Слабоумие и отвага: почему большинство стартапов не проходят долину смерти

В бизнес-среде есть расхожая фраза, что 90% стартапов закрываются в первый год (в реальности этот период может быть чуть дольше — до трех лет). Разбираемся, почему так происходит и действительно ли стоит «бросаться на амбразуру» не смотря ни на что, следуя красивому примеру Цукерберга.

Происходит это обычно на этапе долины смерти — периода в жизненном цикле компании, когда продажи не покрывают расходов, а до новых инвестиций еще нужно пройти большой путь, чтобы подтвердить бизнес-модель и есть серьезный риск, что первичные инвестиции или запал закончились, а до устойчивой модели дожить не удалось. Причины могут быть самыми разными, но корни большинства ситуаций кроются в популярной предпринимательской установке: «желание, энергия и упорство — ключевые составляющие успеха, не нужно долго запрягать, разобраться можно будет по ходу дела, главное — не отступать». На мотивационных тренингах эта формулировка обычно звучит даже более красиво, но по своей сути она представляет собой принцип «слабоумие и отвага» (или stay foolish — «не признавай сомнения») — совет броситься на амбразуру, не изучив поле боя.

Эту установку часто пытаются подтвердить такими успешными кейсами, как история Facebook. Казалось бы, отличная иллюстрация: студент частной школы запустил сайт для оценки студенток Гарварда, но благодаря его упорству проект превратился в крупнейшую социальную сеть в мире. Но это ложная логика: такой пример — одно из единичных исключений. В большинстве же случаев начинать что-то, вооружившись лишь голым энтузиазмом — верный способ пополнить собой число жертв долины смерти и кладбища инвестиций.

Никогда не бывает достаточно просто идеи, какой бы перспективной она не казалась. Если говорить про Россию, здесь особенно сложно продать просто «потенциальный проект», игрокам на рынке приходится труднее. Когда бизнес уже «летит» — очень просто продлить в голове графики выручки/прибыли и получить необходимые цифры.

Тем, у кого не смотря на все это, действительно есть только идея, нужно действовать одним из следующих способов:

1) Упор на демонстрацию референса из за границы: объяснить и доказать, почему наш рынок достаточный для вашего бизнеса;

2) Целенаправленно брать немного и на «пилот» — только для клиента это лотерейный билет;

3) Если инвестор профильный — показывать выдающиеся внутренние метрики — сколько клиентов продолжает пользоваться сервисом, как они начинают платить и так далее. Это те подводные част айсберга, которые могут быть триггером для инвестора. Возможно, он хочет стать самым прозорливым и выловить компанию еще до того, как про нее все стали говорить. Если с этим сложно, тогда имеет смысл показывать другие метрики — сколько всего клиентов в воронке, как они возвращаются, насколько долго остаются, какая воронка привлечения.

Все это поможет приоткрыть завесу успешного будущего стартапа и убедить в его наступлении инвесторов.

Один мой знакомый предприниматель рассказывал, как на стадии долины смерти ему пришлось заложить свою квартиру, чтобы погасить долги компании. Для него этот поступок выглядит героическим: как-никак он пожертвовал личным во благо бизнеса.

По моим оценкам, примерно девять из десяти стартапов, не прошедших долину смерти, делались людьми, которые не понимали, как будут побеждать, за счет чего продавать свою идею, хватит ли их усилий. Чтобы пережить этот этап, нужно еще на старте уметь ответить на ряд вопросов, и главный из них — какое у вашего стартапа конкурентное преимущество и является ли оно весомым для клиентов.

Двигателем прогресса должен быть не энтузиазм основателей, а что-то более осязаемое. Так, если говорить о крупнейших игроках в онлайн-образовании, у Skillbox это было умение продавать и классный контент от партнеров, а GeekBrains делали мастера в программировании, которые понимали, как этому учить. Нынешним EdTech-проектам таких преимуществ будет уже недостаточно: придется пробить все возможные медийные барьеры. Аргумент «мы будем хорошо учить» не работает для быстрого масштабирования, а длинных денег на рынке очень мало. Если же искать новую нишу — как правило, все упирается в емкость рынка: если курс рассчитан на домохозяек, проживающих на шестнадцатом этаже с двумя котами, шансов выжить у него очень мало.

Второй важный вопрос для фаундера — для чего он вообще запускает бизнес и есть ли для него место на рынке. Это еще одна частая ловушка долины смерти: часто люди идут в предпринимательство просто чтобы заниматься тем, что им нравится. К примеру, человек любит программировать сложные продукты и хочет сделать на этом бизнес — но для его продукта нет рынка. И тогда можно прикладывать сколько угодно усилий для развития проекта — он обречен навечно остаться в долине смерти.

Подобных вопросов на проверку знания рынка и продукта может быть много: например, какая расстановка сил в сегменте, в чем сильные и слабые стороны конкурентов, на чем строится ваше ценообразование и так далее. Но хочется отдельно упомянуть еще один важный момент — достаточно ли у основателей экспертизы в той нише, где они работают. Нельзя открывать пиццерию, не разбираясь в итальянской кухне, и продавать SMM-услуги, если вы никогда не занимались продвижением в соцсетях — даже когда вы собираетесь делать это силами наемных сотрудников. Чтобы развивать стартап, нужно свободно ориентироваться в отрасли — или как минимум найти партнера с нужной экспертизой.

Есть два основных способа пройти долину смерти, и оба рабочие: пролететь или проползти. Объясню на примерах: когда я запускал онлайн-школу EBAC в Бразилии, я решил опереться на существующий бренд и найти партнера — благодаря этому проект быстро выстрелил, а долину смерти удалось пройти за три месяца. Второй подход выбрала одна рекрутинговая компания, в которую я инвестировал. Ее бренд раскручивается достаточно медленно, как и продажи, поэтому мы нашли компанию-партнера, которая согласилась взять на себя всю операционную работу. Тем самым мы срезали ежемесячные расходы на зарплаты почти до нуля, поскольку этим занимается партнер — и благодаря этому получили возможность не спешить и развивать проект в части роста постоянных затрат постепенно, пока не появится уверенный рост выручки.

Оба подхода имеют право на жизнь, но перед стартом бизнеса важно понимать, какой из них вы возьмете на вооружение. Кроме того, придется продумать, за счет чего стартап взлетит, если вы выберете первый путь, и как вы будете сокращать расходы, если решите пойти по второму.

Финансы, вернее, их нехватка — краеугольный камень долины смерти, поскольку это прямая причина гибели стартапов. И это естественно, поскольку цикл окупаемости может быть очень долгим, а расходы будут всегда. Поэтому в идеале на старте нужна финансовая подушка минимум на девять месяцев: около полугода уйдет на развитие проекта и еще три месяца — на поиск первых инвесторов или очередного раунда.

Но самый популярный способ решить проблему финансирования — это, конечно, инвестиции. Здесь есть свои нюансы: так, российские венчурные фонды, пороги которых подолгу обивают стартапы, обычно довольно медлительны и, как правило, интересуются уже подтвержденными бизнес-моделями. Намного больше шансов на успех дают так называемые «ангельские» клубы вроде Angelsdeck, где часто даже очень слабые проекты, в которые не стали вкладываются профильные инвесторы, ухитряются получить деньги. Сравнительно небольшие инвестиции, до 300 тысяч долларов, быстрее и проще привлечь именно в таких клубах — поскольку общая сумма делится между несколькими инвесторами, и вклад каждого получается вполне посильным.

Но случаются ситуации, когда пройти долину смерти невозможно. Есть несколько признаков, сигнализирующих о том, что нужно остановиться — и важно уметь вовремя их увидеть, чтобы не пытаться пробить стену головой: она пригодится в новых начинаниях.

Во-первых, это нужно делать в том случае, когда окончательно пропадает интерес и запал: если заниматься проектом больше не хочется, ничего хорошего из него уже не получится. Второй сигнал к отступлению — когда окружающие вас люди не «покупают» вашу мотивацию, поскольку в продукт не верят ни они, ни вы сами.

Еще один характерный симптом связан с финансами. Есть классическая ошибка: закрывать проект в тот момент, когда заканчиваются деньги. Как правило, при этом у компании остаются определенные обязательства по выплатам: это зарплаты сотрудникам, стоимость аренды, долги поставщикам — а финансов на все это уже не остается. Все это прямая дорога в скандальные и шумные закрытия компаний, поэтому останавливаться нужно раньше — когда расходы на уже существующие обязательства превышают объем имеющихся денег.

Наконец, еще один важный признак нежизнеспособности стартапа — когда долгое время не растет ни один из параметров. Это не обязательно продажи: во многих нишах цикл сделки может быть очень долгим — но, например, вверх может идти узнаваемость бренда, вовлеченность людей, количество обращений и другие ключевые метрики. Если так происходит — это повод побороться, но когда проект стагнирует во всем, пора задуматься об отступлении.

Что бы там ни говорили мотивационные спикеры, одного рвения и веры в себя для бизнеса недостаточно. На старте всегда должно быть четкое представление, что и как вы собираетесь делать и за счет чего будете развиваться. По ходу ваш план, скорее всего, поменяется — но это нормально: так, YouTube изначально создавался как видеохостинг для знакомств. а GoPro — как камера для серфинга. Но всегда важно иметь первоначальная реалистичная программа. Помимо того, что она повысит шанс успешно пройти долину смерти, это может стать серьезным аргументом в вашу пользу во время питча инвестору — как доказательство, что стартап будет расти не за счет одного лишь энтузиазма. Кроме того, этот план желательно заранее «обтесать» об экспертов рынка: если вашу идея плохо «покупают», скорее всего, стоит ее изменить.

Соблюдение этих условий может увеличить вероятность успеха процентов до пятидесяти. При базовых же десяти процентах проще пойти наемным сотрудником и строить карьеру топ-менеджера — поскольку в России средний предприниматель зарабатывает меньше, чем мог бы зарабатывать в крупной компании.

К сожалению, многие идут в бизнес просто от неспособности делать что-то другое и устроиться в серьезную компанию с высоким отбором. Я сам пережил такую ситуацию после вуза: из-за отсутствия опыта работы меня не брали туда, куда хотелось — поэтому я решил открыть свое агентство, чтобы стать самому себе хозяином. В итоге я, конечно, не знал, что делать с этим бизнесом и как его развивать выше понятного мне предела, но к счастью, смог продать его в РБК.

И уже в РБК я осознал, как важен опыт работы в профессиональной команде (что обычно называют «по найму» или «на дядю») перед запуском своего бизнеса. Там я впервые встретился с действительно потрясающими специалистами и понял, что проблема маленьких стартапов — то, что им такие люди недоступны, поэтому привлекать их надо любой ценой. Это знание позволило мне в своих следующих проектах подбирать очень сильную команду. В РБК я научился защищать и аргументировать свою позицию, общаться с людьми, не вешать сотрудникам лапшу на уши и многое другое, что потом успешно применял для развития своего бизнеса.

Я часто встречаю руководителей стартапов в возрасте от 25 до 30 лет, которые ни разу долго не работали в серьезной компании — и обычно у таких людей в голове явный недостаток структурности, представления о нужном уровне квалификации, а подчас полный хаос. Исключения бывают: как правило, если до этого у человека уже был успешный бизнес — но редко. Пройти долину смерти можно лишь с помощью опыта, четкого плана действий, знания рынка и продукта. Энтузиазм, энергия и упорство, когда они ничем не подкреплены, увы, бесполезны.

Когда задаю себе вопрос, хочу ли делать проект и верю в него, стараюсь смотреть как типичный инвестор, рассуждая так: «пилот» обязательно должен делаться на свои деньги основателей, сам проект — адресовать реальные проблемы, а не быть творческой самореализацией. Спросите себя:

#стартапы #долина_смерти