Стратегия как путеводная звезда: зачем компании нужна стратегия развития?

Привет, сообщество Vc! Я Артемий Прокопенко — бизнес-архитектор, эксперт по систематизации, цифровой и финансовой трансформации, развитию и масштабированию бизнеса в сфере IT.

Активно веду Telegram-канал Артемий Про Бизнес: там я рассказываю о том, как компаниям зарабатывать больше и тратить меньше через эффективное системное управление.

Приглашаю присоединиться:

Начинаю в блоге новый большой и насыщенный очень полезным и актуальным контентом цикл статей — Стратегическое развитие бизнеса. В рамках этого цикла планирую рассказать о том, какова роль стратегии в обеспечении стабильного роста компании, для чего нужна стратегическая сессия, как к ней подготовиться и ее провести, что такое стратегическая карта компании, какова структура документа стратегии, как на практике реализовывать созданную стратегию и в целом связать стратегическое управление с операционным.

Начнем с базового вопроса — зачем нужна стратегия развития?

Если коротко:

Если подробно:

У большинства здоровых и успешных компании, стремящихся к рациональной максимизации прибыли и управляемому масштабированию, есть 2 глобальных направления работы:

- обеспечение стабильности: удержание занятой на рынке позиции — сохранение взаимодействия с действующими клиентами по согласованным условиям;

- обеспечение роста: расширение и/или углубление зоны распространения своей продукции — освоение дополнительного потенциала действующих клиентов и привлечение новых клиентов.

Оба этих направления тесно взаимосвязаны и образуют повседневную деятельность компании: долгосрочный рост невозможен на нетвердом фундаменте и в то же время такой фундамент, как чернозем, без интенсивной обработки и качественного развивающего обслуживания постепенно потеряет всю свою ценность и разрушится.

Термин «стабильный рост» как раз-таки и отражает в себе синергию данных направлений. Иными словами, стабильный рост — это последовательное, прогнозируемое и устойчивое развитие компании в контексте определенного социально-экономического ландшафта.

Такое развитие характеризуется не только увеличением финансовых показателей деятельности (к примеру, выручка, чистая прибыль, рентабельность), но и достижением значимых нефинансовых результатов в части оптимизации и модернизации процессов (то есть сокращения издержек), повышения престижности компании на рынке, удовлетворенности клиентов, расширения рыночной доли и клиентской базы и многое другое. Для каждой компании состав и приоритизация данных метрик успешности индивидуальны.

Социально-экономический ландшафт — это комбинация факторов внутренней и внешней среды компании, которая определяет применение компанией того или иного стратегического сценария своего функционирования — варианта деятельности для достижения стратегических (крупных, амбициозных, долгосрочных) целей.

Например, при высоком потребительском спросе, средней конкуренции и большом кадровом дефиците компания для получения прибыли, максимально комфортной с точки зрения издержек и дальнейшего роста, должна действовать по одному сценарию, при низком спросе и высокой конкуренции — по другому сценарию.

Конечно, все конфигурации факторов предусмотреть нереально, однако важно сосредоточить усилия на исследовании и планировании самых вероятных из них. Это позволит компании сохранить фокус на стабильном росте даже в очень непростых социально-экономических условиях.

Главное назначение стратегии — разработать маршрут, по которому компания будет двигаться от точки А (текущее состояние) до точки Б (желаемое состояние) в течение определенного периода (1-3-5-10 лет).

Логическая структура данного маршрута выглядит так: Стратегические цели (по направлениям/аспектам бизнеса) → Ресурсы (финансовые, трудовые, природные, материальные, энергетические и информационные) → Реализация (тактические мероприятия в рамках бизнес-процессов) → Результат (итог воздействия мероприятий на ресурсы) → Рефлексия (анализ соответствия результата целям).

Эта последовательность является стратегическим управленческим циклом развития, который постоянно повторяется в течение всего периода действия стратегии.

Правильный и надежный маршрут должен предполагать базовую и несколько наиболее вероятных альтернативных траекторий движения. Каждая такая траектория — это типовой сценарий выполнения стратегического управленческого цикла (комплект его итераций) в условиях воздействия на компанию конкретного набора значимых факторов внутренней и внешней среды.

Стратегия позволяет собственнику и топ-менеджменту согласовать глобальные ориентиры и приоритеты развития компании, а также сформировать ее управленческую парадигму.

Совместно с владельцем компании высшее руководство должно сформулировать стратегические цели, описать идеологический контур (талант, миссия, корпоративные ценности), определить ключевые принципы планирования и распределения ресурсов, операционной деятельности (организации бизнес-процессов), управленческого контроля и отчетности.

Иными словами, собственнику необходимо утвердить не только миссию и магистральный вектор развития компании, но и свод главных практических правил, по которым компания будет функционировать.

Благодаря стратегии руководители подразделений (направлений, проектов) и лидеры команд бизнеса смогут достигнуть единого понимания образа будущего компании, что обязательно поспособствует значительному повышению осмысленности и вовлеченности сотрудников при реализации стратегии.

При этом особенно важно фокусировать внимание руководителей на основных целях, планируемые ресурсах, ключевых промежуточных и финальных результатах трансформации компании из текущего состояния в желаемое состояние.

Область деятельности и, соответственно, зона ответственности руководителей — это конвертация запланированного объема ресурсов в требуемый результат в установленные сроки, а также сравнение плановых и фактических показателей работы, подготовка выводов, осуществление корректирующих и предупреждающих действий для следующей итерации стратегического управленческого цикла развития.

Каждый руководитель должен быть готов к процессу внедрения изменений, активному собственному участию в этом процессе, должен осознавать свою персональную ответственность и ответственность своего подразделения/направления/проекта на пути исполнения стратегии.

Разработка стратегии — это отличный способ обнаружить и проанализировать в бизнес-процессах компании узкие места, ограничивающие эффективность и тормозящие работу, а также точки роста, которые в перспективе могут стать опорой для модернизации.

Для того чтобы выявить проблемные и перспективные зоны, необходимо посмотреть на бизнес-процессы под разными углами — собрать мнения от разных лиц, задействованных в процессах: владельцев, ключевых исполнителей, пользователей (потребителей) результатов.

Каждый участник подобного обследования должен иметь возможность высказать свою позицию относительно достоинств и недостатков процесса. Важно, чтобы участник не только подчеркивал недостатки, но и предлагал какие-то свои идеи по их устранению, а также описал свое видение оптимизации всего процесса или отдельных его участков/элементов.

Собранная с помощью такого подхода информация позволит сконструировать полноценный портрет процесса и на его основании в контексте сценариев (гипотез) стратегии подготовить варианты ликвидации узких мест и использования потенциала точек роста.

Традиционно при разработке стратегии проводят SWOT-анализ бизнеса: определяют слабые и сильные стороны компании по сравнению с конкурентами (изучение внутренний среды компании), а также возможности и угрозы на рынке (изучение внешней среды компании).

Основная цель SWOT-анализа — разработка маркетинговой стратегии компании как комплексного плана и методики привлечения клиентов и освоения их потенциала (финансового и нефинансового характера).

Маркетинговая стратегия устанавливает модель позиционирования компании на рынке: расчет объема рынка, расчет релевантного текущего и потенциального спроса (особенно значимо — прогнозирование тенденций на рынке, которые могут повлиять на спрос), описание сегментов целевой аудитории, каналов, инструментов и механизмов продвижения продукции, принципов работы с конкурентами.

В конечном счете все это позволит сформировать/актуализировать уникальное торговое предложение (УТП) компании. УТП ярко демонстрирует идентичность продукции (отдельных ее свойств продукции, аспектов приобретения или эксплуатации), выгодно отличающую ее от аналогичной продукции конкурентов.

С помощью грамотно подготовленной прозрачной и реалистичной стратегии, содержащей обоснованный цифрами прогноз (гипотезы, сценарии) устойчивого и управляемого развития компании, можно будет заинтересовать инвесторов и получить необходимое финансирование и другие ресурсы.

На самом деле, привлечение инвестиций — это отдельный аспект/раздел стратегии, в котором классифицируются и оцениваются инвесторы, способные обеспечить ресурсами реализацию стратегии (например, банки, частные инвесторы, венчурные фонды).

Оценку инвесторов стоит производить по следующим основным критериям:

Конечно, здесь, как и в дорожной карте развития бизнеса, важно предусмотреть разные сценарии инвестирования — комбинации разных типов инвесторов и условий инвестирования.