3 тренда в тренинговом и консалтинговом бизнесе

Интервью с д-ром Надей Жексембаевой (Nadya Zhexembaeva), США — основателем Reinvention Academy, ученым, бизнес-консультантом, предпринимателем, TED-спикером, автором бизнес-бестселлеров. В нем она рассказала об основных трендах на рынке тренинга и консалтинга, которые угрожают традиционным продуктам и бизнес-моделям.

Альберт Тютин: Надя, в недавнем прошлом ты сама владела консалтинговой компанией. Можешь рассказать о ней пару слов?

Надя Жексембаева: до 2007 года я с головой была погружена в науку и в качестве профессора вела полноценную исследовательскую деятельность в академической среде – меня волновали вопросы устойчивого развития организаций и систем. И параллельно преподавала на программе Executive MBA.

Но в 2007 году один из моих студентов – владелец и CEO крупной компании в Словении – сказал во время лекции:

«Я вам почти поверил, но есть одна проблема – вы никогда не работали в бизнесе. Вот как поработаете, тогда с вами будет легче разговаривать».

Он же стал нашим первым клиентом. Можно сказать, мы создали консалтинговую компанию специально под него. Все случилось настолько спонтанно, что, когда мы пришли ее регистрировать, у нас даже не было названия.

В 2007 году мы создали компанию, в 2014 году мы уже не могли принимать новых клиентов – наш портфель заказов, несмотря на высокий чек, был забит на 1,5 года вперед. Специализация – кризис-менеджмент. Мы поняли, что, с одной стороны, не можем брать новые контракты и обеспечить всех желающих (полтора года ожидания для компании в кризисе – это почти гарантированная смерть), с другой, что наш подход не масштабируется. Дело в том, что то, что сегодня нужно масштабировать, масштабированию не подлежит, а то, что подлежит, масштабировать, наоборот, уже не нужно. Об этом я расскажу подробнее.

А.Т.: И ты приняла решение закрыть консалтинговую компанию?

Н.Ж.: Да. Я пришла к мультинаправленности – у нас сейчас группа компаний, которая занимается разными вещами, а консалтинг мы убили на корню. Даже когда нас просят старые друзья, мы, за очень редким исключением, отказываемся.

Первый сигнал, благодаря которому я поняла, что пора что-то менять, пришел изнутри. Он заключался в том, что я была безумно уставшей. Я проводила более двухсот дней в году с клиентами в разных уголках мира, мало времени уделяла себе и семье.

То же самое происходило и с опытными членами моей команды. Они больше не хотели брать контракты – им уже были не нужны ни деньги, ни масштаб проектов, ни уровень заказчиков. Их невозможно было удивить или заставить. А неопытная молодежь, с одной стороны, была не способна справляться, а с другой стороны, не хотела работать в таком ритме и в таких объемах. Старая добрая модель консалтинга – набирать лучших студентов и упахивать их чуть ли не до смерти – разваливалась на глазах. Это заставило меня остановиться и подумать о том, что происходит. Я начала целенаправленно общаться с владельцами и CEO консалтинговых компаний, чтобы понять, что они думают о происходящих изменениях. Это позволило увидеть несколько основных трендов.

Н.Ж.: Почти весь современный консалтинговый и тренинговый бизнес строится на идее того, что у него есть ответ. Или что у него есть методология, позволяющая через качественный анализ этот ответ найти. Я сейчас не говорю про некачественных консультантов. Речь именно про людей, действительно разбирающихся, академически подкованных, прошедших большую школу жизни. Но даже у них все еще подразумевается, что можно сделать некий набор действий, или привнести свой накопленный опыт, интеллектуальный багаж и набор кейсов, и это в совокупности даст правильный ответ. Но такой подход замечательно работал в прошлом веке.

Те, кто знаком с моими исследованиями, знает, что я изучаю длину циклов жизни компании. Средняя длина цикла бизнеса в 20 веке была 75 лет. Пересобираться, адаптировать, пробовать что-то новое, нужно было раз в 40 лет, в середине цикла. Поэтому можно было иметь один ответ, одну методологию, одну школу мысли, один подход и его масштабировать, буквально штамповать от проекта к проекту.

У меня был смешной разговор с партнерами McKinsey в Лондоне, которые сказали, что они не берут новый проект, если они, выходя из офиса клиента и садясь в такси, не знают, какой шаблон будут использовать для его реализации.

А.Т.: Я это вижу на примере модели «5 шагов продаж», которая все еще must have, несмотря на то, что была описана почти 100 лет назад – в 1925 году, когда рынки были дефицитными, информация была только у продавцов, да и поведение покупателей было совершенно другим. Сегодня она больше вредит продажам, а работа по ней воспринимается как навязывание, но ее продолжают «натягивать» на разные бизнесы, без оглядки на произошедшие изменения.

Н.Ж.: Миф, что есть где-то готовый ответ, и сложность лишь в том, чтобы его найти, очень живуч. Это как менталитет, как способ восприятия мира, но мира стабильного и немногосложного.

Вспомните, как мы жили в прошлом веке. Доминировали локальные рынки, на которые конкуренты из других стран практически не могли пробиться. Цена входа на рынок была очень высока, причем не только по финансовым причинам, но и по регулятивным, экономическим, культурным, политическим, в конце концов (один железный занавес чего стоил). Сегодня же мы конкурируем со всем миром. Не только со «старичками», но и с молодежью, которая выстреливает решения и советы со скоростью пулемета. Мир стал многосложным и безумно динамичным. В этих условиях мои же решения, которые работали для меня самой еще два года назад, сегодня могут меня убить. Как я могу давать готовые ответы своим клиентам, если они перестали работать даже для меня?

Но этот убеждение, что есть лучшая практика, лучшие кейсы, до сих пор дает иллюзию, что просто можно найти золотой ключик. А его больше нет. Никто не знает ответ. Любое обещание дать точный прогноз можно смело отнести к категории «насмеши бога». В крупных компаниях, с которыми я общаюсь, консультант, который утверждает, что знает ответ, сегодня воспринимается как шарлатан.

С точки зрения консалтинга это означает, что вместо готового решения мы начинаем предлагать процесс, который позволит его найти. Это два совершенно разных ценностных предложения, с различными рисками, договорами, условиями оплаты. А сам ты сталкиваешься с этим трендом?

Альберт Тютин: Конечно. Скажу больше – после того, как в 2019 году ты познакомила меня с синдромом Титаника и идеей пересборки, я осознал, что будущее тренингов продаж в существующем виде довольно туманное – именно потому, что время готовых решений уходит. Поэтому в своей работе я сместил акцент на то, что у меня получается лучше всего – на разработку и пересборку технологий продаж. Так появился Хакинг продаж. Да, компании постепенно осознают, что прежние технологии продаж перестали работать. Но они все еще ждут готовых проверенных решений, поэтому перед стартом проекта я объясняю, что их нет. Даже совсем свежие кейсы с того же рынка – это лишь гипотезы для аналогичных проектов, которые обязательно нужно проверять.

Совсем свежий пример – еще 2-х лет не прошло, как я делал ТО технологии продаж кровельных и фасадных материалов для своего постоянного клиента. Только что закончил проект для нового клиента с этого же рынка – технология продаж обновилась минимум на 30%

Как консультант я гарантирую лишь, что с помощью своей методологии мы создадим прототип технологии продаж – с учетом всех изменений в поведении как клиентов, так и сейлзов. Что этот прототип мы обязательно протестируем и докрутим во время пилотного проекта (это снижает риски неудачу и стоимость попытки). Что мы будем целиться в улучшение целевых показателей, но гарантировать, что они точно изменятся на те же 30%, я уже не могу.

Н.Ж.: Итак, раньше мы продавали ответ, сегодня мы продаем поиск ответа. Перейдем ко второму тренду. Если говорить о старом мире, длинных циклах, понятной ситуации на рынке, благодаря которой мы могли заключать 3-хлетние контракты с фиксированными ценами, то их время давно прошло. Но это также было временем узкой специализации, когда можно было владеть одной методологией и раз за разом делать что-то одно, и всех это устраивало.

Сегодня специализация умирает: теперь ты должен быть всем понемножку – и консультантом, и коучем, и бизнесменом, и коммуникатором, и тренером-ментором. То есть с точки зрения методологии у тебя должен быть широкий и разнообразный инструментарий. Фактически, ты превращаешься в системного интегратора, который сплавляет разные инструменты и интерфейсы и превращает это в единое решение.

Со стороны тематики то же самое – когда я захожу в проект, я не знаю, какая проблема вскроется – в финансах, маркетинге, операционном управлении, в HR, продажах или управлении рисками – нет никакой определенности в том, чем мы будем заниматься. И поэтому надо любить бизнес как институт человечества и воспринимать его как единый механизм создания ценности.

Я часто пересекалась с консультантами, которые занимаясь, например, стратегией, говорили: «Я вам создам классную стратегию, но за реализацией – это не ко мне». И наоборот, те, кто занимается реализацией – проектные менеджеры, консультанты по управлению изменениями или организационному развитию – обожают людей, процессы, красивые таблички и соответствующий софт, но ненавидят деньги и вообще не хотят про них думать. Как можно заниматься людьми, не понимая денег? Как можно заниматься деньгами, не понимая людей?

Идея, что можно жить в своей маленькой ракушке и продолжать делать что-то одно, умирает. Это здорово добавляет нам стресса, потому что нужно постоянно развиваться и учиться, а этого не хочется. Какие-то 20-летние тебе рассказывают про новые бизнес-модели, а ты рядом с ними чувствуешь себя идиотом. Конечно, это очень некомфортно.

За очень маленьким исключением будущего у специализированного консалтинга, тренинга и коучинга я не вижу. Даже если вы видите свое выживание в больших контрактах, со стороны компаний уже нет узкого запроса на что-то одно – они хотят смесь тренинга и консалтинга, тренинга и коучинга, коучинга и консалтинга. И не готовы вас нанимать, если вы не готовы развиваться и адаптироваться. Как у тебя это проявляется?

А.Т.: Мне, что называется, повезло – я любопытен от природы, поэтому на бизнес всегда смотрел с разных сторон. Были вещи, в которые я сознательно не погружался – например, управление финансами. Но в остальном кругозор довольно широк, и я привык смотреть на бизнес как на систему по генерации ценности. Мои проекты создаются на грани маркетинга, продаж, управления изменениями, HR, оперативного управления.

Вижу, что заказчикам сегодня недостаточно тренинга и консалтинга ради процесса – им нужен результат, решение конкретной задачи или проблемы. Например, не нужен просто тренинг продаж – нужно увеличить конверсию на входящих обращениях. А здесь и работа с упаковкой продукта, и пересборка стандартов продаж, и тренинг сейлзов, и подготовка проектной группы, которая будет реализовывать изменения, и налаживание операционного контроля, и пересмотр системы отчетности, и пересмотр системы мотивации, и трекинг. Плюс коучинг первого лица и РОПа, плюс трансформация мышления сейлзов.

Да, несмотря на то, что я много учусь, все равно регулярно упираюсь в то, что чего-то не знаю и не умею. Мой путь – это путь коллабораций. У меня все в порядке с нетворкингом, поэтому я знаю, с чьей помощью можно восполнить ту или иную экспертизу.

Н.Ж: И ты сразу подвел нас к третьему тренду. Идея, что мы конкурируем друг с другом, уходит, причем не только в консалтинге. Посмотрите, что происходит с вакциной от коронавируса. Самые большие конкуренты, которые раньше ничего бы не делали вместе, сегодня все коллаборируют, потому что других вариантов нет. То же самое в консалтинге: мы уходим от конкуренции к тому, что американцы называют coopetition – смесь коллаборации и конкуренции. Это здоровое продуктивное состояние, в котором партнеры и кооперируются, и постоянно друг друга «пушат».

В нас долго внедряли миф, что выживает сильнейший. Но биологи уже давно доказали, что это неправда. Экосистеме помогает выживать кооперация. В этом плане у меня вызывает большой скепсис идея что-то скрывать от других, в т.ч. защищать свои авторские права. Во-первых, в современном мире уже нет почти ничего авторского – мы все поделились почти всем, мы просто по-другому расставляем акценты. В этом смысле мои методики нисколько не уникальны. Самое главное в моей методике – разрешить другим придумать что-то свое и показать, как это можно сделать. И порадоваться за них, когда они изобретут что-то свое. В существующем мире полно проблем, которые нужно решать. Вот только мы не пытаемся их решать, мы пытаемся продать свои старые наработки. Конечно, их никто не хочет покупать

Во-вторых, те, кто хочет украсть, украдут, и у меня не хватит ни времени, ни сил, чтобы защищать свои разработки. Иначе я буду жить в судах по всему миру. Моя стратегия защиты в другом. Для начала, я в открытую даю все права на свои разработки. Ты это знаешь, поскольку ты выпускался у нас на Сертификате – ты сертифицированный практик пересборки международного уровня – и у тебя с Сертификатом пришла пожизненная лицензия на использование материалов и инструментов. Кроме того, я бегу быстрее, чем все остальные. Сегодня я работаю над продуктами и методиками, о которых все остальные узнают только через 2-3 года. Кто со мной сможет конкурировать в новом инструменте? Правильно, никто. У моей канвы гибкого планирования STELLAR до сих нет конкурентов. Когда кто-то придумает что-то лучше – это будет классно, потому что у меня уже будет следующая модель

А.Т.: Я тоже заметил тренд к объединению. Уж насколько тренеры по продажам всегда были в конкурирующих отношениях, а два года назад объединились в чат «Братство продаж». Это еще не сообщество, а только его прообраз, но в нем мы общаемся, спрашиваем друг у друга советы, делимся контрактами, объединяемся на проекты. Еще 5 лет назад такое было сложно представить. Говоря про себя – мои проекты сейчас на 80% - это коллаборации.

Н.Ж.: Давай резюмируем. Я не вижу никаких предпосылок к возврату прежнего мира – локального, предсказуемого, с низкой скоростью перемен. Мы – консультанты и тренеры – вынуждены меняться вслед за всем остальным миром. Три главных, на мой взгляд, тренда, которые трансформируют рынок тренинга и консалтинга:

1. Переход от продажи готовых ответов к продаже поиска ответов.

2. Уход от узкой специализации к функции системного интегратора разных методик и функциональных направлений.

3. Делать это лучше всего через coopetition: сочетание коллаборации и здоровой конкуренции.

Чтобы выживать и успешно развиваться в этом мире, необходимо уметь постоянно пересобирать – себя, свои продукты, свою бизнес-модель и компанию. Пересборка – умение адаптироваться и выживать в условиях постоянных изменений – сегодня становится таким же базовым навыком, как умение читать и писать. Поэтому мы и запустили «Академию пересборки», а с началом пандемии она начала работать и на русскоязычном пространстве. Впрочем, наше время подходит к концу, поэтому давай о пересборке поговорим в другой раз