели проведения стратсессии, во 2-й — план подготовки к стратсессии, в 3-й — план ее проведения и, наконец, в 4-й — примерный сценарий стратсессии по IT-продукту.

Итак, что же такое стратсессия и нужно ли ее проводить?

Если рассматривать стратегический менеджмент как бизнес-процесс из 4 корневых компонентов (планирование, организация, мотивация, контроль), то главным результатом компонента Планирование является документ (или набор документов), содержащий стратегию развития компании на определенный период (1-3-5-10 лет).

Документ стратегии позволяет синхронизировать стратегическое управление с операционным, декомпозировать цели компании по направлениям и подразделениям, приоритизировать эти цели и установить взаимосвязь между ними, трансформировать цели в стратегические проекты.

По сути, в стратегии консолидируются и описываются ключевые целевые результаты функционирования компании по финансам, клиентам, продуктовой корзине (ассортименту товаров и услуг), персоналу, бизнес-архитектуре.

Здесь важно понимать, что эти результаты достигаются посредством реализации бизнес-процессов операционной деятельности. Именно поэтому руководители операционной деятельности должны хорошо понимать, во-первых, магистральные векторы и приоритеты развития компании на длительной дистанции и, во-вторых, ответственность своего подразделения/направления на этом пути.

Один из самых эффективных способов сформировать у руководителей такое осмысленное понимание — это провести стратсессию.

Стратсессия, сессия стратегического планирования, стратегическое совещание — это корпоративное мероприятие, на котором ключевые руководители и специалисты обсуждают и принимают решения, касающиеся долгосрочного развития компании.

Стратсессия — это не всегда утверждение стратегии. Часто стратсессию проводят для выполнения разнообразных точечных задач, имеющих высокую значимость: например, для формулирования требований к дашбордам (управленческим панелям) — выстраивания системы стратегических показателей деятельности компании и установление причинно-следственных связей между ними.

В качестве триггеров необходимости проведения стратсессии могут быть выступать разные события, инициирующие разработку/актуализацию/расширение/уточнение стратегии развития. Их можно условно разделить на 2 группы: запланированные (например, завершение стратегического периода) и внезапные (резкие и существенные изменения на рынке или во внутренней среде компании).

Длительность стратсессии зависит от ее целей, ограничений по бюджету и времени и варьируется от нескольких часов до нескольких дней.

При этом, конечно, каждая компания сама определяет цели стратсессии исходя из своих потребностей. К слову, стратсессию можно проводить не только в целом по компании, но и по отдельным ее подразделениям/направлениям/продуктам.

Стратсессия — это отличная возможность ознакомить руководителей разных подразделений и направлений с результатами работы компании за завершенный отчетный стратегический период (квартал/полугодие/год). Кстати, для стартапов таким периодом вполне может быть месяц или даже несколько недель.

Конечно, важно сфокусироваться на достижениях (положительных результатах) и обозначить вклад каждого направления/подразделения в общий успех, но стоит также обратить внимание и на возникшие проблемы, обсудить их причины и возможные пути решения.

Когда в компании выстроена эффективная автоматизированная система управления, в которой консолидируются данные управленческого учета, гораздо проще и удобнее будет по итогам периода продемонстрировать дерево операционных и стратегических результатов, в котором будет схематично отображено, каким образом выполнение операционных планов (по лидам, продажам, производству, клиентскому сопровождению) позволяет достигать стратегических целей.

Если стратегия развития утверждена и продолжает действовать, тогда стратсессия может быть посвящена планированию нового крупного периода в рамках этой стратегии.

Для реализации такой цели стратсессию лучше разделить на 2 этапа: на 1-м надо проанализировать результаты предыдущего периода (см. цель 1), а на 2-м — запланировать новый.

Оптимальная технология планирования — это заполнение компонентов стратегического управленческого цикла развития: Стратегические цели (какие масштабные/амбициозные цели компании нужно достигнуть за период?) → Ресурсы (какие потребуются финансовые, трудовые и иные ресурсы?) → Реализация (какие операционные бизнес-процессы и стратегические проекты будут задействованы?) → Результат (какие результаты необходимо получить?) → Рефлексия (какие методы и инструменты будут использованы для промежуточного и финального контроля?).

Самая распространенная цель проведения стратсессии — это обоснование и принятие стратегии развития компании. В этом случае результат сессии — проект дорожной карты, по которой компания будет двигаться от исходного состояния к целевому.

Для разработки такой дорожной карты к сессии необходимо обязательно подготовить аналитические данные о текущем состоянии компании в контексте внутренней и внешней среды, ключевые требования собственника к целевому состоянию, оценку конкурентов и обзор трендов отрасли.

Кроме этого, особенно важно заранее описать основные гипотезы развития бизнеса. В процессе стратсессии акцент следует сделать именно на обсуждении этих гипотез и генерации новых гипотез.

В конечном счете, в дорожной карте одобренные гипотезы нужно будет формализовать как траектории движения на фоне разных социально-экономических условий.

Стратсессия может быть ориентирована на заполнение стратегической карты — таблично-графического ресурса, в котором представлены главные цели бизнеса, декомпозированные по его ключевым аспектам: финансы, клиенты, продукция, персонал, бизнес-архитектура.

Каждый из этих аспектов отражает определенную сферу деятельности компании и состоит из нескольких уровней: на 1-м отображаются стратегические инициативы (идеи по развитию компании в пределах выбранной гипотезы развития), на 2-м такие инициативы конвертируются в цели, на 3-м определяются показатели достижения целей (формула расчета, единица измерения, базовое и целевое значение).

Соответственно, стратегическая карта формируется последовательно от 1-го до 3-го уровня. Первые два уровня обычно визуализируются и создаются в виде схемы (особенно важно показать взаимозависимость инициатив и целей), а 3-й уровень — в виде таблицы.

Состав аспектов и их структуру компания определяет самостоятельно. Например, аспект по клиентам можно разделить на непосредственных заказчиков и дистрибьюторов.

Есть ниши, в которых выбрать гипотезу развития достаточно нетрудно, а есть и противоположные ситуации, когда из-за высокой конкуренции и неопределенности трендов рынка, опираться на одну гипотезу, обоснованную лишь теоретическими расчетами — весьма рискованный путь.

В такой обстановке лучше совместными усилиями участников сессии составить пул гипотез и продумать план их полевого тестирования, ограниченного по бюджету и времени. Цель этого тестирования — отсеять нежизнеспособные гипотезы и выделить те, на которые выгодно сделать стратегическую ставку.

В дальнейшем именно эти перспективные и целесообразные гипотезы стоит обсудить отдельно и направить энергию на генерацию идей (инициатив) по воплощению гипотез в жизнь и их масштабированию.

Усилия участников стратсессии можно направить на распределение стратегических инициатив и целей по стратегическим проектам. Это актуально, когда достижение стратегической цели обеспечивается разными подразделениями/направлениями компании.

В этом случае не стоит закреплять цель за каким-то одним подразделением/направлением, гораздо разумнее будет спланировать проект и в проектный комитет включить руководителей всех подразделений/направлений, задействованных в реализации цели, наделить их ответственностью, соответствующей их обязанностям и полномочиям.

Идеологический контур компании играет огромную роль в образовании и сохранении продуктивной и позитивной рабочей среды — психологического климата, который позволяет персоналу чувствовать себя комфортно и при выполнении своих функциональных обязанностей, и при межличностной коммуникации.

Идеологический контур представляет собой уникальный культурный код компании — совокупность традиций, правил, принципов и ценностей, по которым функционирует компания.

В процессе стратсессии можно сформулировать такие составляющие этого кода, как миссия (для чего компания работает и какую пользу она приносит обществу?), талант (в чем идентичность компании?), видение (какой компания должна стать в долгосрочной перспективе?), ценности (каковы моральные ориентиры компании, ее убеждения и главные правила?).

Часто стратсессию проводят для того, чтобы ключевые участники и потребители результатов операционных бизнес-процессов сформулировали метрики результативности/качества бизнес-процессов.

Такие метрики должны оценивать (измерять) соответствие промежуточных и финальных результатов процессов целям, которые предъявляет к этим процессам руководство компании.

Следующий шаг — это установление/актуализация связи между материальной и нематериальной мотивацией сотрудников и результатами их работы. Важно, чтобы сотрудники и подразделения были наделены справедливой ответственностью за итоги своей работы, что должно повысить операционную эффективность.

Чтобы сплотить коллектив (особенно операционных руководителей), повысить осведомленность персонала о том, куда компания движется, узнать отношение сотрудников к стратегическим планам, стоит провести стратсессию.

Интересно, что во время такой стратсессии от сотрудников могут поступить оригинальные идеи, сообщения о незаметных пока, но критичных проблемах.

Даже если модель управления компании построена таким образом, что практически все стратегические решения принимает топ-менеджмент без особого участия руководителей нижних уровней, любые предложения будут ценны и полезны: к примеру, позволят учесть новые риски и скорректировать стратегическую траекторию.

Самая примитивная цель проведения стратсессии — это решить какую-либо проблему, существенно влияющую на функционирование/развитие компании.

На сессию стоит пригласить тех сотрудников, которые в своей работе сталкиваются с определенным проявлением данной проблемы. Такие сотрудники могут предложить решения проблемы по своему участку.

Во время сессии необходимо будет зафиксировать и систематизировать все предложенные решения, обсудить их и сформулировать общее решение проблемы, удовлетворяющее ключевым запросам.